誰在批評壹基金

鈕小雪

從神壇到祭壇，僅一步之遙。在本篇里，我們將努力為您還原一個“不完美”的壹基金。盡管肩負著無數(shù)人對民間公益崛起的期待，剛剛步入“學(xué)齡”期的它，自身顯然還存在許多不足。部分合作伙伴的不滿、內(nèi)部的分歧、理想與能力間的差距……這些能否轉(zhuǎn)化成壹基金成長的動力？

誠如其創(chuàng)始人、理事李連杰所言，他希望壹基金永遠做一個探索者，給別的公益組織減少未來成長的一些障礙?！八蜁魷侠?，它就會走著走著被水淹了，它要站起來就說，兄弟們我淹了，你們以后別走這樣的路，我錯了，對不起，我換一條路走。” 李連杰說，“這個我覺得才是壹基金?！?/p>

4·20雅安地震給了壹基金另一個舞臺。

截至5月6日24點，壹基金官微顯示，超過297萬人次向壹基金聯(lián)合救災(zāi)雅安專項捐款，其中善款2.45億元，預(yù)計定向捐贈總額將超過3億元（資金加物品）。

與壹基金受到公眾的熱情支持不同，中國紅十字總會則陷入了另一番情境。中國紅十字總會在其官方微博上發(fā)出的募捐倡議遭到網(wǎng)友滿屏“滾”的回復(fù)。

5月9日，南都公益基金會理事長徐永光說：“這是慈善回歸民間的轉(zhuǎn)折點，也是公眾捐款‘用腳投票的開始?！?/p>

從汶川地震到雅安地震，中國公益界已進入多元化時代。秉持自由聯(lián)合理念行善的壹基金，讓慈善回歸了民間。不過，隨著捐贈額的飛速增長，在社會信任體系脆弱，以及仍未形成氣候的民間公益鏈中，壹基金也將面臨更大的挑戰(zhàn)。

品牌與聯(lián)盟

蘆山縣城的公安局大樓兩側(cè)，整條街道被一字排開的公益組織占據(jù)，敞開式的帳篷張貼著不同公益組織的標簽，社會組織服務(wù)一條街如展銷會一般。其中，“華夏公益服務(wù)中心”和“壹基金救援聯(lián)盟”顯得尤為醒目。而走在大街上的志愿者，也同樣是清一色兩種服裝：穿著藍色壹基金志愿服和身著四川省NGO備災(zāi)中心黑色反光背心的志愿者。

“壹基金對我們很有意見，覺得我們沒穿他們的制服。我很直，不是壹基金給錢我才救災(zāi)，這是我們機構(gòu)的業(yè)務(wù)使命，我們要堅持做我們自己的品牌?！彼拇∟GO備災(zāi)中心的張國遠對本刊記者說。

他認為，壹基金的傳播策略過于強勢，把其他合作伙伴都淹沒了，實際上整個救災(zāi)過程都是合作伙伴執(zhí)行的，但所有傳播都必須加“壹基金”冠名，對此，他頗有微詞。

公益界的競爭已經(jīng)開始出現(xiàn)，強弱分野之下，也帶來了一些合作上的摩擦，彼此之間如何找到準確的定位，也成為一個問題。

華夏公益服務(wù)中心自稱聯(lián)絡(luò)了全國1700多家NGO和志愿者團隊，在此次救災(zāi)中扮演起后勤角色。而壹基金的兩支常備軍：以250家戶外運動專業(yè)隊伍組成的壹基金救援聯(lián)盟，以及跨10省200多家機構(gòu)組成的聯(lián)合救災(zāi)網(wǎng)絡(luò)，也都在第一時間進發(fā)災(zāi)區(qū)協(xié)作發(fā)放物資。

聯(lián)合救災(zāi)網(wǎng)絡(luò)的定位是要推動中國災(zāi)害管理領(lǐng)域的進步，壹基金的異軍突起，多多少少讓仍處在幼小狀態(tài)的中國多數(shù)草根NGO充滿了期待。

華夏公益發(fā)展服務(wù)中心主任鄭壹零說，民間救災(zāi)需要考慮有效性和有序性，壹基金作為聯(lián)盟之首，需要承擔起組織零散志愿者及其疏導(dǎo)的工作，以及為志愿者提供后勤服務(wù)和保障的角色。

張國遠則認為目前壹基金在這方面做得還不夠好?！霸谔J山工作站，壹基金支持每個工作站7名志愿者食宿補助，但實際上一個工作站平均每天有幾十名至上百名志愿者在分發(fā)溫暖包。這些都是工作站自己解決，他們要么找其他資助方，要么自費?！?/p>

