周云杰：海爾的中國(guó)夢(mèng)

編者按

十二屆全國(guó)人大一次會(huì)議上，我們又看到了熟悉的企業(yè)家身影。他們積極參政議政、建言獻(xiàn)策，并且發(fā)揮了重要作用，成為輿論關(guān)注的焦點(diǎn)。老子說過“治大國(guó)若烹小鮮”，若是換位思考，用成功企業(yè)家“烹小鮮”的經(jīng)驗(yàn)“治大國(guó)”，也不啻為一種很好的嘗試。青島企業(yè)家周云杰、孫明波、張建華、張思夏……他們把自己的中國(guó)夢(mèng)融入企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，融入為使中國(guó)更強(qiáng)大的提案中。

純粹、真誠(chéng)、強(qiáng)大、負(fù)責(zé)。某種意義上。企業(yè)家人大代表產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)的“純粹”、直言敢諫的“真誠(chéng)”、心懷天下的“強(qiáng)大”、憂國(guó)憂民的“責(zé)任”。正是我們這個(gè)時(shí)代追求夢(mèng)想必備的品格。

全國(guó)人大代表、海爾集團(tuán)執(zhí)行副總裁周云杰兩會(huì)提案的內(nèi)容和主要方向有三個(gè)方面：一是關(guān)于在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，如何從一個(gè)大型企業(yè)轉(zhuǎn)化為平臺(tái)型企業(yè)的建議方案；第二是如何建立以企業(yè)為主體的國(guó)家創(chuàng)新體系，這主要是支持更多的企業(yè)可以走出去創(chuàng)世界名牌；第三是關(guān)于推進(jìn)智能化物流網(wǎng)的建議，因?yàn)樵隗w驗(yàn)經(jīng)濟(jì)下，物流網(wǎng)的平臺(tái)建設(shè)是很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

這些觀點(diǎn)，對(duì)于業(yè)界無疑具有借鑒意義。本刊整理后予以刊發(fā)，以期給讀者一些借鑒和啟示。

創(chuàng)新的三個(gè)方向

結(jié)合海爾集團(tuán)的實(shí)踐，我建議將創(chuàng)新分為三個(gè)方向，第一是創(chuàng)新的導(dǎo)向。在這方面，我國(guó)企業(yè)必須從出口導(dǎo)向調(diào)整為品牌導(dǎo)向，國(guó)家創(chuàng)新體系建設(shè)過程中應(yīng)該鼓勵(lì)更多的企業(yè)不僅把產(chǎn)品出口到海外，更重要的是把品牌帶到海外，這樣有利于中國(guó)企業(yè)形成更多的世界名牌，提升全球競(jìng)爭(zhēng)力。

第二是創(chuàng)新要有制高點(diǎn)，這個(gè)制高點(diǎn)就是中國(guó)企業(yè)從原來沒有專利到形成自主的專利。目前海爾與全球戰(zhàn)略伙伴共建專利池，比如海爾的無線傳輸技術(shù)已經(jīng)進(jìn)入到國(guó)際無線電傳輸系統(tǒng)的專利池。進(jìn)入專利池以后，可以分享專利池里面其他的成果，這樣可以有效提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。但目前像海爾這樣能進(jìn)入國(guó)際專利池的企業(yè)還很少，我希望國(guó)家在創(chuàng)新體系建設(shè)方面出臺(tái)更多的鼓勵(lì)政策，扶持企業(yè)搶占全球創(chuàng)新制高點(diǎn)。

第三是創(chuàng)新有落腳點(diǎn)。也就是說，創(chuàng)新的本身不能簡(jiǎn)單的是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，最關(guān)鍵的是要體現(xiàn)在企業(yè)效率和效益的提升上。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，如果沒有效率和效益，企業(yè)根本無法構(gòu)建起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，國(guó)家在激勵(lì)企業(yè)創(chuàng)新時(shí)要更多地關(guān)注企業(yè)的效率和效益提升。

創(chuàng)新是企業(yè)得以不斷超越的根基，是能夠引領(lǐng)市場(chǎng)的保障。海爾之所以能持續(xù)創(chuàng)新，并取得一定成績(jī)，離不開上述創(chuàng)新三大體系。

