探討推動農(nóng)信社改制轉(zhuǎn)型的原因和措施

王平 柴士高 劉頂峰

近年來，我國的農(nóng)村信用社正朝著股份化、商業(yè)化、規(guī)?；笆袌龌姆较虬l(fā)展。隨著金融業(yè)的快速發(fā)展以及生產(chǎn)力水平的不斷提高，我國的農(nóng)村信用社為適應(yīng)其發(fā)展，應(yīng)改革其制度，將合作制演變?yōu)楣煞葜?，?gòu)建農(nóng)村商業(yè)銀行。創(chuàng)造利于公平競爭的政策環(huán)境是農(nóng)村信用社發(fā)展商業(yè)化的基礎(chǔ)，其實(shí)質(zhì)在于減免稅收，增加財(cái)政的補(bǔ)貼。

費(fèi)縣農(nóng)商銀行牢固樹立“領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù)、機(jī)關(guān)為基層服務(wù)、全員為客戶服務(wù)”的服務(wù)理念，堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向，勇于破除阻礙發(fā)展的各種體制性、機(jī)制性障礙，推動改制轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)了改革發(fā)展新跨越。

一、推動農(nóng)信社改制的原因和優(yōu)勢

（一）少數(shù)農(nóng)村信用社的入股管理不當(dāng)

在我國農(nóng)村信用社的改革過程中，其自身的發(fā)展與國家資金密切聯(lián)系，其改革目標(biāo)與政府的資金扶持相結(jié)合，政府激勵農(nóng)村信用社通過各種途徑，以減少其貸款，增加資本。但由于我國農(nóng)村信用社的不足，如資產(chǎn)質(zhì)量不高、虧損掛賬多及資本的補(bǔ)充率低等，這些均使我國的農(nóng)村信用社難以適應(yīng)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需求，難以實(shí)現(xiàn)資本充足的目的。基于這種因素的影響，少數(shù)農(nóng)村信用社通過人為的方式，在短期內(nèi)加大資本的充足，提高其資產(chǎn)的質(zhì)量。也就是將準(zhǔn)備到期或期限已到但無法實(shí)時收回的賬款，采用展期或借新還舊的方法，將這些貸款轉(zhuǎn)變?yōu)檎ＹJ款，以減少不良的貸款。再者，有些農(nóng)村信用社在實(shí)施入股管理時，操作過于簡單，并且在發(fā)放貸款時通常將入股作為基本條件，甚至某些信用社為獲取政府的政策支持，收集很多名為股金，但實(shí)為存款的假股金。

（二）農(nóng)村信用社的產(chǎn)權(quán)歸屬不明確

農(nóng)村信用社順利發(fā)展的基本條件在于制定歸屬清晰的產(chǎn)權(quán)制度，目的是為了在合作金融中的所有成員間構(gòu)建一項(xiàng)密切聯(lián)系的產(chǎn)權(quán)制度。然而，我國農(nóng)村合作金融的產(chǎn)權(quán)制度至今尚未得到正確落實(shí)，造成我國的農(nóng)村信用社還存在很多問題。自1996年起，我國的農(nóng)信社脫離于農(nóng)業(yè)銀行，恢復(fù)合作金融組織的地位，農(nóng)民可通過入股的形式成為社員，擁有其產(chǎn)權(quán)，信用社的產(chǎn)權(quán)關(guān)系本應(yīng)明確。然而我國多數(shù)的農(nóng)信社并非新建，而是由多次變化的原有信用社發(fā)展而成，其所有者的權(quán)益歸屬不清晰。加上多數(shù)地區(qū)的農(nóng)村信用社在實(shí)際操作時，規(guī)定社員入股的金額一致，享有保息分紅并可隨時退股等，這些與原本的存款差距不大，造成社員未能形成單獨(dú)的產(chǎn)權(quán)，難以和農(nóng)村信用社建立固定的利益約束制度。

（三）農(nóng)村商業(yè)銀行的優(yōu)勢

首先，農(nóng)商行的資金來源廣于農(nóng)信社?；谖覈r(nóng)商行的制度為股份制，因此，隨著股份制的改革，其為我國的金融產(chǎn)業(yè)提供良好機(jī)遇，我國農(nóng)商行的資金來源將更加廣泛，不再僅限于農(nóng)信社的成員資金。若農(nóng)信社的發(fā)展迅速，符合上市的要求，我國的農(nóng)商行將申請上市，以收集更多的資金，擴(kuò)大資金來源，利于資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，降低風(fēng)險，從而滿足“三農(nóng)”的需要。

