文化企業(yè)商業(yè)模式現(xiàn)狀與創(chuàng)新

劉京晶

目前在文化產(chǎn)業(yè)的各個(gè)細(xì)分行業(yè)里，具備良好商業(yè)模式和成長(zhǎng)性的文化企業(yè)仍是少數(shù)

根據(jù)證監(jiān)會(huì)5月公布的最新IPO排隊(duì)企業(yè)名單，創(chuàng)業(yè)板有10家文化傳媒企業(yè)排隊(duì)上市，其中麒麟網(wǎng)、上海思維、大唐輝煌、炫動(dòng)傳媒等四家“數(shù)字內(nèi)容服務(wù)”均“終止審查”，而此前拉風(fēng)傳媒、水晶石、金海岸、東陽(yáng)青雨等四家公司已經(jīng)“終止審查”。

筆者認(rèn)為，這些文化企業(yè)IPO受阻的共同原因之一在于沒(méi)有一個(gè)可持續(xù)盈利的商業(yè)模式。四家里的炫動(dòng)傳媒即便是擁有強(qiáng)大的政府資源，使其在內(nèi)容和廣電及連鎖渠道的對(duì)接上擁有良好的資源優(yōu)勢(shì)——炫動(dòng)卡通基本完成了在全國(guó)一線城市布局，覆蓋人口超過(guò)3億，連續(xù)出品了廣為人知的《喜洋洋與灰太狼》動(dòng)畫(huà)電影，也難以掩蓋其商業(yè)模式上的不足。

不僅是IPO落馬企業(yè)，目前在文化產(chǎn)業(yè)的各個(gè)細(xì)分行業(yè)里，具備良好商業(yè)模式和成長(zhǎng)性的文化企業(yè)仍是少數(shù)。

有缺憾的模式

筆者在做文化產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目研究的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，看好這個(gè)產(chǎn)業(yè)的資金很多，針對(duì)文化的各類投資基金如雨后春筍般出現(xiàn)，但真正投出去的錢卻寥寥。究其原因在于目前國(guó)內(nèi)大部分文化企業(yè)缺乏好的商業(yè)模式。

以北京為例。在那些掌握文化資源較多、文化相關(guān)性很強(qiáng)的領(lǐng)域，很多企業(yè)多是從事業(yè)單位轉(zhuǎn)制而來(lái)，這些企業(yè)市場(chǎng)化意識(shí)較弱、商業(yè)模式創(chuàng)新不夠，最終導(dǎo)致文化資源利用效率很低；而那些市場(chǎng)化比較充分的領(lǐng)域多為民營(yíng)企業(yè)把控，這些公司大多體量小、缺乏品牌意識(shí)，由于資源擁有比較貧乏，導(dǎo)致創(chuàng)新基礎(chǔ)薄弱，使得企業(yè)的盈利能力和成長(zhǎng)空間受到了不同程度的限制。

企業(yè)本身之外，很多文化細(xì)分行業(yè)自身發(fā)展也不夠成熟。以文化性較強(qiáng)的動(dòng)漫為例，我國(guó)動(dòng)漫企業(yè)當(dāng)前大多停留在“內(nèi)容”開(kāi)發(fā)這一塊，靠播出分鐘數(shù)賺取國(guó)家的補(bǔ)貼，但對(duì)于動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，合理的盈利模式應(yīng)該是“內(nèi)容+衍生品”，一般來(lái)說(shuō)，衍生品占到60%以上。而很多國(guó)內(nèi)動(dòng)漫公司多未涉及衍生品開(kāi)發(fā)方面的盈利，播出盈利不穩(wěn)定且不能形成有效的持續(xù)性。

再來(lái)看看市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較充分的廣告業(yè)。廣告業(yè)受大環(huán)境影響比較大，尤其是前幾年房地產(chǎn)業(yè)火爆的時(shí)候，很多廣告公司可能因?yàn)閿?shù)個(gè)房地產(chǎn)客戶就可以輕松達(dá)到上市盈利標(biāo)準(zhǔn)，但隨著房地產(chǎn)業(yè)的降溫，很多廣告公司便出現(xiàn)了青黃不接的狀況。

即便是持續(xù)盈利能力較強(qiáng)的影視行業(yè)也不能例外。萬(wàn)達(dá)是最早做院線的企業(yè)之一，最初盈利不僅穩(wěn)定，且因競(jìng)爭(zhēng)者少，利潤(rùn)相當(dāng)可觀。但隨著更多的文化企業(yè)開(kāi)始布局院線，銀幕數(shù)的不斷增加，單個(gè)影院上座率逐年降低不說(shuō)，同樣的市場(chǎng)份額變成了多個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，也使行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)逐漸趨于惡性。

