以班組建設(shè)為載體 打造現(xiàn)代“五好”平臺

李盈

近年來，海洋石油總公司提出了“二次跨越”的口號，管理局也在東海油氣勘探開發(fā)上獲得了較大突破，公司規(guī)模日漸擴(kuò)大，海上生產(chǎn)設(shè)施正接連孕育而生，對海上一線的人才隊(duì)伍建設(shè)和基礎(chǔ)管理工作提出了迫切的要求。局工會經(jīng)過系統(tǒng)內(nèi)外單位的走訪調(diào)研，深入研究，結(jié)合公司生產(chǎn)實(shí)際，著手以海上一線為對象，以筑牢發(fā)展根基，打造一流團(tuán)隊(duì)為目標(biāo)，以班組建設(shè)為載體，全面實(shí)施海上“五好”平臺建設(shè)，認(rèn)真促進(jìn)基層管理提升，在海上平臺標(biāo)準(zhǔn)化管理上取得了較好的效果和經(jīng)驗(yàn)。

東海海域目前共有8個(gè)現(xiàn)場生產(chǎn)設(shè)施（5座海上油氣生產(chǎn)平臺及3個(gè)陸地終端處理廠），海上一線共有26個(gè)自然班組，員工近300人。班組建設(shè)工作以“健康安全環(huán)保好、完成任務(wù)好、現(xiàn)場管理好、節(jié)約成本好、隊(duì)伍建設(shè)好”五個(gè)方面對海上生產(chǎn)隊(duì)伍進(jìn)行衡量，堅(jiān)持“以人為本、科學(xué)管理、精細(xì)有效、易于操作”為原則，努力做到基礎(chǔ)管理規(guī)范化、生產(chǎn)管理精細(xì)化、安全管理人本化、綜合管理簡易化、員工培養(yǎng)個(gè)性化、績效考核指標(biāo)化，激勵(lì)機(jī)制長期化，為公司“十二五”發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的和諧共贏，努力將“五好”班組建設(shè)打造成員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新的培訓(xùn)課堂、親情的小家園、思想的前沿陣地和公司發(fā)展的人才庫，最終成為企業(yè)管理的落腳點(diǎn)。

一、“五好”班組建設(shè)實(shí)踐中的有效做法

一）管理層高度重視，作為一把手工程予以推進(jìn)

“五好”班組建設(shè)，是一個(gè)長期而持續(xù)的過程，沒有一把手的充分重視與親自督促，很難堅(jiān)持不懈、取得成效。公司明確組織機(jī)構(gòu)，設(shè)立活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組及辦公室，由總經(jīng)理擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)人，親自掛帥，帶頭推進(jìn)，并建立定期檢查督辦機(jī)制。辦公室由工會牽頭，聯(lián)合開發(fā)生產(chǎn)部、健康安全環(huán)保部、人力資源部、黨群工作部等人員組成。各層級領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)明確，作業(yè)區(qū)、海上平臺等各層面成立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，建立相應(yīng)的責(zé)任體系，明確專門負(fù)責(zé)人，作業(yè)區(qū)層面由作業(yè)區(qū)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，海上平臺由總監(jiān)親自抓該項(xiàng)工作，形成層層抓落實(shí)的良好局面。領(lǐng)導(dǎo)小組及辦公室建立定期檢查、現(xiàn)場督辦的工作機(jī)制，抓制度建設(shè)、體系完善、隊(duì)伍建設(shè)、考核評比等工作，加強(qiáng)工作指導(dǎo)，強(qiáng)化督促考核。

二）建立各項(xiàng)制度，形成完善科學(xué)管理體系

同樣是抓基層班組建設(shè)，但海洋石油卻有其行業(yè)特殊性，由于海上設(shè)施離陸地較遠(yuǎn)，生產(chǎn)一線員工實(shí)行倒班制，一次倒班為28個(gè)工作日，也就意味著，員工之間相處時(shí)間有672個(gè)小時(shí)才能回到陸地。結(jié)合公司生產(chǎn)與人員構(gòu)成實(shí)際情況，形成完善科學(xué)且適用的管理制度尤為重要，經(jīng)過多番醞釀，公司編制了“五好”班組建設(shè)管理體系，行文下發(fā)“五好”《班組建設(shè)管理實(shí)施細(xì)則》，推進(jìn)公司班組建設(shè)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化，科學(xué)化，同時(shí)給每位員工印發(fā)《班組建設(shè)工作手冊》。

