行業(yè)整合的愿望已經(jīng)強(qiáng)大到不可抵抗

全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展其實(shí)就是一部整合史，中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的整合是時(shí)代的潮流和趨勢(shì)，而整合正是科倫不斷壯大的發(fā)展觀和方法論。

諾貝爾經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)獲得者喬治·斯蒂格勒指出沒有一個(gè)美國(guó)大公司是靠自己的內(nèi)部擴(kuò)張壯大起來(lái)?？v觀全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史其實(shí)就是一部宏大的整合史：2003年輝瑞以600億美元并購(gòu)法瑪西亞，成為全球制藥領(lǐng)袖；2004年賽諾菲638億美元并購(gòu)安萬(wàn)特成為歐洲冠軍；2009年羅氏以468億美元收購(gòu)基因泰克，成為全球制藥界新產(chǎn)品持續(xù)發(fā)展的典型；2011年賽諾菲200億美元收購(gòu)健贊后，全世界都在關(guān)注它能否超越輝瑞。戰(zhàn)略性重組之所以成為當(dāng)今產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，最重要的原因是它可以在資源約束日益加劇的今天，最大限度的獲取創(chuàng)新技術(shù)與人才，提高企業(yè)參與全球競(jìng)爭(zhēng)能力，并且降低經(jīng)營(yíng)成本和交易費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有效燙平經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和單一競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)。

在中國(guó)，1978年至今的30多年里，制藥企業(yè)暴漲至7000多家，這個(gè)數(shù)量是美國(guó)制藥企業(yè)的10倍。“要想富，開藥鋪”、“當(dāng)縣長(zhǎng)，辦藥廠”，在這樣急功近利的口號(hào)渲染和推波助瀾之下，中國(guó)幾乎每個(gè)縣都有自己的小藥廠，直接后果是低水平重復(fù)、產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩，大量的資金淪為沉默成本。當(dāng)下，醫(yī)藥行業(yè)的產(chǎn)能利用率最高的是大輸液，但大輸液還不足72%，水針劑不足50%。新版GMP改造以后，情況不但不會(huì)好轉(zhuǎn)，我個(gè)人認(rèn)為情形會(huì)更加的惡化，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)都希望利用這次機(jī)會(huì)擴(kuò)大規(guī)模，從而依靠?jī)?yōu)勢(shì)的規(guī)模勝出，結(jié)果陷入集體不理性。如此囚徒困境，令人情何以堪。

最新數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)制藥前10強(qiáng)占總體醫(yī)藥市場(chǎng)份額的15.2%，而美國(guó)制藥前10強(qiáng)的這一數(shù)字為52.3%。過(guò)于分散的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)后面是一大批毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)制藥企業(yè)，在產(chǎn)品研發(fā)、環(huán)境保護(hù)方面幾乎無(wú)力投入。對(duì)內(nèi)造成極度的資源耗費(fèi)，對(duì)外則各行其是，使出口產(chǎn)品完全喪失了應(yīng)有的話語(yǔ)權(quán)。犧牲勞動(dòng)權(quán)益，危害生態(tài)環(huán)境的惡性發(fā)展模式已經(jīng)不可持續(xù)，一場(chǎng)深刻的自我調(diào)整在等待著我們所有的中國(guó)制藥企業(yè)。

