鄭崇華：臺(tái)灣第一綠巨人

曹一方

導(dǎo)讀：在臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)界，鄭崇華是名副其實(shí)的綠巨人。創(chuàng)立臺(tái)達(dá)的41年間，復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)35%。臺(tái)達(dá)從一個(gè)田埂邊的15人小工廠，進(jìn)化為一個(gè)年銷售額高達(dá)70億美元的產(chǎn)業(yè)帝國(guó)。

鄭崇華經(jīng)營(yíng)臺(tái)達(dá)電子至今41年的漫長(zhǎng)歷史，其實(shí)可以分解成三個(gè)維度來(lái)思考——

一是，在一次次全球產(chǎn)業(yè)秩序重構(gòu)中，一家以工業(yè)制造安身立命的企業(yè)，如何完成從草根小廠到跨國(guó)巨頭的平穩(wěn)進(jìn)化？在登上產(chǎn)品制造的巔峰后，它又該何去何從？

二是，在“綠色環(huán)保既是道德標(biāo)準(zhǔn)又是經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)”的糾結(jié)中，如何將綠色環(huán)保這一抽象概念轉(zhuǎn)化為企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源，從而實(shí)現(xiàn)道德與經(jīng)營(yíng)的知行合一？

三是，在競(jìng)爭(zhēng)激烈、潛規(guī)則盛行的喧囂世界里，如何恪守內(nèi)心的良知，在底線之上摸索出“站著掙錢“的辦法，進(jìn)而形成一種“善有善報(bào)、寧?kù)o崛起”的商業(yè)文明？

臺(tái)灣第一綠巨人

2012年6月，76歲的鄭崇華退休了。

氣氛凝重的臺(tái)達(dá)股東大會(huì)上，人們感慨地發(fā)現(xiàn)，倘若拋開一切功名，性情和藹的他，跟臺(tái)灣電影里的鄉(xiāng)下老伯并無(wú)二致。

然而，在臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)界，他卻是名副其實(shí)的綠巨人。

鄭崇華創(chuàng)立臺(tái)達(dá)的41年間，復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)35%。臺(tái)達(dá)從一個(gè)田埂邊的15人小工廠，進(jìn)化為一個(gè)在全球擁有95個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、41座生產(chǎn)工廠、55間研發(fā)中心、年銷售額高達(dá)70億美元的產(chǎn)業(yè)帝國(guó)。

事實(shí)上，在英雄輩出的臺(tái)灣商界，這段創(chuàng)業(yè)史算不得最令人驚嘆的傳奇。若論名氣與規(guī)模，相比同時(shí)代的宏碁施振榮，或是晚半輩的鴻海郭臺(tái)銘，鄭崇華都略遜三分。但若論民眾口碑，鄭卻是罕有的“人人都豎大拇指”的企業(yè)家，亦被稱為“最被低估的商業(yè)教父”。

這一反差的根源，在于其低調(diào)務(wù)實(shí)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，與身體力行的環(huán)保態(tài)度。

比如，他給臺(tái)灣的大學(xué)捐贈(zèng)綠建筑，設(shè)立科研基金，卻只字不提自己和臺(tái)達(dá)，而分別以孫運(yùn)璇和李國(guó)鼎的名字命名，以紀(jì)念這兩位被譽(yù)為“臺(tái)灣科技產(chǎn)業(yè)之父”的已故官員。

又如，環(huán)保電影《不愿面對(duì)的真相》上映，他一口氣買下幾千張電影票，遍贈(zèng)業(yè)界伙伴。宏碁董事長(zhǎng)施振榮、宏達(dá)創(chuàng)始人卓火土和中華電信董事長(zhǎng)賀陳旦等業(yè)界大佬，無(wú)不親自走進(jìn)電影院。

最被低估的企業(yè)家

鄭崇華是一個(gè)實(shí)用主義者。

年輕時(shí)期由于戰(zhàn)亂，他只身從福建老家漂泊到臺(tái)灣念書。臨別之時(shí)，父親再三叮囑：務(wù)必專心讀書，不可妄言政治。

此后，父親的囑咐與陌生的環(huán)境，讓鄭崇華變得內(nèi)向，并一頭扎進(jìn)物理、天文等自然科學(xué)的世界。在那些寂寞的夜晚，少年鄭崇華經(jīng)常躺在學(xué)校操場(chǎng)上仰望滿天繁星，思考一些諸如“宇宙究竟有多大”、“地球還能存在多久”等終極問(wèn)題。

