誰能成為真正的金寶貝？

教育無處不在，市場亦然。望子成龍和人口基數(shù)成就了早教市場的一片紅火，但品牌初現(xiàn)、規(guī)模做大的背后，中國尚缺少類似美國金寶貝以早教中心撬動產(chǎn)業(yè)鏈的真正可復制模式。

古人曰“三歲看大，七歲看老”。早教機構(gòu)將此諺語奉若至寶，宣稱4-5歲再進行兒童教育已經(jīng)太遲。望子成龍的中國父母怎么會讓孩子3歲就輸在起跑線上？早教市場就此紅火。與海外已趨成熟的市場相比，中國早教市場雖起步較晚，但發(fā)展迅速，并蘊含著巨大的成長空間。按照2000年第五次人口普查發(fā)布的統(tǒng)計公告，中國3歲以下的嬰幼兒共計7000萬，其中城市嬰幼兒1090萬。此后，2007年金豬寶寶的誕生，則宣告迎來了新中國成立后的第四波生育高峰。伴隨這波嬰兒潮而來的，正是早教與其他嬰幼兒用品市場極大的發(fā)展機遇。經(jīng)過近幾年的增長，目前全國0-6歲的嬰幼兒已接近1億。

中國早教市場的紅火不僅依賴于龐大的寶寶基數(shù)，更與孩子在中國家庭享受的核心待遇相關(guān)。事實上，早教盯上的不是仍在學步中的嬰孩的錢包，而是共同攙扶著他/她的六位成人的錢袋子。

有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，月收入在1500元以上的中國家庭，孩子月消費額均值為552元；家庭月收入達到5000元以上，孩子月消費額為1165元。調(diào)查機構(gòu)針對北京、上海、西安、成都、廣州的調(diào)查結(jié)果也佐證了上述統(tǒng)計，這5個城市的兒童月消費總額已經(jīng)超過39億元，90%以上的家庭中，兒童消費在家庭總支出中所占比例超過33%。在中國特殊的人口政策下，一個寶寶、兩位父母、四位老人的倒金字塔結(jié)構(gòu)決定了這種消費比例的合理性。

而作為年輕父母主力的“80后”，都在競爭環(huán)境下長大，深知教育的重要性，也成為早教市場需求擴容的重要推手。如果每個擁有適齡嬰孩的城市家庭都愿意將月消費的20%投資于早教，即按城市0-6歲嬰幼兒每人每月早教費用開支最低100元計算，全國每年早教市場的規(guī)模也可高達數(shù)百億元。

在一眾風格迥異、收費高低不同的早教機構(gòu)中，走高端路線的早教機構(gòu)，以西式教育和中西合璧為旗幟，或者借助海外品牌的號召力，尤其受到年輕父母的青睞。

金寶貝、美吉姆、天長寶貝、東方愛嬰等都是高端領(lǐng)域的代表。本刊調(diào)研結(jié)果顯示，東方愛嬰在上海等一線大城市的收費標準為每課時150元，一個學期12課時（1課時為45分鐘）價值1800元，購買一整套完整課程72課時標準價達10800元，優(yōu)惠價則為8100元。外資品牌高端代表的金寶貝，收費標準按照區(qū)域不同有所區(qū)別，全國范圍內(nèi)每節(jié)課的平均收費也在150-250元。蘇州的金寶貝，一個12課時的基本課程價值2730元，72課時的收費為9900元。對比一下新東方的周末雅思強化班，15個小時的收費為1680元，每小時的收費僅為112元，而金寶貝72課時的每小時收費接近200元，12課時的每小時收費更是超過300元。

然而，正是在這樣的高價“誘惑”之下，為數(shù)眾多堅決信奉不能讓孩子輸在起跑線上的家長仍爭先恐后地把孩子送進早教機構(gòu)，通過選擇智力開發(fā)、基本技能培訓、音樂、藝術(shù)細胞開發(fā)甚至外語啟蒙等課程，花錢買安心。而走高端路線的早教機構(gòu)為了讓家長更積極主動地掏出錢包，在軟硬件上也是下足了功夫。

在中國起步較早的金寶貝通常將早教中心設(shè)立在繁華商業(yè)地帶，堅持實行美式教學。為了打造原汁原味的美式教育，其所用課程體系均由美國總部開發(fā)，再引進國內(nèi)市場，以滿足國內(nèi)高級白領(lǐng)家庭的國際化需求?！白寣殞氃谥袊部梢越邮苋轿坏拿朗浇逃保@樣的噱頭很能打動中國家長的心。此外，早教中心在門面形象上的塑造也總是不遺余力，選擇的地板、墻壁粉飾、玩具、燈光和娛樂器械等都具備一定的檔次，以期符合家長的高預期。