2012年全球制藥前三強(qiáng)——輝瑞、諾華、默沙東，他們的銷售收入，研發(fā)投入和凈利潤(rùn)合計(jì)分別為1630億美元、237億美元、309億美元，而中國(guó)醫(yī)藥上市公司競(jìng)爭(zhēng)力20強(qiáng)企業(yè)銷售收入和凈利潤(rùn)分別只有370億美元、26.5億美元，研發(fā)投入總額更加慘不忍睹，幾乎可以忽略不計(jì)。這些判若云泥的差距不得不使我們對(duì)現(xiàn)行的政策進(jìn)行深刻反思。更加令人憂慮的是，安徽模式的瓦解并沒有促使啟動(dòng)藥品招標(biāo)的新思路，各地政府仍在抱殘守缺，堅(jiān)持唯最低價(jià)是取的僵化思路。他們現(xiàn)在不大理會(huì)藥品作為特殊商品，制藥企業(yè)只有通過(guò)正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)才能夠獲取回報(bào)，才能夠構(gòu)建創(chuàng)新能力，這樣一種市場(chǎng)邏輯。有關(guān)部門對(duì)市場(chǎng)的干預(yù)完全沒有檢討，政府招標(biāo)對(duì)藥企的步步緊逼沒有松懈，各地沒有任何改善跡象，這些都在嚴(yán)重扭曲市場(chǎng)配置資源的基礎(chǔ)性作用，無(wú)論是行業(yè)協(xié)會(huì)還是人大代表、政協(xié)委員都沒有能夠形成有效的博弈制衡，在和權(quán)力的較量中屢屢感到無(wú)盡的失意。中國(guó)制藥企業(yè)完全處于人為刀俎我為魚肉，任人宰割的境地，這就是中國(guó)制藥的現(xiàn)狀，四面楚歌，進(jìn)退失據(jù)，面對(duì)如此困境，行業(yè)整合已然不可避免，中國(guó)制藥工業(yè)必須改變一盤散沙的格局，要進(jìn)入整合之路，明智的企業(yè)家們基于本能就會(huì)清楚這一點(diǎn)。

1992年科倫就踏上了整合的漫漫長(zhǎng)路。當(dāng)同行們還在辦公室里循規(guī)蹈矩的討論做方案，還在為兩年還是兩年零一個(gè)月收回投資的細(xì)枝末節(jié)爭(zhēng)論不休的關(guān)鍵時(shí)刻，科倫積極迅猛凌厲，三個(gè)月的產(chǎn)業(yè)強(qiáng)行軍，科倫三發(fā)三中連續(xù)兼并，昂首進(jìn)入中國(guó)輸液行業(yè)的第一方陣?？苽愒?jīng)一度被看成“問題兒童”，它打破了大輸液企業(yè)的傳統(tǒng)格局，過(guò)去大輸液企業(yè)的運(yùn)行模式是輻射狀的，其競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)隨著放射半徑的增加而成為強(qiáng)弩之末，而科倫是網(wǎng)狀發(fā)展，以星星之火形成燎原之勢(shì)，形成跨區(qū)域的矩陣結(jié)構(gòu)，如今從白山黑水到洞庭湖畔，從天府之國(guó)到彩云之南，科倫32家生產(chǎn)基地遍布全國(guó)14個(gè)省區(qū)，科倫產(chǎn)業(yè)布局成功克服生產(chǎn)基地與目標(biāo)市場(chǎng)運(yùn)距遙遠(yuǎn)的剛性缺陷，為公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)張和市場(chǎng)份額的穩(wěn)步增長(zhǎng)奠定了堅(jiān)實(shí)的根基。

今天，科倫已經(jīng)具備高端制造和新型材料的雙重盈利能力，占據(jù)了技術(shù)創(chuàng)新和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略高地，并以年產(chǎn)銷36億瓶（袋）的巨大規(guī)模設(shè)置了難以逾越的行業(yè)門檻，成為和跨國(guó)公司在本土市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)對(duì)話的主導(dǎo)力量。在幾近到達(dá)企業(yè)橫向整合的邊界之后，科倫又開始潛心求索新的發(fā)展路徑，啟動(dòng)了行業(yè)的縱向整合，即在全國(guó)進(jìn)行抗生素全產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略性布局?？v觀世界，資源對(duì)一個(gè)國(guó)家，對(duì)一個(gè)民族而言具有終極的意義，誰(shuí)擁有資源，并能夠?qū)Y源進(jìn)行創(chuàng)新性的開發(fā)和利用，誰(shuí)就擁有話語(yǔ)權(quán)，誰(shuí)就掌握了未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。當(dāng)抗生素行業(yè)的整合完成以后，科倫的綜合實(shí)力無(wú)疑將會(huì)有一個(gè)重大的跨越。從經(jīng)濟(jì)意義上來(lái)看，行業(yè)橫向整合的目的是通過(guò)提高行業(yè)的集中度來(lái)加速對(duì)不具競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的淘汰，并通過(guò)水平分工的合作體系，減少供求的相對(duì)失衡，借此提高企業(yè)的整體盈利能力。而對(duì)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合或稱做垂直整合，目的則是讓各種生產(chǎn)要素在企業(yè)內(nèi)部快速的循環(huán)，有效的降低交易成本，從而形成顯而易見的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和成本效益優(yōu)勢(shì)。