顯然，壹基金品牌的迅速成長讓一些NGO感到了威脅。張國遠稱，今年聯(lián)合救災(zāi)想“去壹基金化”，以前叫做“西南聯(lián)合救災(zāi)委員會”，現(xiàn)在重組改名，但其實也并不理想，跟以前西南聯(lián)合救災(zāi)委員會沒兩樣?！爸皇菍戫椖可暾垥?，最終決策還是壹基金自己作出，我本人是聯(lián)合救災(zāi)行動組的指揮，所有行動也沒通過我?！?/p>

“從公民社會角度來講，NGO是一個開放的、多元化的、包容的組織。這里面有一個核心的東西，就是價值觀也是多元的。”張國遠覺得，把各個NGO統(tǒng)一在一起是不可能實現(xiàn)的。

NGO與基金會之間的合作看起來仍然需要磨合?！肮尜Y助項目規(guī)范操作是很費神的?！泵鎸σ恍┎莞M織的抱怨，壹基金秘書長楊鵬將一份包含有協(xié)議、項目建議書、項目預(yù)算、管理手冊以及資金管理規(guī)定的壹基金海洋天堂計劃西北機構(gòu)的協(xié)議拿給記者看。

而對于壹基金品牌強勢的質(zhì)疑，楊鵬則并不太以為然。他回應(yīng)道，壹基金從一開始，便有著將支持民間公益機構(gòu)發(fā)展作為自己的戰(zhàn)略任務(wù)的歷史傳統(tǒng)，從過去的“典范工程”到現(xiàn)在的“透明典范”，從資助大量NGO到支持USDO這樣的民間自律聯(lián)盟?！澳阏f壹基金是帶來了民間公益的豐富性還是破壞了豐富性？”他反問道。

“公益組織之間很難建立長期聯(lián)系，特別是在各個公益機構(gòu)有自己的項目情況下。從平臺的屬性而言，支持性的平臺很難成為長期發(fā)展建設(shè)性的，更多的平臺是在購買勞動力。眼下，壹基金雅安地震的項目支出也不太可能交給分散執(zhí)行機構(gòu)做?！币晃粯I(yè)內(nèi)觀察者如是說。

轉(zhuǎn)型之困

壹基金今年6歲了 。正值“學(xué)齡”的壹基金一度步履維艱。為取得公募基金會的“身份證”，它經(jīng)歷過艱難求生，還曾有過兩個不同法人身份：為獲取公募權(quán)發(fā)起的“紅十字會李連杰壹基金計劃”和為獲取獨立運作項目權(quán)利而注冊的“上海壹基金公益基金會”。

2011年壹基金轉(zhuǎn)型為獨立公募基金后，改名深圳壹基金公益基金會。同時也完成了“去李連杰化”，其最高決策機構(gòu)理事會中聚集了中國改革開放30多年來誕生的商業(yè)大佬，從此走上了與中國財富階層共同成長的道路。這種主體身份的不斷變化，植根于民間組織在國內(nèi)緩慢而艱難發(fā)展的大背景。然而時至今日，公益生態(tài)仍然脆弱，成長仍在繼續(xù)，民間基金會仍然需要做出不斷調(diào)適。基金會中心網(wǎng)總裁程剛對壹基金評價甚高。他認為，壹基金近三年的主要發(fā)展得益于其明確的戰(zhàn)略，以及救災(zāi)方面的專業(yè)化操作。

獨立后的壹基金在當年7月的理事會上便通過了以自然災(zāi)害救助、兒童關(guān)愛和公益人才培訓(xùn)三個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。時至今日，從前兩項領(lǐng)域來看，壹基金主要是以直接運作項目和發(fā)放物資的形式運作，而后一個領(lǐng)域更傾向于資助和平臺化建設(shè)。不過，在走專業(yè)道路的NGO看來，這樣的領(lǐng)域分割對于一個基金會而言有些精力分散，有人認為壹基金應(yīng)該更多地成為資助性的平臺，而非親自參與諸多項目。

中國鷹派聯(lián)盟創(chuàng)始人、鷹眼益云的發(fā)起人萬濤透露，自己正是受壹基金的啟蒙步入公益界的，“從這次地震來看，壹基金的強項在于籌款，支持專業(yè)NGO發(fā)展，壹基金的救災(zāi)體系包括備災(zāi)還有更大潛力。”