其次，我國農(nóng)商行的服務(wù)質(zhì)量高于農(nóng)信社。由于我國的農(nóng)村商業(yè)銀行實(shí)施當(dāng)代企業(yè)的管理方式，要求提高員工的素質(zhì)，改善服務(wù)質(zhì)量。重視客戶服務(wù)，為客戶提供更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，以滿足客戶的需求。如，北京農(nóng)商行為滿足客戶購買國債的需要，銷售一定數(shù)量的國債，為農(nóng)民提供良好的投資渠道。組建銀行機(jī)構(gòu)，能有效增加縣域資金的供應(yīng)；通過擴(kuò)充資本金，單戶貸款的額度將隨之大幅提高，可為中小企業(yè)提供額度更大、品種更多、效率更高的金融服務(wù)。

再次，改制有利于增強(qiáng)經(jīng)營活力。當(dāng)前，困擾農(nóng)信社業(yè)務(wù)發(fā)展的主要障礙是歷史包袱和法人治理結(jié)構(gòu)不完善，借組建商業(yè)銀行的良機(jī)，通過市場化手段，可有效化解歷史包袱；引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，培育一批有較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的大股東，可幫助農(nóng)信社完善法人治理結(jié)構(gòu)；引導(dǎo)現(xiàn)有股東積極增資擴(kuò)股，適當(dāng)提高資本集中度，可增強(qiáng)股民對農(nóng)信社改制的關(guān)注和支持。

二、推動農(nóng)信社改制的有效措施

（一）轉(zhuǎn)換用人機(jī)制

一是實(shí)施全員持證上崗。制定《崗位資格認(rèn)證管理辦法》，按照經(jīng)營管理、會計(jì)、業(yè)務(wù)、監(jiān)察保衛(wèi)、綜合五個專業(yè)，通過嚴(yán)格考試取得崗位資格證，持證越多，從事崗位范圍越廣，等級越高，晉升機(jī)會越大，引導(dǎo)員工多考證、多持證，成為復(fù)合型人才，適應(yīng)新形勢下日趨激烈的業(yè)務(wù)競爭需要。

二是實(shí)施崗位競聘。建立公推式的干部晉升通道，對部室、支行公開競聘定“帥”，下放人事權(quán)，由“帥”自主點(diǎn)“將”選“兵”，實(shí)行雙向選擇，競聘事先做到公布崗位條件、工作標(biāo)的，事中公開透明，結(jié)果公平公正，把守法規(guī)、會管理、善經(jīng)營的人員推到管理崗位。2009年以來3次競聘共有66名優(yōu)秀員工走上了管理崗位，有21名中層干部落聘，真正讓員工感受到了想干事的給機(jī)會、會干事的給崗位、干成事的給職位。

三是實(shí)行不經(jīng)信貸崗位鍛煉的員工不予提拔制度，建立“優(yōu)秀柜員→客戶經(jīng)理→信貸副行長→中層正職”的晉升通道，同時提高客戶經(jīng)理待遇，實(shí)行激勵機(jī)制，促使內(nèi)勤向外勤、柜員向信貸崗位合理流動，全行客戶經(jīng)理由66名增加到127名，其中：35歲以下客戶經(jīng)理由4名增加到50名，?？埔陨蠈W(xué)歷人員由18名增加到85名。

四是建立城鄉(xiāng)員工有序流動機(jī)制。為解決城鄉(xiāng)崗位差異，制定了《城鄉(xiāng)員工有序流動管理辦法》，在福利、培訓(xùn)、晉升等方面給予激勵，從而引導(dǎo)員工結(jié)合自身實(shí)際主動申請有序流動，目前已有86名員工自愿申請到偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作，同時順利解決了36名孕期、哺乳期員工和長期在偏遠(yuǎn)地區(qū)工作員工的實(shí)際困難，實(shí)現(xiàn)了人力資源管理與業(yè)務(wù)發(fā)展的良性循環(huán)。

五是建立后備人才庫，實(shí)行全員職業(yè)生涯規(guī)劃，選拔60名優(yōu)秀員工納入后備人才庫進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，現(xiàn)已有19人走上了管理崗位，為員工搭建了成長進(jìn)步的平臺。

（二）創(chuàng)新等級管理

自2009年以來，按照責(zé)權(quán)利對等的原則，實(shí)行等級部室、等級網(wǎng)點(diǎn)、等級崗位管理。對營業(yè)柜員和客戶經(jīng)理實(shí)行五級動態(tài)管理，與薪酬獎勵和績效考核掛鉤。

一是實(shí)行部室等級管理。按照貢獻(xiàn)度分A、B兩級，每年制定職能部室考核辦法，按常規(guī)工作和重點(diǎn)工作下達(dá)工作標(biāo)的，同時實(shí)行部室包點(diǎn)制度，績效工資50%掛靠包點(diǎn)單位。

