后金融危機時代 外貿(mào)鞋業(yè)轉(zhuǎn)型的探討

陳輝峰

上海蘭生鞋業(yè)有限公司成立于2002年8月，是上海蘭生股份有限公司下屬的一家主營鞋類進(jìn)出口業(yè)務(wù)的全資子公司，從事鞋類進(jìn)出口業(yè)務(wù)已有30多年的歷史，公司已形成了擁有各類運動鞋、工藝鞋、膠鞋、皮鞋、童鞋等門類齊全的鞋類出口商品系列。是中國輕工工藝品進(jìn)出口商會鞋類分會的副理事長單位。

一、蘭生鞋業(yè)發(fā)展歷史回顧

蘭生鞋業(yè)公司在過去的長期經(jīng)營中，主要依靠“自屬工廠+貿(mào)易”的經(jīng)營模式。具體而言，公司主要依靠自身的控股和投資工廠提供商品貨源，通過強調(diào)工貿(mào)結(jié)合，業(yè)務(wù)分工協(xié)作，承接外銷訂單，并獲取利潤。這一模式在過去一個歷史時期，對公司的業(yè)績貢獻(xiàn)是比較大的。根據(jù)統(tǒng)計，從2003年至2009年的七年間，蘭生鞋業(yè)在消化自身所有費用以外，共計向股份公司上繳凈利潤達(dá)人民幣七千萬元左右。如果從建立這一模式的90年代初期開始計算，則上繳數(shù)更大。這其中絕大部分來自與控股或投資工廠相關(guān)的自營業(yè)務(wù)。從出口規(guī)模的角度來講，歷年來鞋業(yè)公司的出口規(guī)模穩(wěn)定在1億到1.2億美元，其中鞋類產(chǎn)品的比例最高時接近80%，達(dá)九千萬美元左右。

但是，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，尤其是上海等沿海地區(qū)勞動力成本的不斷攀升，鞋類業(yè)務(wù)長期過渡依賴的這一經(jīng)營模式，也越來越顯現(xiàn)出它的弊端和弱點。具體而言，主要有以下幾個方面：

1、長期以來對工貿(mào)雙方利益關(guān)系的考慮和調(diào)整不夠，客觀上導(dǎo)致了下屬工廠的經(jīng)營效益和生產(chǎn)效率低下。除個別工廠以外，多數(shù)工廠長期處于虧損或微利狀態(tài)，工業(yè)虧損侵蝕了貿(mào)易利潤給公司帶來的貢獻(xiàn)。至2007年出現(xiàn)拐點，即貿(mào)易利潤已經(jīng)消化不了工廠虧損；

2、公司貿(mào)易部門在業(yè)務(wù)接單上的能力逐步弱化，對市場變化的敏感性降低。具體表現(xiàn)為部分營銷人員在離開自屬工廠的支撐后，業(yè)務(wù)開拓出現(xiàn)嚴(yán)重困難。

3、公司貿(mào)易部門在整個業(yè)務(wù)價值鏈上的地位被逐漸淡化和邊緣化。

這些負(fù)面效應(yīng)都給鞋業(yè)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來了不良影響。2009年以來，公司自屬的上海地區(qū)四家鞋廠因各種原因在一年內(nèi)分別關(guān)閉或停產(chǎn)，更對鞋類自營業(yè)務(wù)形成了較大的沖擊，致使經(jīng)營跌入歷史低谷，2010年公司鞋類出口下降到僅為四千萬美元左右，盈利也大幅下降。

有鑒于此，鞋業(yè)公司面臨著刻不容緩的轉(zhuǎn)型要求，必須在發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、人員結(jié)構(gòu)等方面做出重大變革，以適應(yīng)環(huán)境的變化。

二、外貿(mào)鞋業(yè)轉(zhuǎn)型的迫切性

1、從宏觀層面：當(dāng)前國家政策導(dǎo)向越來越注重轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高運營質(zhì)量；同時上海的城市功能定位帶來的政策變化進(jìn)一步增加了企業(yè)的生存壓力，傳統(tǒng)貿(mào)易公司生意越來越難做，利潤越來越薄，經(jīng)營風(fēng)險越來越大。轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，適應(yīng)政策形勢變化勢在必行。