在他看來，基金會的分工應(yīng)該區(qū)分為平臺型基金會和專業(yè)化基金會?！靶畔⒑唾Y源應(yīng)當彼此分享，因為一個社會問題的解決往往彼此關(guān)聯(lián)，需要更加專業(yè)化的聯(lián)合。信息共享帶來價值是因為傳播后可復(fù)制，價值最大化，資源也可以下降，覆蓋面更廣?！?/p>

然而，壹基金也面臨著公益支持領(lǐng)域的實際困難。因為符合預(yù)期的執(zhí)行組織并不多，大面積支持仍然具有風(fēng)險。

平臺型基金會側(cè)重于做資助，而專業(yè)化基金會側(cè)重于做項目。其實早在兩年前，壹基金內(nèi)部就有過這樣的討論，據(jù)《21世紀經(jīng)濟報道》報道，一次理事會上，代馬化騰出席理事會的竇瑞剛曾提出，作為一個資助型機構(gòu)，壹基金的運行成本有些過高。而楊鵬認為，這是非公募基金會的思維，不做項目只發(fā)錢，但公募基金會這樣做就會死掉。

在業(yè)界人士看來，對于快速成長的壹基金，以其籌款優(yōu)勢，往平臺型基金會方向發(fā)展會是未來的一大方向。但公募基金會天生具有信任分散的特點，理事名譽越高，投放就越發(fā)謹慎，這種謹慎的信任需要與平臺型基金會的開放性恰是一對矛盾。

3億善款該怎么花？

5月7日上午，周其仁、王石、李連杰、馮侖、牛根生等該機構(gòu)理事或理事代表緊急在北京召開了為時4小時的理事會，專題討論雅安救災(zāi)行動計劃。

擺在壹基金面前的一個現(xiàn)實挑戰(zhàn)是：雅安地震中募得的3億善款該怎么花？

理事會是壹基金最高權(quán)力機關(guān)，執(zhí)委會是最高執(zhí)行機構(gòu)。在不少業(yè)內(nèi)人士看來，壹基金目前的治理結(jié)構(gòu)以風(fēng)險控制為主，權(quán)利制衡較強。這樣的結(jié)構(gòu)讓壹基金三年來得以迅速發(fā)展，但同時也存在著創(chuàng)新能力和研發(fā)能力略顯不足的問題。

“壹基金目前的救災(zāi)部主要業(yè)務(wù)是發(fā)放溫暖包，作為救災(zāi)部門而言技術(shù)含量比較低，所有的機構(gòu)都可復(fù)制。在建立有效有序的救災(zāi)機制方面，救災(zāi)部門仍有潛力?！币晃粯I(yè)界人士指出。

萬濤則以極客的思維方式提出了另一條思路?！盎饡残枰此家酝吡鞒毯晚椖抗芾淼哪Ｊ?，應(yīng)該研究下讓更多合作伙伴參與進來實現(xiàn)扁平化管理?！比绾蝿?chuàng)新運作模式？由于缺乏參照系，壹基金也完全是摸著石頭過河，而基金會管理體制上的一些先天性不足，也制約了這種創(chuàng)新的能力。

按照基金會管理條例要求，基金會下一年支出不低于上一年募資總額的70%，并以當年公益支出總額10%框定行政辦公和人員福利開支上限。照此計算，壹基金要在明年花掉2.1億。

過去，為了控制管理費，壹基金秘書長薪酬實際為發(fā)起機構(gòu)專項捐贈，部分人員崗位為合約性質(zhì)。成本的制度控制在很大程度上影響了優(yōu)勢人才的吸納，不僅是壹基金，這也是整個公益圈所面臨的難題，影響到行業(yè)的能力建設(shè)。但另一方面，對目前雅安地震的災(zāi)后重建而言，需要增大單個項目的支出額，或者以更大規(guī)模的管理費用開支，保證團隊研發(fā)和投放項目的能力。

一方面要考慮社會的信任度和美譽度，因而將風(fēng)險控制擺在首位，一方面又要面對不斷變化的環(huán)境做出創(chuàng)新與應(yīng)變，在這樣的框架下，災(zāi)后重建項目的管理投入對壹基金而言無疑是一大挑戰(zhàn)。

其實，就在一個月前，受行業(yè)氣候等影響，壹基金為了籌集零星捐款支持項目遇到巨大瓶頸，曾面臨減員危機，雅安的巨額籌款讓壹基金松了一口氣，但重負仍未釋放。

此間種種，楊鵬感觸道：“壹基金一路不容易，它是民間公益走上公共舞臺的象征，壹基金如果失敗，對中國民間公益將是一大打擊。”