《班組建設(shè)與管理實(shí)施細(xì)則》將“五好”班組建設(shè)的主要內(nèi)容通過制度方式固化，進(jìn)一步建立健全日常管理、現(xiàn)場管理、班前（班后）會、交接班、崗位安全責(zé)任、生產(chǎn)責(zé)任制、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)、崗位培訓(xùn)和練兵、報(bào)表記錄和臺帳管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)10項(xiàng)規(guī)章制度。建立和明確考評標(biāo)準(zhǔn)，形成三級考核制度，即平臺每季度按照考評標(biāo)準(zhǔn)對各班組進(jìn)行自主管理、自我考核、自我評價(jià)；各作業(yè)區(qū)每半年按照“五好”考核評價(jià)指標(biāo)對班組進(jìn)行考核檢查；公司每年度按照“五好”班組考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對班組進(jìn)行考核驗(yàn)收，根據(jù)考評情況，將“五好”班組進(jìn)行星級分類。

三）注重崗位練兵，塑造優(yōu)秀班組長

各班組以崗位練兵為抓手，加強(qiáng)員工技能素質(zhì)的提高，打造一流員工隊(duì)伍，搭建起促進(jìn)員工成長的全方位平臺，為東海新油氣田建設(shè)儲備培養(yǎng)人才。平湖、天外天及終端處理廠以 “小講堂”、“小陣地”、“小競賽”、“小研討”為特色的“四小”模式有效的為“五好”班組建設(shè)活動(dòng)增添活力，提高了員工積極性，營造了“比學(xué)趕幫超”的氛圍。積極開展“每周一題，每月一課，每季一練，每半年一考”的崗位培訓(xùn)活動(dòng)。

公司高度重視班組長隊(duì)伍建設(shè)，通過建立健全班組長選拔機(jī)制，加強(qiáng)班組長的教育培訓(xùn)力度，切實(shí)提高班組長的管理能力和水平，培育一支“站起來能講，坐下來能算，動(dòng)起來能干，靜下來能思”的優(yōu)秀班組長隊(duì)伍。2011年，公司安排了52名海上平臺的班組長參加國資委與清華大學(xué)聯(lián)合舉辦的中央企業(yè)班組長遠(yuǎn)程培訓(xùn)班。在第一期結(jié)業(yè)認(rèn)證考試全部通過，優(yōu)良率達(dá)到100%，優(yōu)秀率28%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過央企10%的比重。每年利用平臺倒班，組織開展班組長輪訓(xùn)班，特邀國資委、市工會干部管理學(xué)院金牌講師介紹現(xiàn)代企業(yè)班組建設(shè)工作做法。通過培訓(xùn)，將公司班組建設(shè)工作的要求和思路直接貫徹到班組長，落實(shí)到基層。

四）營造氛圍注重引導(dǎo)，加強(qiáng)宣傳力度

“五好”班組建設(shè)活動(dòng)作為公司管理創(chuàng)新的新生事物，需要一個(gè)被理解和接受的過程，必須注重宣傳工作。首先，要深化理念引導(dǎo)，通過公司工作會議、班組會議等場合，深入宣傳“五好”班組建設(shè)活動(dòng)的意義與內(nèi)容，各平臺、終端也在日常工作中加大對管理制度的宣傳力度，多次圍繞《細(xì)則》組織知識競賽。其二，通過創(chuàng)先爭優(yōu)、評優(yōu)推優(yōu)等方式對“五好”班組建設(shè)過程中涌現(xiàn)出來的優(yōu)秀班組、班組長及和個(gè)人進(jìn)行表彰，樹立榜樣，營造積極向上的良好氛圍。其三，堅(jiān)持執(zhí)行簡報(bào)和月報(bào)制度，通過定期報(bào)送月報(bào)，對開展“五好”班組建設(shè)活動(dòng)的相關(guān)情況和亮點(diǎn)進(jìn)行交流。利用公司網(wǎng)絡(luò)平臺載體，在主頁新聞刊登“五好”班組建設(shè)系列報(bào)道，班組踴躍投稿，截止目前共發(fā)表44期，通過這一平臺，不僅有效促進(jìn)宣傳，更加強(qiáng)了各班組間工作經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)交流。