回憶起這段歲月，鄭崇華對(duì)記者說(shuō)：若非家庭條件所限，他必定會(huì)成為一名科學(xué)家。

這種骨子里的科學(xué)家情結(jié)，后來(lái)演變?yōu)榕_(tái)達(dá)埋頭于品質(zhì)與技術(shù)的苦干作風(fēng)，使鄭崇華與郭臺(tái)銘的代工神話、施振榮的“微笑曲線”理論區(qū)別開來(lái)，亦成為臺(tái)達(dá)一次次搏擊產(chǎn)業(yè)浪潮，在各大IT品牌廠商背后低調(diào)崛起的潛在邏輯。

創(chuàng)立臺(tái)達(dá)的1971年，鄭崇華35歲。此時(shí)的他從臺(tái)灣成功大學(xué)電機(jī)系畢業(yè)后，已經(jīng)先后在亞航儀器部和美國(guó)TRW公司工作了10年，不僅接觸了先進(jìn)的電子科技，還積累了工廠生產(chǎn)管理的經(jīng)驗(yàn)。

時(shí)值李國(guó)鼎、孫運(yùn)璇等官員大力施行發(fā)展科技產(chǎn)業(yè)的政策，臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)形勢(shì)趨于改善。當(dāng)時(shí)臺(tái)灣的電視機(jī)、收音機(jī)外銷量已超過(guò)百萬(wàn)臺(tái)，外銷總額超過(guò)10億美元，諸如大同、聲寶等臺(tái)灣本土廠商開始轉(zhuǎn)向內(nèi)銷市場(chǎng)。

在這樣的歷史背景下，鄭崇華抓住了臺(tái)灣電視機(jī)零組件主要依賴進(jìn)口的機(jī)會(huì)，籌資30萬(wàn)元，創(chuàng)辦了生產(chǎn)電視線圈和變壓器的臺(tái)達(dá)，并以物美價(jià)廉的產(chǎn)品成為大同、聲寶等臺(tái)灣公司的主要供應(yīng)商。

1980年代，臺(tái)達(dá)趁著個(gè)人計(jì)算機(jī)興起的浪潮，切入電源噪聲濾波器領(lǐng)域。

當(dāng)時(shí)該領(lǐng)域的霸主是美國(guó)科康（Corcom）公司，壟斷了迪吉多、全錄和IBM等多個(gè)大客戶?？瓶翟趯I(yè)雜志上打廣告稱，產(chǎn)品不良率為2000PPM（百萬(wàn)分率），出色的品質(zhì)使其幾乎成了電源噪聲濾波器的代名詞。

鄭崇華分兩路出擊。他一方面率領(lǐng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)仔細(xì)研究了科康的產(chǎn)品，并對(duì)其零件結(jié)構(gòu)做了一系列的改進(jìn)，進(jìn)而設(shè)計(jì)了一條多達(dá)150個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品線，使臺(tái)達(dá)成為除科康之外品種最齊全的廠商。

另一方面，他嚴(yán)格按照電力標(biāo)準(zhǔn)選擇零件和建設(shè)生產(chǎn)線，并依據(jù)產(chǎn)品測(cè)試記錄，把多年來(lái)積累的質(zhì)量PPM圖表畫在一起比較，逐漸降低不良率至200PPM，僅為科康的十分之一。

爭(zhēng)奪客戶時(shí)，臺(tái)達(dá)將報(bào)價(jià)下調(diào)至科康價(jià)格的一半。客戶一看，反而產(chǎn)生了質(zhì)量方面的顧慮。鄭崇華便將兩家產(chǎn)品的零件列表放在一起向客戶說(shuō)明，臺(tái)達(dá)使用的零件都經(jīng)過(guò)了國(guó)際認(rèn)證，品質(zhì)非?？煽?，而科康使用更便宜的零件，賣價(jià)卻比臺(tái)達(dá)高很多。孰優(yōu)孰劣，一目了然。

憑借質(zhì)量與價(jià)格的雙重優(yōu)勢(shì)，臺(tái)達(dá)逐漸在這一領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，為后來(lái)成為電源領(lǐng)域的全球霸主打下基礎(chǔ)。

行善價(jià)值觀

鄭崇華的父親一生行醫(yī)，懸壺濟(jì)世。這種“行善”的價(jià)值觀，深刻影響了他的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格，亦成為臺(tái)達(dá)一次次渡過(guò)難關(guān)或抓住機(jī)遇的因果邏輯。