17年來(lái)，科倫在產(chǎn)業(yè)橫向、縱向的整合上都進(jìn)行了異乎尋常的努力，在無(wú)數(shù)次的實(shí)踐中逐漸形成了自己的整合邏輯。整合是企業(yè)的最高戰(zhàn)略，在這個(gè)問題上公司非常堅(jiān)決，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理必須親自領(lǐng)導(dǎo)整合全過(guò)程，排除干擾，實(shí)行堅(jiān)決和必要的變革，在勾畫遠(yuǎn)景和系統(tǒng)重構(gòu)之間保持平衡，以完成被兼并企業(yè)在管理、品牌、渠道等方面的全面整合。然后再把管理的戰(zhàn)略責(zé)任移交給忠誠(chéng)執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)，讓他們實(shí)施制定的戰(zhàn)略行動(dòng)。兵貴神速，整合過(guò)程要迅速完成，關(guān)鍵是要以改善與商業(yè)伙伴的整體關(guān)系和將資源與資產(chǎn)進(jìn)行最優(yōu)化的組合這兩種方式盡快釋放資金潛能?？苽愒谡线^(guò)程中最重要的兩個(gè)目標(biāo)是總部對(duì)關(guān)鍵資源的絕對(duì)控制，和對(duì)營(yíng)銷市場(chǎng)完全垂直化的管理。如何才能釋放資產(chǎn)負(fù)債表中隱形的現(xiàn)金儲(chǔ)備，以時(shí)間換取空間，以空間換取利潤(rùn)。當(dāng)然，在快速并購(gòu)整合的過(guò)程中，要把清晰的判斷和正確的決策變成預(yù)期的結(jié)果，沒有團(tuán)結(jié)的艱苦努力是不可能的，正是這個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和連續(xù)，才成就了科倫今天生生不息的強(qiáng)大實(shí)力。

面對(duì)因?yàn)楫a(chǎn)能過(guò)剩、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)、成本上升等諸多難題，而需要整合的現(xiàn)實(shí)，整合者應(yīng)該注意哪些問題呢？科倫清醒的認(rèn)識(shí)到，任何一個(gè)企業(yè)的整合能力都是有限的，科倫的整合絕對(duì)不能超過(guò)晉升核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源半徑，必須避免錯(cuò)誤并購(gòu)和整合危機(jī)，利用并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行抵押貸款，再收購(gòu)抵押，始亂終棄的危險(xiǎn)游戲是絕對(duì)不可能再玩下去的。這是一個(gè)最壞的時(shí)代，經(jīng)濟(jì)下行，銀根緊縮，勞動(dòng)力成本高，諸多難題和挑戰(zhàn)齊齊聚于當(dāng)下；同時(shí)，這又是一個(gè)最好的時(shí)代，行業(yè)整合的愿望已如強(qiáng)大不可抵抗的地殼運(yùn)動(dòng)在熾熱和嚴(yán)寒的涌動(dòng)下不斷地在對(duì)抗中前進(jìn)，尋覓著令人興奮而又縹緲的對(duì)接點(diǎn)，以形成新的陸架結(jié)構(gòu)。這個(gè)結(jié)構(gòu)中生存之道是依附聯(lián)盟，強(qiáng)者的力量則來(lái)源于新生力量自發(fā)的追隨。從這個(gè)角度來(lái)講，每個(gè)企業(yè)都能夠在整合大潮中看到希望，關(guān)鍵是進(jìn)退取勢(shì)的智慧和力度，這才是需要我們真正如琢如磨的地方。