純影視制作公司就更是如此了。目前國(guó)內(nèi)的電影電視劇市場(chǎng)上，大量影視公司有可能投資成功一部或者幾部電視劇或電影，但一部或幾部作品的成功，并不能說(shuō)明這個(gè)公司具備可持續(xù)的盈利能力。即便是華誼這樣的公司，在幾年前以影視制作為主時(shí)，公司也會(huì)同時(shí)投資多部電影或電視劇，保持一定的量，以便能夠獲得持續(xù)的盈利和資金來(lái)源。

從以上幾個(gè)細(xì)分行業(yè)案例可以看出，當(dāng)前國(guó)內(nèi)的文化企業(yè)或多或少存在盈利模式單一、商業(yè)模式陳舊，對(duì)外部環(huán)境過(guò)分依賴等問(wèn)題，這對(duì)行業(yè)的良性發(fā)展十分不利。

創(chuàng)新樣板

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，商業(yè)模式是決定其發(fā)展速度和高度的關(guān)鍵性因素，對(duì)其未來(lái)成長(zhǎng)性和規(guī)模影響巨大。

這些年來(lái)，國(guó)內(nèi)也有部分文化企業(yè)因較好的商業(yè)模式而獲得資本市場(chǎng)的青睞迅速做大。他們與大多數(shù)公司的差異就在于商業(yè)模式的創(chuàng)新。

奧飛動(dòng)漫是較典型的跨界資源整合與全產(chǎn)業(yè)鏈模式。制造業(yè)轉(zhuǎn)型的奧飛最初通過(guò)動(dòng)漫影視的制作和播出，帶動(dòng)其玩具業(yè)務(wù)的銷售，使得動(dòng)漫影視與玩具制作形成良好的互動(dòng)。在此基礎(chǔ)上強(qiáng)化上游創(chuàng)意與下游衍生品開(kāi)發(fā)，加強(qiáng)創(chuàng)意的同時(shí)，推出玩具銷售、嬰幼產(chǎn)品等衍生品開(kāi)發(fā)，整合了跨界資源，使得產(chǎn)業(yè)鏈上下游形成良好互動(dòng)。

類似奧飛這類企業(yè)的創(chuàng)新在于將跨界資源整合到一起，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中進(jìn)行貫通，從而能夠使創(chuàng)意或版權(quán)的價(jià)值最大化。因?yàn)閯?chuàng)意是稀缺的，如果一個(gè)良好的創(chuàng)意沒(méi)有辦法產(chǎn)生系統(tǒng)化運(yùn)營(yíng)以及足夠大的價(jià)值，那么這個(gè)創(chuàng)意的成本就會(huì)被拉高。

筆者注意到，相當(dāng)一部分大型文化公司在市場(chǎng)資源有效整合與渠道建設(shè)方面的創(chuàng)新著力較多，這類公司最后多走上一條多元化經(jīng)營(yíng)之路：如華誼、光線，他們將市場(chǎng)中很多分散的資源，比如演員、導(dǎo)演、作家等資源進(jìn)行有效整合，并形成一套嚴(yán)謹(jǐn)而標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化流程管理體系，使之成為一套穩(wěn)定而行之有效的生產(chǎn)體系，這套體系每年能夠?yàn)楣編?lái)穩(wěn)定的產(chǎn)量以及持續(xù)上升的產(chǎn)值。在此基礎(chǔ)上，公司進(jìn)行市場(chǎng)渠道的建設(shè)和多元化模式擴(kuò)張，這一點(diǎn)上萬(wàn)達(dá)做得比較好，他們?cè)谡腺Y源之后，從電影院線到演出劇院，再到文化地產(chǎn)，對(duì)接電影制片、演出劇目和主題公園。

第三類是以打造品牌為核心，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。比如北京的紅劇場(chǎng)、歡樂(lè)谷、杭州金海岸等，這些企業(yè)通過(guò)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，配合以強(qiáng)大的營(yíng)銷體系，塑造出強(qiáng)大的品牌，吸引消費(fèi)者持續(xù)消費(fèi)。而其中部分企業(yè)在品牌做大的情況下，多進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新，比如金海岸將商業(yè)企業(yè)連鎖化經(jīng)營(yíng)體系引入文化產(chǎn)業(yè)，在全國(guó)有20多個(gè)劇院，20多個(gè)劇團(tuán)。

第四類創(chuàng)新是圍繞新媒體、新業(yè)務(wù)或新技術(shù)展開(kāi)的模式創(chuàng)新。受到很多資本追捧的優(yōu)酷土豆、快客電視、歡聚時(shí)代等均屬于這類。如優(yōu)酷土豆通過(guò)技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)了傳播平臺(tái)、內(nèi)容發(fā)行平臺(tái)的打造，從而實(shí)現(xiàn)數(shù)字內(nèi)容的轉(zhuǎn)播，以及可以通過(guò)IPOD、手機(jī)等為人們提供方便快捷的服務(wù)。