當(dāng)初工廠開業(yè)不久，鄭崇華很快發(fā)現(xiàn)，盡管制定了獎(jiǎng)懲措施，生產(chǎn)線上的員工仍然抱著僥幸心理，工作頗為馬虎。作為老板如何防范員工這樣的道德風(fēng)險(xiǎn)？

素來(lái)與人為善的鄭崇華并沒(méi)有斥責(zé)員工，而是耐心地跟他們溝通：一臺(tái)電視價(jià)格不菲，如果你是消費(fèi)者，花了積蓄買了一臺(tái)電視，卻因?yàn)楣と瞬僮鞯鸟R虎，最終導(dǎo)致電視壞掉。你有何感想？

這樣曉之以理的談話，改變了員工的工作態(tài)度。他們不僅自己愈加仔細(xì)，而且還會(huì)用鄭老板的話告誡態(tài)度馬虎的新員工。凡是與鄭崇華共事過(guò)的人都清楚，他的標(biāo)準(zhǔn)非常高，但即使發(fā)布措詞嚴(yán)厲的批評(píng)，他總有辦法避免傷及員工的自尊。

這種兼具包容力與說(shuō)服力的管理風(fēng)格，既保證了員工工作的效率與質(zhì)量，又使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)上下齊心、士氣高昂。創(chuàng)業(yè)初期，鄭崇華時(shí)常擔(dān)心一些訂單無(wú)法完成而不敢接，但員工們竟反過(guò)來(lái)鼓勵(lì)老板接下訂單，并拍著胸口保證加班加點(diǎn)都要完成任務(wù)。

創(chuàng)業(yè)三年后，通過(guò)跟大同合作剛剛站穩(wěn)腳跟的臺(tái)達(dá)，一頭撞上了第一次石油危機(jī)。大同的訂單咔嚓一聲斷掉，沒(méi)有訂單來(lái)源的臺(tái)達(dá)危在旦夕。

當(dāng)時(shí)不少工廠不是倒閉就是裁員，為了穩(wěn)定員工們的情緒，鄭崇華一方面背著員工焦頭爛額地動(dòng)用各種關(guān)系籌款給員工發(fā)工資，另一方面又在員工面前保持鎮(zhèn)定，并采取輪休制減少產(chǎn)量。

就在臺(tái)達(dá)難以為繼之時(shí)，轉(zhuǎn)機(jī)終于出現(xiàn)了。

鄭崇華接到了老東家TRW的電話，說(shuō)有批訂單要外包給臺(tái)達(dá)。欣喜若狂之余他得知，原來(lái)他在TRW擔(dān)任品管經(jīng)理時(shí)出于好心，幫助生產(chǎn)經(jīng)理解決了一個(gè)新產(chǎn)品的生產(chǎn)問(wèn)題。他離職后，這個(gè)產(chǎn)品暫停了一段時(shí)期。后來(lái)就在臺(tái)達(dá)遭遇危機(jī)時(shí)，TRW又接到了這個(gè)產(chǎn)品的訂單，但生產(chǎn)經(jīng)理也已經(jīng)換人，對(duì)于同樣的問(wèn)題仍然束手無(wú)策。

無(wú)奈之下，TRW找到了鄭崇華，送來(lái)了雪中送炭般的訂單。臺(tái)達(dá)不但渡過(guò)了難關(guān)，還從此打開了外銷市場(chǎng)，拿下RCA、增你智（Zenith）等更為穩(wěn)定的美國(guó)大客戶。至1976年臺(tái)達(dá)年?duì)I收突破100萬(wàn)美元。

回憶起這次危機(jī)，鄭崇華感嘆：“倘若沒(méi)有當(dāng)初在TRW的幫忙，臺(tái)達(dá)很可能就倒掉了?！背宿D(zhuǎn)危為安，這種善有善報(bào)的商業(yè)邏輯，在鄭崇華后來(lái)的經(jīng)營(yíng)生涯中，還帶來(lái)了不少機(jī)遇。

比如1999年，鄭崇華發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)含鉛的焊錫工藝，不但危害工人身體健康，還會(huì)在產(chǎn)品廢棄后形成二次污染。于是，他不惜兩三倍的成本投入，將傳統(tǒng)含鉛焊錫改為無(wú)鉛焊錫。