2、從微觀層面：從鞋業(yè)行業(yè)格局和交易方式變遷來看，客戶越來越重視生產(chǎn)企業(yè)和非貿(mào)易環(huán)節(jié)，市場透明度不斷增強，我們原來采取的訂單式服務(wù)模式由于缺乏增值環(huán)節(jié)，逐漸喪失話語權(quán)，在經(jīng)營中處于被動地位，盈利空間不斷被擠壓，轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，不斷提高市場競爭力勢在必行。

3、從自身層面：由于歷史形成的公司經(jīng)營模式高度依存上海地區(qū)自屬生產(chǎn)基地，在工廠難以為繼后缺少業(yè)務(wù)支撐點，缺乏市場適應(yīng)能力，出口規(guī)模和盈利水平逐年下降；在面對困難形勢時，適應(yīng)市場、客戶、工廠變化的能力不強，缺乏業(yè)務(wù)增長點；人員配置存在極大問題，一線外銷員和輔助人員比例倒掛，隨著業(yè)務(wù)量的萎縮，人力成本壓力增大等是鞋業(yè)公司必須通過轉(zhuǎn)型求解的經(jīng)營困局。

三、外貿(mào)鞋業(yè)轉(zhuǎn)型的總體思路

概括起來講，就是實現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變”，體現(xiàn)“四個特點”，推進(jìn)“五項重點工作”。

1、實現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變”

（1）從原來的自營為主，合營為輔的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，向自營合營并舉的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變；

（2）從原來主要依靠自屬工廠貨源向充分依靠社會資源轉(zhuǎn)變；

（3）從原來的單據(jù)操作方式向提供增值服務(wù)的貿(mào)易方式轉(zhuǎn)變；

2、體現(xiàn)“四個特點”，即“輕”、“強”、“廣”、“優(yōu)”

（1）“輕”——指公司的資產(chǎn)要輕。公司原來以貿(mào)易為基礎(chǔ)建立和發(fā)展起來的，工業(yè)管理的人才匱乏，對工廠的經(jīng)營比較陌生。在這種背景下，再投入巨額資本，進(jìn)行大規(guī)模的工業(yè)企業(yè)投資和運營，可能將有較大的困難和風(fēng)險。因此，需要下決心，擯棄長期以來依靠的自屬工廠+貿(mào)易模式，下決心不再進(jìn)行大規(guī)模的制造業(yè)投資，將鞋業(yè)公司的未來經(jīng)營建立在“輕資產(chǎn)”運作的基礎(chǔ)上。今后，如果要進(jìn)行與鞋類業(yè)務(wù)相關(guān)的投資，應(yīng)當(dāng)著重關(guān)注在渠道、網(wǎng)絡(luò)、團(tuán)隊、品牌等方面的投資機會。

（2）“強”——指公司在價值鏈上的地位要強。強化接單能力，提升服務(wù)能級，關(guān)鍵是要提高公司在整個外貿(mào)業(yè)務(wù)價值鏈上的地位，加速向一個合格的貿(mào)易服務(wù)商轉(zhuǎn)變。公司需要努力尋找在外貿(mào)業(yè)務(wù)價值鏈上新的定位，爭取把握其中的關(guān)鍵一環(huán)或幾環(huán)，成為上下游都不可或缺的合作對象，實現(xiàn)自己的價值。根據(jù)鞋類業(yè)務(wù)的特點，我們認(rèn)為，比較適合我們控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)還是開發(fā)和生產(chǎn)控制環(huán)節(jié)，要花大力氣強化在這兩個方面的能力，爭取通過一段時間的轉(zhuǎn)型調(diào)整，在開發(fā)和生產(chǎn)控制方面形成一定的能力，獲得業(yè)務(wù)的話語權(quán)。即便是代理業(yè)務(wù)，也要通過多種方式，為客戶提供有效的增值服務(wù)，強化公司的業(yè)務(wù)地位，避免單純的低價競爭。