通過(guò)上面幾類創(chuàng)新模式的分析可以發(fā)現(xiàn)，文化企業(yè)商業(yè)模式主要著力點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：首先是資源的整合，其次是內(nèi)部管理系統(tǒng)的打造，第三是上下游及產(chǎn)業(yè)鏈的貫通，第四是技術(shù)的工具化和平臺(tái)化，第五是如何將創(chuàng)意的成本降到最低，產(chǎn)生最高的價(jià)值。

創(chuàng)新路徑

筆者認(rèn)為，當(dāng)前文化企業(yè)存在盈利模式單一、商業(yè)模式陳舊、對(duì)外部依賴大等一系列問(wèn)題，深層次原因在于這些企業(yè)對(duì)市場(chǎng)把控能力不足、對(duì)消費(fèi)者的文化娛樂(lè)消費(fèi)需求研究不足所造成的。

一般來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀文化企業(yè)的商業(yè)模式有著幾個(gè)共同特征：市場(chǎng)需求確定，運(yùn)營(yíng)管理體系效率高，具有一定的競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻，以消費(fèi)者和客戶為核心，客戶價(jià)值最大化，上下游企業(yè)附著力強(qiáng)，多數(shù)在產(chǎn)業(yè)鏈中站在一個(gè)相對(duì)龍頭地位，復(fù)制難度大、成本高等。

而對(duì)于那些不成功的文化企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們遇到的商業(yè)模式困境也有相同之處：比如創(chuàng)意的不確定性、不能脫離對(duì)某些資源的依附性（比如從國(guó)有轉(zhuǎn)型的很難脫離對(duì)原系統(tǒng)的依賴）、項(xiàng)目投資的長(zhǎng)期性以及無(wú)法動(dòng)態(tài)、準(zhǔn)確把握消費(fèi)者偏好等。

正是因?yàn)檫@些原因，使得很多文化企業(yè)始終不可能有很好的商業(yè)模式。筆者認(rèn)為，文化企業(yè)在商業(yè)模式的創(chuàng)新需注意以下幾個(gè)問(wèn)題：

第一要注重對(duì)消費(fèi)者及消費(fèi)趨勢(shì)的動(dòng)態(tài)研究，這對(duì)設(shè)計(jì)創(chuàng)新性商業(yè)模式極為有利。當(dāng)下文化產(chǎn)業(yè)跨領(lǐng)域、跨資源融合的趨勢(shì)很明顯。比如移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等新媒體的載體對(duì)電影、電視、動(dòng)漫等制作播出產(chǎn)生很大影響，并由此帶來(lái)巨大商機(jī)。

第二是打造自己的核心業(yè)務(wù)。獨(dú)特而有價(jià)值的核心業(yè)務(wù)體系和產(chǎn)品是企業(yè)能夠脫穎而出并獲得持續(xù)發(fā)展的源泉和動(dòng)力。

第三要注意商業(yè)模式的打造應(yīng)該是一個(gè)可持續(xù)的過(guò)程，一個(gè)成功的商業(yè)模式必然是建立在不斷創(chuàng)新、完善的基礎(chǔ)上的，企業(yè)應(yīng)該隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化與消費(fèi)者需求趨勢(shì)，改變或完善自己的產(chǎn)品和服務(wù)。

而對(duì)于商業(yè)模式的創(chuàng)新路徑，主要有以下幾方面：

首先是對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈上下游結(jié)構(gòu)的研究和思考。以相對(duì)較低的成本引進(jìn)兒童繪本《不一樣的卡梅拉》，多年持續(xù)熱銷800萬(wàn)冊(cè)，當(dāng)“卡梅拉”對(duì)很多媽媽和孩子耳熟能詳之時(shí)，順勢(shì)推出同名的影視作品及開(kāi)發(fā)衍生產(chǎn)品，21世紀(jì)出版集團(tuán)劍走偏鋒，立足于行業(yè)性衰退的出版業(yè)本行，將品牌授權(quán)產(chǎn)業(yè)鏈上下游吃透而一舉成功。他們突破了出版業(yè)的制約，以出版為核心對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了重構(gòu)。

其次是在舊有的價(jià)值理念或消費(fèi)理念上進(jìn)行創(chuàng)新。奇虎365幾次變更其商業(yè)模式，從最初的收費(fèi)殺毒軟件，到免費(fèi)的網(wǎng)絡(luò)殺毒，最后變成一種依靠在線廣告收入來(lái)獲取盈利的模式，改變了舊有的模式，創(chuàng)新了新的商業(yè)模式。

再次是更多關(guān)注用戶的價(jià)值增值。比如在現(xiàn)有的產(chǎn)品基礎(chǔ)上如何創(chuàng)作更新的價(jià)值。只要想到“以最大限度方便和滿足用戶需求”為理念的騰訊，就可以發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)只有為客戶創(chuàng)造出新的產(chǎn)品和價(jià)值，企業(yè)的商業(yè)價(jià)值才能不斷升值，這個(gè)企業(yè)也才能不斷提高競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（作者單位：投資北京國(guó)際有限公司）