如何建設(shè)全球自主品牌

首先要有明確的目標(biāo)。海爾在全球化進(jìn)程中的目標(biāo)非常明確，而且從創(chuàng)業(yè)之初就提出要成為全球家電行業(yè)引領(lǐng)品牌。而為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾采取了三步走的戰(zhàn)略：第一步是“走出去”，把海爾的產(chǎn)品帶到海外市場(chǎng)；第二步是“走進(jìn)去”，使海爾的產(chǎn)品能夠進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家的主流渠道，而且在主流渠道銷售的是主流產(chǎn)品；第三步是“走上去”，也就是海爾的品牌在每一個(gè)國(guó)家能夠成為一個(gè)知名品牌。

在推進(jìn)三步走戰(zhàn)略的進(jìn)程中，我們也集中做了三方面的工作。首先，我們建立了一個(gè)開放性的創(chuàng)新體系，在全球構(gòu)建了五大研發(fā)中心，能夠根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)需求，利用當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)資源開發(fā)出引領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的產(chǎn)品。第二是營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，這是企業(yè)要在海外創(chuàng)品牌的重要因素，也就是說，你要有自己的營(yíng)銷服務(wù)體系，將營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)拓展到全球市場(chǎng)。第三是建立全球性的制造和創(chuàng)新基地。對(duì)海爾來講，目前我們?cè)谌蚋鱾€(gè)經(jīng)濟(jì)區(qū)都有自己的工業(yè)園，像美國(guó)有工業(yè)園，歐洲有我們的工廠，在中東也有我們的工業(yè)園區(qū)，這些工業(yè)園區(qū)的目的是能夠模塊化設(shè)計(jì)、模塊化制造，滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代當(dāng)?shù)赜脩魝€(gè)性化的需求。

作為較早走出去的企業(yè)，近兩年海爾并購(gòu)了日本的三洋白電、新西蘭的斐雪派克。在發(fā)展過程中，我們認(rèn)為很重要的一條就是你的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、管理體系是不是和國(guó)際接軌，如果沒有接軌的話，企業(yè)要想走出去是比較難的，也就是說，企業(yè)要走出去必須具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的水準(zhǔn)，否則的話將很難。

其次，在走出去的過程中，要堅(jiān)持自己的品牌內(nèi)涵，堅(jiān)持自己的品牌特征。創(chuàng)品牌本身是很痛苦的過程，而在海外創(chuàng)品牌則是一個(gè)更痛苦的過程。我們剛到德國(guó)去的時(shí)候，一聽是來自中國(guó)的產(chǎn)品，經(jīng)銷商都不經(jīng)銷，一直到2005、2006年的時(shí)候，我們?cè)谝獯罄a(chǎn)意大利設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的冰箱，賣得非常好。我在市場(chǎng)調(diào)研的過程中問德國(guó)的消費(fèi)者，你知道這個(gè)冰箱是哪個(gè)國(guó)家哪個(gè)品牌的嗎？他說不知道，聽著像德國(guó)的。我問，如果告訴你這個(gè)品牌是中國(guó)的，但是在意大利制造的，你會(huì)購(gòu)買它嗎？他說會(huì)考慮考慮，因?yàn)楫a(chǎn)品比較喜歡，又是意大利制造的。當(dāng)再問如果品牌是中國(guó)的，在中國(guó)生產(chǎn)的，你會(huì)選擇它嗎？他毫不猶豫地說，我一般不考慮。也就是說，在海外市場(chǎng)打造品牌認(rèn)知度很艱難，所以一定要堅(jiān)持自己的品牌特征，對(duì)消費(fèi)者傳遞一個(gè)真誠(chéng)的東西。

最后，就是品牌要長(zhǎng)久必須是你的文化能夠融合，既要堅(jiān)持自身品牌的文化，又要和當(dāng)?shù)氐奈幕嗳诤?。如果你不能跨文化去管理的話，品牌就很難在當(dāng)?shù)芈涞?。所以海爾?chuàng)品牌就是希望通過本土化來推進(jìn)我們?nèi)蚧放茟?zhàn)略特征，相當(dāng)于在美國(guó)提起海爾，它認(rèn)為海爾是美國(guó)本土品牌，在歐洲，歐洲人會(huì)感覺到海爾是歐洲知名的品牌，這個(gè)需要跨文化的融合，我覺得這三個(gè)方面對(duì)創(chuàng)品牌企業(yè)，特別是要走出去的企業(yè)是非常重要的。

