蝦米：被收購(gòu)之后

吳澍,和陽(yáng)

今年1月，阿里巴巴集團(tuán)進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整，成立25個(gè)事業(yè)部，分而治之。其中最引人矚目的便是音樂事業(yè)部，這個(gè)阿里巴巴版圖中未曾出現(xiàn)過的業(yè)務(wù)昭示它對(duì)音樂網(wǎng)站蝦米網(wǎng)的收購(gòu)已然完成。雙方至今未透露收購(gòu)價(jià)格，但依照盛大2010年B輪時(shí)6000萬人民幣的估值，坊間估計(jì)1500至2000萬美元的收購(gòu)價(jià)大致合理。

無論是百度，還是騰訊，與蝦米音樂都有過接觸，但王小瑋意識(shí)到百度的音樂、MP3，QQ音樂均是公司的強(qiáng)勢(shì)部門，在百度和騰訊的架構(gòu)中，蝦米很難找到非常契合且優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的位置。碰巧此時(shí)阿里投來了橄欖枝，僅幾次溝通后，蝦米與音樂領(lǐng)域是一張白紙的阿里巴巴結(jié)緣。

進(jìn)入成為阿里巴巴體制內(nèi)的一份子后，最讓王小瑋感慨的是，阿里巴巴總參謀長(zhǎng)曾鳴對(duì)集團(tuán)25個(gè)事業(yè)部的思考，曾鳴談到，如果真的這25個(gè)事業(yè)部，做成了25個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，阿里就失敗了。

這意味著雖然各事業(yè)部獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，但事業(yè)部之間、事業(yè)部與集團(tuán)之間的內(nèi)部協(xié)調(diào)、共創(chuàng)、共享成為公司考核的關(guān)鍵，甚至寫在了KPI?！澳惆炎约哼@塊集團(tuán)做好，都不一定很好，你得支撐很多其他業(yè)務(wù)部門?！蓖跣‖|談到。

關(guān)于支撐其他部門的具體指標(biāo)，王小瑋并沒有答案，“我覺得對(duì)大頭頭們來說，它不是一個(gè)能夠定量的考核，它應(yīng)該就是一個(gè)感覺，口碑?！?/p>

在事業(yè)部治理上，阿里給了蝦米足夠的空間。分管音樂事業(yè)部的吳泳銘對(duì)于部門的協(xié)調(diào)，除了年初的制定預(yù)算、人力、業(yè)績(jī)指標(biāo)，僅限于聽取戰(zhàn)略報(bào)告，并不干涉事業(yè)部的具體運(yùn)營(yíng)。在蝦米融入阿里的這五個(gè)月中，吳僅僅來過事業(yè)部三次。

相比之下，王小瑋與馬云溝通反而較為“頻繁”，從投資后期到收購(gòu)?fù)瓿珊螅羞^五次溝通。給王小瑋印象最深的，是馬云所強(qiáng)調(diào)的幾個(gè)“最重要”：“最重要的是我講的話，你們可以去聽，但是你們不一定去執(zhí)行；最重要的是，你們聽聽就算了；最重要的是，要干你們喜歡做的事情，尤其在創(chuàng)業(yè)的公司。他說一定是以創(chuàng)業(yè)者的意愿為主。”

如此的管理氛圍給了蝦米充分的自由度，而淘寶的完整生態(tài)體系也提供了足夠的想象空間。蝦米開始積極地跟淘寶進(jìn)行業(yè)務(wù)整合。

“淘寶上有消費(fèi)者，有商家，有第三方，淘寶是平臺(tái)方?！蓖跣‖|暢想道，“在這個(gè)生態(tài)里面，蝦米只要找到這中間的環(huán)節(jié)，就有機(jī)會(huì)。”他看到有足夠多閉環(huán)機(jī)會(huì)可以去挖掘，并拿獨(dú)立音樂人舉例，認(rèn)為可以尋找與其音樂契合的商品，一方面商家可讓音樂人代言，另一方面藝人可通過給商家寫歌來反哺，甚至可以給CD搭上牛仔褲。

“最大的創(chuàng)造力，既不是在蝦米，也不在平臺(tái)，是在所有的商家里面。他們?yōu)榱速u自己的東西，什么法都想得出來，淘寶很多優(yōu)秀的玩法，都不是淘寶自己弄出來的，是這些很聰明的商家搞起來的。”王小瑋這番話，聽上去與馬化騰的微信論調(diào)有些相似了。