不管是在各個城市頻頻現(xiàn)身的早教中心，也不管是土生土長還是外來的和尚，還有熱熱鬧鬧涌進市場的風投，看中的無疑都是兩點。首先是中國龐大的人口基數(shù)讓嬰幼兒的數(shù)量不斷攀升，保證了充足的市場供給。而另一個因素在于，生活水平提高和競爭加劇的作用讓家長更加舍得為子女未來的人生投資，一擁而上的早教中心無疑扮演了家長們所需要的角色。

艾索咨詢的一項調(diào)查顯示，父母選擇早教機構(gòu)最主要的原因在于離家近，這也意味著只要廣撒網(wǎng)，把早教機構(gòu)設(shè)立在適當?shù)牡貐^(qū)就能保證有充足的客源。但如果細看不同品牌的早教中心，無論是外來的還是本土，也無論是走高端路線，還是走特色教育服務(wù)的，開設(shè)的課程大同小異。而由于多數(shù)早教機構(gòu)都采用加盟的方式，師資力量也是良莠不齊，無法一力掌控。

從這個意義上而言，目前國內(nèi)的早教機構(gòu)還沒有任何一家具有不可復制的核心競爭力，近幾年各類早教機構(gòu)在中國市場的迅猛發(fā)展著實應(yīng)該歸功于單純的市場需求。一旦市場需求放緩甚至萎縮，為數(shù)不少的早教機構(gòu)將面臨生存危機，就如同上一個生育高峰時各地猛建幼兒園，此后生育進入平緩期，大批的幼兒園出現(xiàn)了無生可招的情況。盡管早教機構(gòu)的數(shù)量與規(guī)?，F(xiàn)時還不能與幼兒園同日而語，但上幼兒園在很大程度上還屬于剛性需求，而早教相比之下只是可有可無的高價“山芋”。

因此，對中國市場的早教機構(gòu)來說，如何擺脫同質(zhì)化是首要課題。無論是課程設(shè)置還是師資的掌控，都需要營造自己的特色。金寶貝雖然出身美國，但其以代理形式被引入國內(nèi)，除了借用國際品牌的名號和課程設(shè)置外，作為一家企業(yè)的運作實質(zhì)與美國金寶貝有著明顯的區(qū)別。

1976年，身為年輕媽媽的喬安·巴恩斯在當時的社區(qū)中遍尋不著讓自己女兒自由玩樂又能學習的場所，因此動了推出一個既能親子教育又能開發(fā)嬰幼兒各種技能的早教機構(gòu)的念頭。除順應(yīng)了市場需求之外，金寶貝早期最大的品牌號召力就在于其雇員基本以年輕母親為主，由此大受社區(qū)年輕父母的歡迎，同時也為品牌此后的快速發(fā)展奠定了扎實的基礎(chǔ)。經(jīng)過10年的發(fā)展，金寶貝開始轉(zhuǎn)型拓展與嬰幼兒相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，并于1994年在納斯達克成功上市。時至今日，美國金寶貝已經(jīng)成為一個以銷售高質(zhì)量嬰幼兒相關(guān)的各種服飾消費品為主的零售商，在2009年美國金寶貝10億美元的收入中，早教中心僅占1.3%。

金寶貝通過早教中心打造品牌影響力，繼而以其為支點撬動嬰幼兒市場的方式無疑將會是未來國內(nèi)早教機構(gòu)發(fā)展的一個重要方向。而眼下的現(xiàn)實是，中國的早教市場仍處在粗放型成長的初級階段，規(guī)模仍是各家早教機構(gòu)最為看中的?？上驳氖?，隨著風投的進入，國內(nèi)早教機構(gòu)已經(jīng)開始出現(xiàn)良性發(fā)展的苗頭。資金充裕的早教機構(gòu)將改變目前主要的經(jīng)營模式，從早期的加盟擴張為主，逐步發(fā)展為以直營管理為主，保證各地早教分支的教育質(zhì)量。而東方愛嬰也展開了母嬰用品代理、圖書、VCD銷售等業(yè)務(wù)，在產(chǎn)業(yè)鏈延伸上進行初步嘗試。