兩年后，索尼公司找到臺(tái)達(dá)供應(yīng)游戲機(jī)電源，要求臺(tái)達(dá)用無(wú)鉛焊錫，不要造成環(huán)境污染。而鄭崇華則告訴他們，臺(tái)達(dá)不但早就采用無(wú)鉛焊錫，還建立了測(cè)試重金屬及有毒化學(xué)物質(zhì)的實(shí)驗(yàn)室。

索尼知道后很驚訝，隨即決定把更多的大訂單也給臺(tái)達(dá)。臺(tái)達(dá)也進(jìn)而獲得索尼第一家海外“綠色伙伴”的認(rèn)證。再后來(lái)的2003年，歐盟發(fā)布了RoHS（危害物質(zhì)限用）指令，臺(tái)達(dá)也早已全部達(dá)標(biāo)，贏得了市場(chǎng)先機(jī)。

波瀾不驚的帝國(guó)傳承

年逾古稀的鄭崇華，同時(shí)完成了兩件決定臺(tái)達(dá)未來(lái)的事——交班與轉(zhuǎn)型。

在宣布退休的股東大會(huì)上，76歲鄭崇華退任臺(tái)達(dá)榮譽(yù)董事長(zhǎng)，正式交班給新任董事長(zhǎng)海英俊，而執(zhí)行長(zhǎng)由鄭崇華的兒子鄭平擔(dān)任。

對(duì)此，臺(tái)灣資本市場(chǎng)給出了積極回應(yīng)。鄭崇華退休后三個(gè)月，臺(tái)達(dá)股價(jià)上漲了三成。這個(gè)龐大的電子產(chǎn)業(yè)帝國(guó)，就這樣波瀾不驚地完成了權(quán)力交接。

縱觀民營(yíng)企業(yè)的交接班，無(wú)非三種方式：一是家族血緣式的繼承；二是何享健對(duì)于方洪波的相馬式培養(yǎng)；三是柳傳志對(duì)于楊元慶、郭為等人的賽馬式選擇。而鄭崇華的交班，更像是對(duì)于三種方式的一種融會(huì)貫通。

自鄭平進(jìn)入臺(tái)達(dá)以來(lái)，鄭崇華對(duì)他的要求更為嚴(yán)格：“即使你做得好，別人也會(huì)說(shuō)因?yàn)槟闶俏覂鹤?。”而鄭平也從?lái)不以家族成員自居：“我有多少實(shí)力，就坐什么位置?！?/p>

20多年來(lái)，鄭平從生產(chǎn)線領(lǐng)班做到廠長(zhǎng)。在泰國(guó)臺(tái)達(dá)擔(dān)任廠長(zhǎng)期間，他處理過(guò)大規(guī)模的勞資糾紛；在大陸東莞設(shè)廠時(shí)，他又經(jīng)歷過(guò)兩岸時(shí)局不穩(wěn)造成的恐慌；他還主導(dǎo)了大陸吳江廠區(qū)從無(wú)到有的建設(shè)。

若以職業(yè)經(jīng)理人而論，鄭平這樣的經(jīng)歷也可謂戰(zhàn)功顯赫。但鄭崇華仍然沒(méi)有讓兒子接班，而是把董事長(zhǎng)之位交給了精通財(cái)務(wù)的海英俊。

其實(shí)，回到臺(tái)達(dá)這個(gè)龐大帝國(guó)的基本面，鄭崇華選擇海英俊，是基于其兩個(gè)至關(guān)重要的品質(zhì)：謹(jǐn)慎與大局觀。

13年前，鄭崇華從美國(guó)通用資本請(qǐng)來(lái)了海英俊，負(fù)責(zé)與臺(tái)達(dá)的外資股東打交道。當(dāng)時(shí)，臺(tái)達(dá)美國(guó)經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)不善，想要把業(yè)務(wù)出售給臺(tái)達(dá)?？紤]到這家經(jīng)銷商對(duì)臺(tái)達(dá)有過(guò)貢獻(xiàn)，鄭崇華本決定買下來(lái)。但海英俊通過(guò)分析財(cái)務(wù)報(bào)表，提出了反對(duì)意見，最終扭轉(zhuǎn)了老板的決定，避免了不必要的虧損。

2004年鄭崇華成立集團(tuán)本部，任命海英俊為執(zhí)行長(zhǎng)，負(fù)責(zé)企業(yè)整體戰(zhàn)略，以及各事業(yè)群的營(yíng)銷、人力資源與財(cái)務(wù)方面的統(tǒng)籌規(guī)劃。鄭崇華對(duì)于海英俊的逐步交班由此展開。