五）持續(xù)改進(jìn)不斷創(chuàng)新，推進(jìn)“五好”班組建設(shè)科學(xué)發(fā)展

要保持科學(xué)發(fā)展的常態(tài)，就需要不斷的查找新問題、分析新情況，形成持續(xù)改進(jìn)的長效機(jī)制。

1、不斷的健全完善管理制度，自我更新。以科學(xué)發(fā)展觀為引領(lǐng)，以總公司“二次跨越”發(fā)展綱要為指導(dǎo)，結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和海上一線生產(chǎn)作業(yè)具體要求，對“五好”班組建設(shè)要求、制度內(nèi)容、考核辦法等不斷豐富和完善，及時(shí)對欠缺合理的管理制度進(jìn)行修訂，制定了《整改報(bào)告》月報(bào)制度，將每一個(gè)問題落實(shí)到責(zé)任人，定期匯報(bào)整改情況。

2、現(xiàn)場檢查，監(jiān)督整改。公司制定現(xiàn)場監(jiān)督檢查機(jī)制，工會牽頭定期組織相關(guān)部門赴海上平臺檢查，通過檢查發(fā)現(xiàn)問題，落實(shí)整改。同時(shí)，將“五好”班組建設(shè)的五個(gè)方面分解，由各職能部門結(jié)合專項(xiàng)工作檢查，就管理實(shí)施細(xì)則與一線管理人員進(jìn)行了深入溝通，采納完善意見數(shù)條督促各海上平臺落實(shí)各項(xiàng)考核指標(biāo)。

3、組織經(jīng)驗(yàn)交流，不斷總結(jié)提高。舉辦公司“五好”班組建設(shè)經(jīng)驗(yàn)交流會，各單位對“五好”平臺開展情況進(jìn)行介紹，相互學(xué)習(xí)探討，采納各班組在創(chuàng)新管理中取得的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，善于將現(xiàn)場的好經(jīng)驗(yàn)、好做法補(bǔ)充進(jìn)來，建立“班組定期反饋機(jī)制”，將員工在實(shí)際創(chuàng)建中的意見匯集起來，逐條分析、統(tǒng)籌衡量，豐富到“五好”班組建設(shè)的管理體系中去，使之不斷符合員工的實(shí)際工作需求，促進(jìn)“五好”班組建設(shè)活動(dòng)深入人心。

二、五個(gè)方面取得成效，初步形成“四種文化”

經(jīng)過近兩年的努力，“五好”平臺工作取得了一定成效，基本形成了“規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、多樣化、常態(tài)化”的操作辦法，員工安全管理意識得到增強(qiáng)；現(xiàn)場管理顯現(xiàn)成效；節(jié)約成本節(jié)能創(chuàng)新意識提高；基層人才素質(zhì)提高，文化引領(lǐng)班組建設(shè)，初步形成四種文化，即：執(zhí)行文化、安全文化、成才文化及和諧文化。

一）安全管理意識增強(qiáng)

公司在安全環(huán)保和節(jié)能減排方面在國內(nèi)采掘業(yè)中保持了先進(jìn)水平，面對海上作業(yè)復(fù)雜的氣候條件，近年來未發(fā)生一起重大人員傷亡或環(huán)境污染事故。公司全年圍繞“五好”平臺建設(shè)工作共開展近10項(xiàng)安全活動(dòng)，如：安全生產(chǎn)月；班組長HSE領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)班，事故事件通報(bào)及分析會，平臺及終端處理廠積極制定安全管理制度，包括《HSE日常管理制度》及《承包商管理制度》，通過學(xué)習(xí)、演習(xí)、競賽、講座等形式提高員工安全意識，僅在安全月活動(dòng)中，共有210人次參與“落實(shí)企業(yè)安全生產(chǎn)主體責(zé)任知識競賽”，有60人次提出關(guān)于安全生產(chǎn)的合理化建議。每月定期展開消防安全演習(xí)，每周開展安全檢查，排查隱患，隱患整改率達(dá)到99.8%，如春曉終端處理廠終端處理廠以‘STOP行為觀察程序”為契機(jī)，鼓勵(lì)各班組成員本著嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作態(tài)度和工作責(zé)任心，全年共收集“STOP”卡354張，提出提出安全隱患55條并及時(shí)進(jìn)行整改，確保安全生產(chǎn)。