二是實(shí)行網(wǎng)點(diǎn)等級管理。按照規(guī)模與效益原則，將支行分A、B、C三級，支行行長績效工資系數(shù)按等級分別確定為2.2、2.0、1.8倍，實(shí)行定量和定性考核相結(jié)合的辦法，定量指標(biāo)主要考核業(yè)務(wù)指標(biāo)，定性指標(biāo)主要考核工作質(zhì)量，由各職能部室按業(yè)務(wù)條線分別考核確定，總部與各支行簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，與績效考核掛鉤，連續(xù)三個月完不成任務(wù)的支行行長引咎辭職。2012年支行行長最高收入與最低收入比為1.62：1。

三是實(shí)行客戶經(jīng)理等級管理。實(shí)行客戶經(jīng)理五級管理，提高客戶經(jīng)理薪酬待遇。除基本崗位薪資外，根據(jù)存款業(yè)務(wù)、管理貸款筆數(shù)、貸款余額、評級授信戶數(shù)、貸款利息收入、不良貸款占比等項(xiàng)目計(jì)提績效工資，客戶經(jīng)理最高收入與最低收入比為3.44：1。在均衡不同轄區(qū)客戶經(jīng)理收入水平基礎(chǔ)上，整體提高計(jì)提系數(shù)，使客戶經(jīng)理的平均工資保持在柜員平均工資1.5倍以上。對低等級客戶經(jīng)理的經(jīng)辦業(yè)務(wù)種類進(jìn)行限制，在高等級高收入的機(jī)制下，客戶經(jīng)理隊(duì)伍素質(zhì)不斷提高，結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。

四是實(shí)行柜員等級管理。將營業(yè)柜員分為五級管理，實(shí)行比例控制，按季動態(tài)管理，績效工資系數(shù)分別為：1.2倍、1.0倍、0.9倍、0.8倍、0.6倍。柜員等級依據(jù)基本業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)技能、工作經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)量、合規(guī)操作、優(yōu)質(zhì)文明服務(wù)六個方面進(jìn)行評定，營業(yè)柜員最高年收入與最低年收入比為2：1。通過有效績效考核，建立了內(nèi)部競爭機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了“要我干”到“我要干”的巨大轉(zhuǎn)變，真正讓“慢?！眲悠饋?、“快牛”跑起來，形成了“以效益為中心，以業(yè)績論英雄，以質(zhì)量求發(fā)展”的良性互動發(fā)展模式。

（三）強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)考核

從解決日常管理中“人情”高于規(guī)章、“關(guān)系”超越制度的問題入手，積極推行“法規(guī)制度前推、權(quán)力影響漸退”的理念，使總部班子成員真正成為制度的執(zhí)行者、員工利益的維護(hù)者。建立總部領(lǐng)導(dǎo)班子考核制度，制定《農(nóng)商銀行總部領(lǐng)導(dǎo)班子成員年度考核辦法》，分常規(guī)工作、重點(diǎn)工作，下達(dá)年度工作標(biāo)的，實(shí)行百分制考核，按季考核工作質(zhì)量和業(yè)績、按季兌現(xiàn)，真正實(shí)現(xiàn)了全員考核，考核全覆蓋、無盲區(qū)，改變了“只考核員工，不考核領(lǐng)導(dǎo)”的現(xiàn)象。同時實(shí)行重點(diǎn)工作立項(xiàng)推動責(zé)任制，進(jìn)一步加大考核力度，在項(xiàng)目推進(jìn)中比速度、比質(zhì)量、比成效，從而比出能力、比出作風(fēng)、比出業(yè)績，拉開總部班子成員的薪酬收入檔次。制定《規(guī)范員工行為八項(xiàng)規(guī)定，十條禁令》，班子成員帶頭執(zhí)行，全行令行禁止；制定《限時辦結(jié)制度》，班子成員帶頭提高工作效率；制定《“不作為、慢作為、亂作為”行為責(zé)任追究辦法》，班子成員帶頭作為，全行形成了領(lǐng)導(dǎo)帶頭、求真務(wù)實(shí)、務(wù)求實(shí)效、爭創(chuàng)一流”的濃厚氛圍。

（四）革新信貸管理

一是建立內(nèi)部競爭機(jī)制。將公司業(yè)務(wù)部一分為二，與營業(yè)部、城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)不劃定營銷區(qū)域，形成內(nèi)部競爭機(jī)制，搶占城區(qū)市場業(yè)務(wù)，至2013年4月末，城區(qū)存款市場占有率較2009年初提高6.1個百分點(diǎn)。

二是改革貸審委運(yùn)行機(jī)制。隨機(jī)抽調(diào)3-5名專管員與相關(guān)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人組成貸審委，變過去行政審批為專業(yè)審批，保證貸款審查的科學(xué)性、權(quán)威性、安全性。