2000年前全球是農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)，那時(shí)候中國(guó)是領(lǐng)先的。200年以前全球處于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，瓦特發(fā)明蒸汽機(jī)后，英國(guó)是領(lǐng)先的。20年以前，全球開始步入服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，那個(gè)時(shí)候美國(guó)是領(lǐng)先的。包括微軟、英特爾等眾多知名企業(yè)涌現(xiàn)出來。但目前互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展使全球步入體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，此時(shí)中國(guó)企業(yè)該如何抓住這個(gè)機(jī)會(huì)呢？

體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的探索與創(chuàng)新

2012年12月26日，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粜技瘓F(tuán)進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。從創(chuàng)業(yè)以來，海爾已經(jīng)走過了四個(gè)戰(zhàn)略階段：第一個(gè)戰(zhàn)略階段從1984年到1991年是名牌戰(zhàn)略階段，1991年到1998年是多元化戰(zhàn)略階段，海爾從冰箱產(chǎn)品拓展到了洗衣機(jī)、空調(diào)、熱水器，后來又延伸到電視機(jī)、電腦、手機(jī)領(lǐng)域。第三個(gè)戰(zhàn)略階段是國(guó)際化戰(zhàn)略階段，在這一階段海爾從中國(guó)市場(chǎng)走向海外市場(chǎng)；第四個(gè)戰(zhàn)略階段是全球化品牌戰(zhàn)略階段，就是在國(guó)際上創(chuàng)出品牌。

現(xiàn)在提出的第五個(gè)戰(zhàn)略階段是網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段的提出有一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)背景，那就是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。我們梳理全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程就會(huì)發(fā)現(xiàn)，2000年前全球是農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)，那時(shí)候中國(guó)是領(lǐng)先的。200年以前全球處于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，瓦特發(fā)明蒸汽機(jī)后，英國(guó)是領(lǐng)先的。20年以前，全球開始步入服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，那個(gè)時(shí)候美國(guó)是領(lǐng)先的，包括微軟、英特爾等眾多知名企業(yè)涌現(xiàn)出來。但目前互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展使全球步入體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，此時(shí)中國(guó)企業(yè)該如何抓住這個(gè)機(jī)會(huì)呢？張首席適時(shí)提出的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略可以看做是一種方式，此時(shí)用戶資源、組織結(jié)構(gòu)以及外部資源都是網(wǎng)絡(luò)化的，所以在海爾的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，我們可以利用網(wǎng)絡(luò)化的資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)無邊界；利用網(wǎng)絡(luò)化的用戶，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈無尺度；利用網(wǎng)絡(luò)化的組織，實(shí)現(xiàn)管理無領(lǐng)導(dǎo)。

具體來講，海爾的探索又體現(xiàn)在三個(gè)方面。第一是利用網(wǎng)絡(luò)化資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)無邊界。在海爾內(nèi)部，要推倒企業(yè)內(nèi)部墻，目前已經(jīng)沒有部門之間的邊界，部門之間圍繞一個(gè)市場(chǎng)目標(biāo)形成一個(gè)利益共同體。同時(shí)，海爾又推倒了企業(yè)和外部之間的墻，圍繞共同的競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)，整合全球資源，將新的利益相關(guān)方組合成一個(gè)利益共同體。

舉個(gè)例子來說，我們要開發(fā)一個(gè)不用水的洗衣機(jī)，或者用很少水的洗衣機(jī)。雖然海爾內(nèi)部有這方面的專家，但是為了找到一流資源，我們開始在全球范圍內(nèi)整合資源，比方研究水最好的是印度科學(xué)家，我們就把他整合到我們團(tuán)隊(duì)中一起設(shè)計(jì)，印度的科學(xué)家在研究過程中發(fā)現(xiàn)要研究洗滌技術(shù)，寶潔公司的科學(xué)家很專業(yè)，他們又組織成另一個(gè)共同體。也就是說，為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)，我們找到世界最優(yōu)質(zhì)的資源來達(dá)成它。按照這種方式，未來我們要推出的這款洗衣機(jī)將實(shí)現(xiàn)節(jié)水80%、節(jié)電70%。所有的參與人員都是這個(gè)成果的分享者，變成完全是無邊界的利益共同體，這就是企業(yè)無邊界。