二）現(xiàn)場管理顯現(xiàn)成效

各海上設(shè)施及終端處理廠將現(xiàn)場管理從制度建設(shè)入手，引入“6S”管理體系，打造出“目視化、規(guī)范化、人性化、動(dòng)態(tài)化”的班組現(xiàn)場，取得了良好的效果。例如天外天平臺，制定《6S管理辦法》，《6S區(qū)域劃分表》、《6S檢查表》，將“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”為檢查重點(diǎn)，定期清點(diǎn)、整理、保養(yǎng)工具，保證工具的清潔、靈活，擺放整齊，取用方便，用后及時(shí)歸位。及時(shí)整理各種資料和表格，分類歸檔，保證所有資料填寫工整、外觀整潔、歸檔有序、查詢方便等等，現(xiàn)場環(huán)境得到較大改善。

三）降低成本節(jié)能創(chuàng)新

各班組將節(jié)能減排、降低成本做為重點(diǎn)工作來抓，積極發(fā)揮員工的主動(dòng)創(chuàng)新，節(jié)約成本的意識，全年合計(jì)節(jié)約了45.99萬方天然氣，節(jié)約電0.7萬千瓦時(shí)，共節(jié)省78.8萬元，實(shí)施四項(xiàng)重點(diǎn)節(jié)能項(xiàng)目，其中，天外天平臺員工集思廣益，先后投用了三臺同樣型號的700方變頻海水提升泵，并通過一拖二思路的實(shí)踐，只用了兩臺變頻柜以實(shí)現(xiàn)效益最大化，實(shí)際運(yùn)行表明，改造開拓了思路，增加了設(shè)備穩(wěn)定性，降低了下游海水濾器和管網(wǎng)的故障率，節(jié)能效果明顯，全年累計(jì)共節(jié)約35.2萬方天然氣，該項(xiàng)目獲優(yōu)秀節(jié)能項(xiàng)目獎(jiǎng)。

四）基層人才素質(zhì)提高

截至2011年12月底，公司共有57人次完成Step手冊的崗位知識點(diǎn)學(xué)習(xí)，通過體系測評考核，取得了相應(yīng)崗位的資格證書。公司加強(qiáng)技能操作人員培養(yǎng)，僅2011年，有7名海上生產(chǎn)人員通過競聘到機(jī)關(guān)職能部門和工程項(xiàng)目組擔(dān)任骨干崗位，有11名海上生產(chǎn)人員通過競聘實(shí)現(xiàn)晉級，到生產(chǎn)一線的更高級崗位工作。積極推進(jìn)職業(yè)技能鑒定工作，2011年11月、12月及2012年3月，分三次會同技能鑒定中心在寧波終端組織職業(yè)技能首輪優(yōu)化鑒定工作，共計(jì)有119人參與了技能鑒定，91人通過鑒定取得職業(yè)技能鑒定證書，通過率達(dá)76.4%。2011年參加總公司機(jī)修工、儀表工技能大賽，有4名員工獲得銅獎(jiǎng)，創(chuàng)造了參加總公司技能大賽活動(dòng)中的歷史最佳成績。

五）基層隊(duì)伍和諧穩(wěn)定

以人本管理為中心、以團(tuán)隊(duì)精神為核心、以強(qiáng)化管理為重點(diǎn)，以日常管理為主線、創(chuàng)建出具有自身特色的班組文化。實(shí)踐班組文化建設(shè)，營造溫馨和諧的工作氛圍。各平臺、各班組積極營造“家”的文化。將班組打造成溫馨的家園，感情的港灣、精神的樂園，將以人為本的科學(xué)管理理念運(yùn)用到日常生產(chǎn)和管理中，讓所有班組成員團(tuán)結(jié)合作、互敬互愛、共同成長。各班組根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況，利用有限的空間，把崗位責(zé)任制、安全生產(chǎn)責(zé)任制、應(yīng)急崗位職責(zé)、工作計(jì)劃表、安全管理規(guī)定等制作班組班報(bào)，并進(jìn)行張貼，實(shí)現(xiàn)目視化管理。

各平臺黨支部、工會、團(tuán)支部，在保證安全生產(chǎn)的前提下，利用節(jié)假日積極開展一系列團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，先后組織了“慶祖國華誕”知識競賽、國慶升旗儀式等活動(dòng)。通過這些豐富多彩的娛樂活動(dòng)，豐富一線員工的業(yè)余生活，營造出積極向上、生機(jī)勃發(fā)的團(tuán)隊(duì)氛圍，增強(qiáng)了員工之間的溝通交流和團(tuán)結(jié)協(xié)作，為班組建設(shè)活動(dòng)增添了新的光彩。