銷售主管對(duì)銷售業(yè)績(jī)提升更關(guān)鍵

尼爾·雷克漢姆

拋棄業(yè)績(jī)平庸的銷售人員而重新開始的想法，對(duì)那些擁有業(yè)績(jī)不佳的銷售隊(duì)伍的經(jīng)理人來說，是一個(gè)難以抗拒的夢(mèng)想。但遺憾的是，幾乎沒有哪個(gè)銷售隊(duì)伍能真正地重新開始。你不可能很快找到很多銷售天才，就算你能做到這點(diǎn)，在雇傭他們之后，你還得讓他們學(xué)習(xí)你公司的業(yè)務(wù)。此外，在業(yè)務(wù)進(jìn)行過程中，你不可能放下手頭所有事情，對(duì)銷售隊(duì)伍進(jìn)行徹底的變革，因?yàn)閹缀鯖]有哪家公司能承受得起銷售收入的下降或客戶的減少。所以，盡管許多組織夢(mèng)想有一個(gè)全新的開始，但在現(xiàn)實(shí)中，他們知道最佳選擇是讓他們現(xiàn)有的銷售隊(duì)伍發(fā)揮最大的作用，并隨時(shí)有效地改變他們。

有的企業(yè)為了提升銷售業(yè)績(jī)，會(huì)對(duì)銷售人員進(jìn)行全新的“銷售技能”的培訓(xùn)。但是，培訓(xùn)時(shí)的效果很好，一旦銷售人員回到原來的環(huán)境，培訓(xùn)就幾乎沒有持續(xù)發(fā)生作用。我們公司曾為施樂公司做過一項(xiàng)研究，發(fā)現(xiàn)在接受培訓(xùn)一個(gè)月后，銷售人員會(huì)將在培訓(xùn)中學(xué)到的87%的新技巧忘記掉。這種情況還發(fā)生在被認(rèn)為擁有世界上最好的銷售培訓(xùn)的公司中，那些培訓(xùn)做得少或者培訓(xùn)效果不好的公司就更可想而知了。

而在提高銷售業(yè)績(jī)的努力中，最常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是只注重提高銷售人員的素質(zhì)。從我們的經(jīng)驗(yàn)來看，銷售主管對(duì)創(chuàng)造持續(xù)的業(yè)績(jī)變革更為關(guān)鍵。事實(shí)上，如果我們不得不在銷售人員和銷售主管中做出到底與哪一方共同進(jìn)行變革的選擇，每次我們都會(huì)選擇后者。真正精于銷售的管理會(huì)在提高技巧、制定策略和提高一般銷售人員的競(jìng)爭(zhēng)力方面創(chuàng)造出奇跡。相反，平庸的管理會(huì)削弱一位出眾的銷售人員的作用。

為什么銷售主管的作用對(duì)業(yè)績(jī)變革如此關(guān)鍵？一是因?yàn)殇N售主管是主要的業(yè)績(jī)指導(dǎo)者，這是一個(gè)很重要的角色，特別是在顧問型銷售中。對(duì)顧問型銷售隊(duì)伍的持續(xù)研究表明，系統(tǒng)化、高質(zhì)量的指導(dǎo)是提高業(yè)績(jī)的最重要的手段。另一個(gè)原因是有成效的銷售主管能保證將影響銷售人員業(yè)績(jī)的許多因素結(jié)合在一起。正是他們將策略和計(jì)劃工具與銷售和實(shí)施技巧連接起來，將銷售部門的目標(biāo)與個(gè)人業(yè)績(jī)計(jì)劃緊密聯(lián)系在一起，幫助銷售人員理解總體戰(zhàn)略方向并使他們的行動(dòng)與戰(zhàn)略相一致。

為了實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)的重大提升，需要銷售隊(duì)伍持續(xù)的、系統(tǒng)的變革，這個(gè)變革的成功與否，取決于企業(yè)高層管理者的積極參與和領(lǐng)導(dǎo)，而不只是銷售部門內(nèi)部的管理。而從實(shí)施方式來看，改變銷售隊(duì)伍需要采用以下四種手段：

1、價(jià)值創(chuàng)造愿景。有效的銷售愿景是一種強(qiáng)有力的變革手段，它能提示出現(xiàn)有銷售隊(duì)伍在價(jià)值創(chuàng)造能力上的差距，也能為組織進(jìn)行日常的決策提供指導(dǎo)方向，還能將未來的愿景傳達(dá)給銷售人員和客戶。但是，銷售愿景并不是要將銷售業(yè)績(jī)提高多少這樣的銷售愿望，它來源于銷售人員通過銷售能為客戶創(chuàng)造哪些價(jià)值，這些價(jià)值有產(chǎn)品內(nèi)的還有產(chǎn)品外的，或者兼而有之。

2、轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)，以適合創(chuàng)造客戶價(jià)值。在過去，當(dāng)產(chǎn)品獨(dú)一無二、與眾不同時(shí)，也許以客戶為中心的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，就已經(jīng)能滿足客戶需求了。但現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)已變得越來越?jīng)]有差異，所以我們必須對(duì)業(yè)務(wù)鏈進(jìn)行設(shè)計(jì)，從客戶的價(jià)值需求與期望開始，接著要研究傳遞該價(jià)值所需求的銷售隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，之后再沿業(yè)務(wù)鏈向后倒推，經(jīng)過訂單的完成，到生產(chǎn)，最后到研發(fā)。新的銷售隊(duì)伍不能再孤立地存在，他們必須成為公司價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值傳遞環(huán)節(jié)中不可或缺的一環(huán)。

3、能力的培養(yǎng)。對(duì)于交易型銷售，由于客戶既不想要也不歡迎銷售人員的幫助、建議或解決方案，賣方幾乎不能創(chuàng)造客戶所尋找的價(jià)值，除了降低成本并使采購(gòu)變得容易，所以提升銷售人員的銷售技巧不可能是一種有效的策略。有一個(gè)好的方法是以簡(jiǎn)便的形式向銷售人員提供產(chǎn)品知識(shí)，再是以網(wǎng)絡(luò)銷售、電話銷售和會(huì)議營(yíng)銷來取代面對(duì)面銷售，這樣都會(huì)降低成本，有效地使用銷售隊(duì)伍。對(duì)于顧問型銷售，則要加強(qiáng)管理。在銷售過程的緊要關(guān)頭，管理者的存在是競(jìng)爭(zhēng)成功的重要因素。但最重要的是，管理者必須是一位教練，他要有開發(fā)銷售隊(duì)伍的技巧和能力。這并不是說培訓(xùn)不重要，但通過培訓(xùn)獲得的技巧會(huì)很快喪失，而教練型的管理者，會(huì)通過指導(dǎo)工作來增強(qiáng)并提高技巧。

4、價(jià)值創(chuàng)造的考核措施。能夠成功地提高業(yè)績(jī)的考核措施，往往具有以下特征：一是考核對(duì)象越少，考核結(jié)果越好；二是要考核結(jié)果，而不是考核行為；三是考核與薪酬掛鉤；四是考核重要的問題，而不是緊急的問題；五是采用銷售人員能控制的考核措施；六是讓銷售人員參與考核設(shè)計(jì)和資料收集；七是考核要以業(yè)績(jī)提升為中心。