三是改革信貸管理機(jī)制。實(shí)施貸款流程再造，將24名信貸專管員精減為8名，實(shí)行總部委派制，強(qiáng)化責(zé)任，加大考核力度，每名信貸專管員負(fù)責(zé)3個支行的貸款審查和風(fēng)險監(jiān)控。對信貸專管員按季考核，不能正確履職或履職不到位的，實(shí)施末位淘汰。

四是建立貸款責(zé)任追究機(jī)制。為有效解決貸款管理中責(zé)任不清、不追不究和追究不嚴(yán)等嚴(yán)重影響信貸質(zhì)量的問題，在對全部貸款進(jìn)行了責(zé)任認(rèn)定、公示并摸底調(diào)研的基礎(chǔ)上，制定實(shí)施了《貸款責(zé)任人管理和責(zé)任追究辦法》，實(shí)施劃段管理，合理確定貸款責(zé)任人的貸款損失率，通過進(jìn)行責(zé)任認(rèn)定，對超核損積數(shù)的貸款責(zé)任人進(jìn)行了責(zé)任追究，對低于核損積數(shù)的免于問責(zé)，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了盡職免責(zé)制度管理方式的突破，有效解決了懼貸、惜貸問題。

五是完善客戶經(jīng)理A、B崗制度。賦予A、B崗不同職責(zé)，實(shí)施貸款調(diào)查、發(fā)放、管理主、副責(zé)和主辦、復(fù)核制度，并在分配上體現(xiàn)責(zé)、利對等，調(diào)動了A、B崗協(xié)同作戰(zhàn)的積極性，改變了單人貸款調(diào)查主觀性、片面性、隨意性，實(shí)現(xiàn)了貸款管理的陽光操作，有效提升了信貸資產(chǎn)質(zhì)量。目前，全轄無非應(yīng)計(jì)貸款、無不良貸款的“雙無”支行達(dá)到7家，占全轄機(jī)構(gòu)的29.2%。

2009年以來，該行實(shí)現(xiàn)了從農(nóng)聯(lián)社到農(nóng)合行再到農(nóng)商行的“三級跳”，2012年監(jiān)管評級達(dá)到2C，被臨沂銀監(jiān)分局樹為全市“標(biāo)桿銀行”，至2013年5月末，各項(xiàng)存款余額79.06億元，各項(xiàng)貸款余額52.15億元。

三、國家應(yīng)加大政策扶持力度，持續(xù)推進(jìn)改制步伐

隨著近幾年來，農(nóng)村信用社改革試點(diǎn)工作取得了明顯的成效：管理體制初步建立、產(chǎn)權(quán)制度改革取得階段性成果、服務(wù)“三農(nóng)”方向進(jìn)一步明確、資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)營狀況得到好轉(zhuǎn)，但是農(nóng)信社的改制道路并不是一帆風(fēng)順，國家應(yīng)加大政策扶持力度，使農(nóng)村信用社在社會主義新農(nóng)村建設(shè)中發(fā)揮更加積極的作用。

一是比照國家對國有商業(yè)銀行財(cái)政注資和不良貸款剝離的方式，降低專項(xiàng)央行票據(jù)兌付“門檻”。同時，2002年底實(shí)際資不抵債額應(yīng)以權(quán)威中介機(jī)構(gòu)在清產(chǎn)核資后的確認(rèn)數(shù)為準(zhǔn)，而不以農(nóng)村信用社報表數(shù)為準(zhǔn)，以體現(xiàn)政策公允性原則。

二是對貧困地區(qū)農(nóng)村信用社發(fā)放的農(nóng)業(yè)貸款給予一定比例的財(cái)政專項(xiàng)補(bǔ)貼。

三是對貧困地區(qū)農(nóng)村信用社的稅收減免扶持政策再延長10-15年。

四是取消對農(nóng)村信用社的經(jīng)營限制政策，幫助拓展優(yōu)良客戶市場。

五是妥善解決行政機(jī)關(guān)、公職人員向農(nóng)村信用社承貸、擔(dān)保及私貸公用形成的不良貸款等問題，化解歷史包袱。

六是切實(shí)解決接受農(nóng)村合作基金會的遺留問題和對已關(guān)閉城市信用社的債權(quán)問題，保全農(nóng)村信用社資產(chǎn)。

七是地方政府要切實(shí)改善信用環(huán)境，出臺保護(hù)農(nóng)村信用社合法權(quán)益、降低農(nóng)村信用社維權(quán)成本的相關(guān)辦法，以增強(qiáng)農(nóng)村信用社支持“三農(nóng)”和縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的積極性。

（作者單位：費(fèi)縣農(nóng)商行）