第二個(gè)是利用網(wǎng)絡(luò)化的組織，實(shí)現(xiàn)管理無領(lǐng)導(dǎo)。眾所周知，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是科層級(jí)制的，領(lǐng)導(dǎo)在上面是正三角的，一層一層下來。對(duì)海爾來講，我們先把正三角變?yōu)榈谷?，倒三角就是領(lǐng)導(dǎo)到下面，員工在一線，員工是領(lǐng)導(dǎo)，員工聽用戶的，領(lǐng)導(dǎo)聽員工的，整個(gè)體系夠變成為用戶服務(wù)的體系?，F(xiàn)在我們又變成一個(gè)網(wǎng)狀的組織，就是整個(gè)網(wǎng)狀是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都對(duì)用戶承諾，和用戶相連，節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)之間還有一個(gè)契約合同，是全員的契約合同，這個(gè)網(wǎng)狀組織建好以后，相當(dāng)于企業(yè)沒有領(lǐng)導(dǎo)了，然后消滅經(jīng)理層，可以快速對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)，能夠瞬間進(jìn)行一個(gè)組合，這就是網(wǎng)絡(luò)化組織的特點(diǎn)。

第三個(gè)是利用網(wǎng)絡(luò)化的用戶，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈無尺度。怎樣讓供應(yīng)鏈無尺度呢？就是用戶可以參與設(shè)計(jì)，他既是你的用戶，也是你的員工。他也是供應(yīng)鏈的一部分，用戶的體驗(yàn)是沒有限制的。而員工的創(chuàng)新也是沒有尺度的，員工不論崗位大小，在每一個(gè)節(jié)點(diǎn)創(chuàng)造最大的價(jià)值。所以，當(dāng)企業(yè)無邊界以后，我們就可以實(shí)現(xiàn)每一個(gè)人都能成為自己的CEO。在實(shí)現(xiàn)管理無領(lǐng)導(dǎo)后，我們可以實(shí)現(xiàn)“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”，也就是每一個(gè)員工在為自己創(chuàng)造價(jià)值過程中分享這種價(jià)值。供應(yīng)鏈無尺度就是可以實(shí)現(xiàn)按需設(shè)計(jì)、按需制造、按需配送，給用戶提供一個(gè)最佳的體驗(yàn)，這是海爾在網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代下的探索和創(chuàng)新。

推進(jìn)智能化物流網(wǎng)建設(shè)

多年來，海爾一直致力于打造基業(yè)長(zhǎng)青的百年企業(yè)，其中一項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容是海爾對(duì)平臺(tái)型企業(yè)的積極實(shí)踐。首先，平臺(tái)型企業(yè)不是一個(gè)傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷一體的企業(yè)，而完全是一個(gè)開放平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)要有能夠吸附更多資源的吸引力。所以，平臺(tái)型的企業(yè)具有四個(gè)特征：第一個(gè)是開放，這也是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特征，它是一個(gè)開放的能夠吸引一流資源創(chuàng)造用戶價(jià)值的一個(gè)平臺(tái)。第二個(gè)特征是以用戶資源為基礎(chǔ)的，也就是說它是建立在大數(shù)據(jù)的用戶數(shù)據(jù)前提下，以用戶體驗(yàn)為中心的一個(gè)平臺(tái)，它注重的是用戶體驗(yàn)，而不是交易本身。第三個(gè)特點(diǎn)是免費(fèi)，通過免費(fèi)開放你的平臺(tái)，讓更多的用戶參與進(jìn)來，創(chuàng)造新的價(jià)值來獲取價(jià)值。第四個(gè)特征是智能化和模塊化，也就是平臺(tái)一定要有智能化和模塊化支持，這樣才能保證平臺(tái)能夠滿足各種用戶的需求，實(shí)現(xiàn)從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制的轉(zhuǎn)型。