（3）“廣”——指公司業(yè)務(wù)的輻射范圍要廣。要有能力充分發(fā)揮公司在客戶、信譽、資金、設(shè)備、人才等方面的優(yōu)勢，以訂單為紐帶，向外輻射，發(fā)揮業(yè)務(wù)的杠桿作用，積極利用社會上的生產(chǎn)資源，實現(xiàn)業(yè)務(wù)低成本、高效益擴張。爭取通過一段時間的努力，逐步培育起一批并非自己投資，但是能夠穩(wěn)定為公司提供貨源的生產(chǎn)基地。

（4）“優(yōu)”——指公司各個環(huán)節(jié)的營運質(zhì)量要優(yōu)。在目前比較困難的現(xiàn)狀下，特別需要強調(diào)提高營運質(zhì)量。因此，在進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展的同時，公司必須努力在出口退稅、商檢海關(guān)、應(yīng)收帳款、資金投放等方面切實加強管理和監(jiān)控，從營運管理中降低成本，提高效益，為業(yè)務(wù)一線提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和有利支持。

3、推進(jìn)“五項重點工作”

（1）與客戶、工廠三方合作，探索設(shè)立硫化鞋的開發(fā)中心。2010年底，鞋業(yè)公司與制造工廠共同合作，設(shè)立了上海蘭生鞋類開發(fā)中心。此中心被上海新浦江輕工產(chǎn)品出口創(chuàng)新基地列入國家資金扶持項目。對于該項目的考慮是，通過與客戶、工廠的緊密合作，既滿足了客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展要求，又充分發(fā)揮了鞋業(yè)公司的資金、人才、信息方面的優(yōu)勢，同時也調(diào)動了工廠對業(yè)務(wù)開發(fā)的積極性，有利于各方共同開拓市場，分享業(yè)務(wù)發(fā)展的利益。如果這一開發(fā)中心發(fā)展順利，今后還可以考慮以此為基礎(chǔ)，建設(shè)位于上海地區(qū)的核心工廠。這一核心工廠，并不追求規(guī)模，重在業(yè)務(wù)能力，希望能夠通過這個平臺，達(dá)到對客戶的展示和示范作用，并將所接的業(yè)務(wù)向外輻射，實現(xiàn)生產(chǎn)的梯度轉(zhuǎn)移和業(yè)務(wù)的有效擴張。中心運行一年后，共計打樣近5000雙。

（2）著手組建生產(chǎn)控制的專業(yè)隊伍。公司的自屬工廠雖然關(guān)閉，但是工廠原來的許多技術(shù)和生產(chǎn)骨干，具有豐富的工作經(jīng)驗和良好的專業(yè)素養(yǎng)，仍然是寶貴的人力資源。鞋業(yè)公司一方面抓外銷業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移，一方面積極考慮對這些人力資源的使用和配置。通過一段時間的運作，將一部分技術(shù)骨干安排到外省市的合作工廠。這些技術(shù)骨干到這些工廠以后，對工廠的技術(shù)和質(zhì)量起了明顯的支撐作用。特別是出口的全膠鞋業(yè)務(wù)，在客戶停止下單一年以后重新下單，恢復(fù)了與我公司在全膠鞋方面的業(yè)務(wù)合作。2013年可下單約20萬雙，基本上達(dá)到了原來在上海自屬工廠的生產(chǎn)水平。

（3）探索以設(shè)備輸出的方式達(dá)到穩(wěn)定生產(chǎn)基地的目的。公司的自屬工廠停產(chǎn)以后，有一批專業(yè)設(shè)備處于閑置狀態(tài)。我們經(jīng)過反復(fù)比較，選擇了一家正好有擴充設(shè)備需求的工廠，提出以設(shè)備輸出的方式，給于支持，換得工廠與我公司長期穩(wěn)定的進(jìn)行合作。具體而言，蘭生將現(xiàn)有的閑置設(shè)備以租賃方式提供給工廠，工廠充分利用這些設(shè)備擴充產(chǎn)能，并承接蘭生的外銷訂單。希望能夠通過這樣的做法，來達(dá)到逐步穩(wěn)定非自屬生產(chǎn)基地的目的。