實(shí)際上，此時(shí)的臺(tái)達(dá)已擁有10多個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品事業(yè)部，很難限定某個(gè)事業(yè)部的投資擴(kuò)展領(lǐng)域。這樣一來(lái)，投資成功率不高不說(shuō)，還容易形成資源上的撞車，自己搶自己的生意。

而從產(chǎn)業(yè)形勢(shì)上看，電子制造業(yè)利潤(rùn)逐步攤薄，代工王鴻海的毛利從2000年的25%降到7%，而臺(tái)達(dá)亦從20%降到9%。轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。

基于這樣內(nèi)外部的形勢(shì)，精通財(cái)務(wù)的海英俊，正好可以通過(guò)財(cái)務(wù)上的分割與整合，讓每個(gè)事業(yè)部在與各自領(lǐng)域的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，又通過(guò)集團(tuán)層面互相支援，進(jìn)而形成一套系統(tǒng)化的整體服務(wù)，為客戶創(chuàng)造出更高的價(jià)值。

在鄭崇華與海英俊的治下，臺(tái)達(dá)效仿了西門子與IBM等老牌巨頭的轉(zhuǎn)型路徑——從產(chǎn)品供應(yīng)到系統(tǒng)集成與解決方案。

2010年，臺(tái)達(dá)啟動(dòng)了品牌戰(zhàn)略，由鄭平出任品牌長(zhǎng)，確定了“共創(chuàng)智能綠生活”的品牌口號(hào)，通過(guò)品牌來(lái)拉動(dòng)系統(tǒng)集成與解決方案的商業(yè)模式。

在這背后，針對(duì)市場(chǎng)需求，臺(tái)達(dá)內(nèi)部組織架構(gòu)由10多個(gè)事業(yè)部，整合為電源及零組件、能源管理和智能綠生活三大業(yè)務(wù)板塊。由此一來(lái)，從研發(fā)和生產(chǎn)到銷售和服務(wù)，打破了事業(yè)部制的藩籬，針對(duì)客戶具體需求，運(yùn)用臺(tái)達(dá)所有產(chǎn)品，組成一套系統(tǒng)化的解決方案。

比如，某工廠以前只是臺(tái)達(dá)工業(yè)自動(dòng)化產(chǎn)品的客戶。但如今，臺(tái)達(dá)可以根據(jù)其實(shí)際情況，提供包括太陽(yáng)能發(fā)電、再生能源甚至廠區(qū)LED節(jié)能路燈等一系列產(chǎn)品的集成系統(tǒng)

最明顯的轉(zhuǎn)變還是來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。臺(tái)達(dá)繁多的產(chǎn)品線，在各個(gè)領(lǐng)域面對(duì)著西門子、ABB和艾默生等諸多勁敵，但將其整合在一起，就成了市場(chǎng)前線的強(qiáng)大軍火庫(kù)。以競(jìng)爭(zhēng)慘烈的光伏市場(chǎng)為例——

光伏系統(tǒng)主要由光伏面板、逆變器和儲(chǔ)能器三大部件構(gòu)成。通常是由一家集成商向三個(gè)不同的廠商采購(gòu)三大部件，再集成起來(lái)賣給客戶。而臺(tái)達(dá)則可以在自己的“軍火庫(kù)”中，集成三大部件提供給客戶，不但避免了兼容不良等匹配問(wèn)題，還大幅降低了集成成本，進(jìn)而形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

更關(guān)鍵的是，除了一般集成商提供的三大部件集成之外，臺(tái)達(dá)還可以根據(jù)客戶需求，還可以從自己的“軍火庫(kù)”中，拿出防雷系統(tǒng)、永磁調(diào)速等光伏系統(tǒng)的附屬部件，從而省去了客戶大量的交易成本。

——這種一站式解決方案，成為臺(tái)達(dá)贏得訂單、攻城略地的利器。2012年，這種新型商業(yè)模式貢獻(xiàn)的營(yíng)收部分，從兩年前的15%提升至25%，臺(tái)達(dá)轉(zhuǎn)型走上了正軌。

這一年，76歲的鄭崇華退休了，而臺(tái)達(dá)這一綠巨人，仍然踏著全球產(chǎn)業(yè)的浪潮，奔跑不息。