目前，互聯(lián)網(wǎng)主要有三大平臺(tái)：交互平臺(tái)、支付平臺(tái)、物流配送平臺(tái)，物流網(wǎng)是其中很重要的一個(gè)平臺(tái)，特別是對(duì)大家電來講，更為重要。我們?cè)谶@方面做了些嘗試，海爾日日順的物流體系，不是簡(jiǎn)單的物流配送，而是做了三個(gè)方面的創(chuàng)新。第一，完全是以用戶體驗(yàn)為中心，建立一個(gè)物流配送平臺(tái)。我們提出了24小時(shí)限時(shí)達(dá)、超時(shí)免單的承諾，如果我承諾你24小時(shí)送到位，如果沒送到的話，產(chǎn)品的錢就不要了，這樣倒逼我們來改善我們的體系。同時(shí)，我們提出送裝一體化，在送貨的時(shí)候，安裝人員同步到達(dá)，完全為用戶體驗(yàn)考慮。

第二方面，日日順物流不是一個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)配送管理，而是一個(gè)需求和供應(yīng)鏈的優(yōu)化管理。具體來講，我們管物流并不是管倉(cāng)庫(kù)越多越好，而是給你優(yōu)化，因?yàn)橛唵喂芾頊?zhǔn)了，和需求供應(yīng)鏈對(duì)接了，所以我們的倉(cāng)儲(chǔ)面積下降了90%。我們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從過去的30天下降到了7天，而且現(xiàn)金流也得到了非常好的改善。所以我們管的物流最終成果體現(xiàn)在哪？對(duì)接你的用戶需求和供應(yīng)鏈，優(yōu)化你的現(xiàn)金流，這就是其價(jià)值。

第三方面，我們不是孤立地做企業(yè)內(nèi)部的物流體系，而是變?yōu)榈谌降拈_放平臺(tái)。正因?yàn)榍懊嬗杏脩趔w驗(yàn)，也有需求和供應(yīng)鏈的管理，所以我可以變成一個(gè)開放的平臺(tái)。比如說亞馬遜中國(guó)的大件物流，創(chuàng)維電視、三洋電視的物流，還有就是淘寶的物流寶，我們都在做，正是這個(gè)開放的服務(wù)反過來也倒逼我們的競(jìng)爭(zhēng)力，而我們的競(jìng)爭(zhēng)力也更好地促進(jìn)平臺(tái)的建設(shè)。

但是像海爾的嘗試在物流行業(yè)里面畢竟還是少數(shù)。據(jù)了解，中國(guó)的物流成本占GDP的比率大概在18%，而美國(guó)的數(shù)據(jù)大概是在8.6%，也就是說我們物流成本的優(yōu)化空間還很大。為什么會(huì)有這么大的空間呢？第一，物流行業(yè)的整合不夠，太分散。第二，很多物流企業(yè)的水平，特別是信息化管理、智能化管理、自動(dòng)化管理差距比較大，造成了很多貨損、貨差，對(duì)整個(gè)管理水平有影響。第三，大部分物流企業(yè)在人才布局、規(guī)劃、儲(chǔ)備上與整個(gè)時(shí)代發(fā)展存在著很大差距，并不是說沒有物流的人才，而是這方面的人才沒有聚焦到行業(yè)里面來，影響了整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。所以我的建議就是能夠從國(guó)家層面建立一種創(chuàng)新的機(jī)制，來鼓勵(lì)更多的平臺(tái)企業(yè)能夠整合起來，形成一個(gè)為社會(huì)提供服務(wù)的第三方平臺(tái)，不要造成資源的重復(fù)投入和資源的浪費(fèi)。

實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈無尺度。就是讓用戶參與設(shè)計(jì)。他既是你的用戶，也是你的員工，同時(shí)是供應(yīng)鏈的一部分。用戶的體驗(yàn)是沒有限制的，員工的創(chuàng)新也沒有尺度，員工不論崗位大小，勢(shì)必將在每一個(gè)節(jié)點(diǎn)創(chuàng)造最大的價(jià)值。