（4）探索主要原材料的集中采購。鞋類產(chǎn)品中，有不少材料在各個產(chǎn)品中都是通用的。公司考慮，可否以橡膠為突破口，探索主要原材料的集中采購。具體設(shè)想是在每年橡膠價格較低的時候，根據(jù)業(yè)務(wù)實際，通過進(jìn)口、期貨和現(xiàn)貨三種渠道，集中采購一批橡膠，并采用與接單工廠簽訂協(xié)議的方法，分批分期銷售給工廠。這樣，一方面緩解了接單工廠的資金壓力，使工廠對蘭生的依附力增強，另一方面通過協(xié)議鎖定了工廠的主要原材料成本，使得外銷成本更加可控，而鞋業(yè)公司則可以通過淡旺季的價差，獲得一定的銷售收益。如果效果良好，還可以考慮推廣到其它主要原材料。這項工作目前已進(jìn)入實質(zhì)性操作階段。

（5）強化對業(yè)務(wù)人員的考核，改善人員結(jié)構(gòu)。針對目前業(yè)務(wù)發(fā)展的新趨勢，加快制定更加科學(xué)有效的考核激勵機制，獎優(yōu)罰劣，以考核推動業(yè)務(wù)人員廣開門路，提升效益。在今后一段時間，鞋業(yè)公司要根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，按照“控總量，提質(zhì)量”的用人目標(biāo)，在嚴(yán)格控制人員數(shù)量增長的前提下，努力提升員工隊伍的整體專業(yè)水平。一方面要逐步增加鞋類專業(yè)人才的比重，另一方面要加快培養(yǎng)中青年外銷員隊伍，盡快接上外銷人才隊伍的斷層，以更好的適應(yīng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要。

四、夯實基礎(chǔ)管理是外貿(mào)鞋業(yè)順利轉(zhuǎn)型的保證

解決好夯實基礎(chǔ)管理的問題，借助ERP風(fēng)險控制模版，建立三個財務(wù)管理機制：

（1）要建立以經(jīng)營費用、管理費用和財務(wù)費用為主要內(nèi)容的運營質(zhì)量的分析預(yù)警機制，主要解決成本管理問題。對于三項費用定期進(jìn)行動態(tài)分析，發(fā)現(xiàn)與營業(yè)收入不匹配的情況及時進(jìn)行追蹤分析，查找原因，從而及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)工作中的異常情況或者錯誤，提高財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

（2）要建立以預(yù)付款和應(yīng)收帳款為重點的“事前、事中、事后”的動態(tài)監(jiān)督機制，主要解決業(yè)務(wù)風(fēng)險問題。具體做法上，除了嚴(yán)格執(zhí)行公司各項支付或放賬的審批手續(xù)以外，放款以后，財務(wù)部門每個月對預(yù)付款和應(yīng)收賬款進(jìn)行統(tǒng)計，并發(fā)放到公司領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)部門主管，要求業(yè)務(wù)部門逐條說明原因和預(yù)計收回時間，對于無法給出合理解釋，或者逾期沒有收回的，由公司組織專門力量協(xié)助和敦促業(yè)務(wù)員進(jìn)行催收，力爭通過這一機制，使公司對外放款的狀況始終處于可控狀態(tài)。

（3）要建立對重點客戶、大額資金投放業(yè)務(wù)的風(fēng)險評估機制，主要解決規(guī)范操作問題。對于重點客戶或者大額的資金投放業(yè)務(wù)，除了堅持原有的審批手續(xù)以外，重點做好事先的資信調(diào)查和風(fēng)險評估，不僅要聽取相關(guān)業(yè)務(wù)員的介紹分析，更要注重依靠專業(yè)評估公司等社會中介機構(gòu)的研究分析結(jié)果，作為決策的依據(jù)，提高決策的科學(xué)性，客觀性和準(zhǔn)確性。

（作者系蘭生集團(tuán)）