企業(yè)全員成本目標管理的難點和建議

李建華

摘 要 全員成本目標管理是企業(yè)的決策層、管理層和全體員工為實現(xiàn)既定的管理目標，提高成本管理水平，增強企業(yè)核心競爭力，在生產(chǎn)經(jīng)營全過程的各個環(huán)節(jié)，實行成本精細管理和控制，不斷完善、優(yōu)化、推進企業(yè)成本運作機制和管理制度建設(shè)所實行的一種經(jīng)營管理方式。市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)競爭日趨激烈，成本在競爭中的地位和作用越來越突出。如何通過科學建標、認真對標、努力追標、敢于創(chuàng)標，把全員成本目標管理做實、做精、做深，不僅是決策層、管理層，也是全體企業(yè)員工都要面對和思考的問題。本文通過分析其中的難點，提出自己的建議。

關(guān)鍵詞 企業(yè)全員成本 目標管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

一、開展全員成本目標管理的難點

（一）目標管理短期化。

1、企業(yè)制定有長遠發(fā)展目標，但具體實施時并不一定都能按照這個長遠目標開展工作，其原因在于企業(yè)及基層單位是圍繞當期目標——年度經(jīng)濟責任制開展經(jīng)營活動，經(jīng)營者兩權(quán)相宜，更多的還是考慮當期目標的完成和任期業(yè)績的優(yōu)劣，在實施長遠發(fā)展目標時會給當期目標留有充分“余地”。

2、企業(yè)特別是大型企業(yè)基層單位眾多，具體情況千差萬別，企業(yè)不可能對每個基層單位都了如指掌，年度經(jīng)濟責任制通常也只是以上年實際完成情況為基礎(chǔ)，結(jié)合本年變動情況作適當調(diào)整后核定，如果基層單位再“叫苦一下”，企業(yè)就再“放松一下”，很難做到真正意義上的零基預(yù)算，基層單位在完成年度經(jīng)濟責任制時，也會打自己的“小九九”。

3、在年度經(jīng)濟責任制考核模式下，無論是企業(yè)還是各級次的基層單位，直至班組、站點，都會或多或少站在自身利益的角度，重短期目標輕長遠目標，重眼前利益輕長遠利益，重局部利益輕全局利益現(xiàn)象。因此，我們經(jīng)常看到一些單位的年度經(jīng)濟責任制總能做到“既不超支，也不節(jié)約，剛好完成”。

（二）全員參與難度大。

1、企業(yè)基層單位班組、站點多，地域分布廣，員工文化程度參差不齊、理解能力各異，各自情況千差萬別，不僅要推高全員成本目標管理普及推廣成本，而且給有效實施帶來很大難度。

2、現(xiàn)行考核體制下，基層單位通常是將上級下達的責任目標以經(jīng)濟責任制形式由上而下逐級下達層層分解，當往下到班組、站點、裝置和機臺無法進一步細化時，就把分解到的責任指標交由財務(wù)部門直接按臺賬“對號入座”，按比列分攤給這些班組、站點、裝置和機臺，完成所謂的“建標、立標”。

3、對全員成本目標管理的精神實質(zhì)，班組、站點等基層廣大員工往往沒有得到深入的宣貫和學習，認識不足，加之缺乏科學合理的指標對接分解，不僅參與積極性不高，有時還會因利益受到影響而引起反感和抵觸，效果就更難保證。

（三）目標比較無平臺。

由于企業(yè)和基層單位之間沒有一個統(tǒng)一的對標信息平臺，企業(yè)內(nèi)部各級次單位的建標、立標、對標、追標各行其是，導(dǎo)致以下問題：

1、因缺乏行業(yè)間、企業(yè)間的即時數(shù)據(jù)信息，很難找到及時可比的成本指標。這樣，企業(yè)既無法及時了解當期時點國內(nèi)外同類企業(yè)的成本水平，也無法得知自身與國內(nèi)、國際成本水平的差距在哪里。

2、基層單位建標、立標口徑不同，數(shù)據(jù)核算上必定存在差異，不同企業(yè)之間的信息數(shù)據(jù)不可比的問題比較突出。如企業(yè)各基層單位由于生產(chǎn)規(guī)模不同、工作條件不同，核算基數(shù)不同以及所處地理位置不同等諸多因素，相互對標數(shù)據(jù)可比性不強。

3、企業(yè)管理層一般本月發(fā)布上月各單位財務(wù)指標完成情況及排名，企業(yè)和各基層單位的各項經(jīng)濟技術(shù)指標數(shù)據(jù)在同一生產(chǎn)周期內(nèi)無法及時、正確、有效地進行對標分析，查找差距，因“時間差”給下一步追標工作帶來難度，使基層單位總感覺“慢半拍”。

（四）考核缺乏可比性。

由于沒有統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)對標平臺，考核各行其是，力度和尺度把握各異，彈性較大，加之基層單位之間實際存在的諸多差異，使考核缺乏可比性，不能“以理服人”而是“以考服人”。這樣往往就是做得較好的和做得差的考核結(jié)果一樣，甚至可能還不如做得差的，不僅沒有起到鼓勵先進、鞭策落后的作用，長此下去，就會挫傷單位和員工積極性，影響全員成本目標管理工作的開展。

二、開展全員成本目標管理的建議

（一）全員參與，構(gòu)建組織體系。

1、完善指標體系?？茖W、合理的指標體系是實施全員成本目標管理的前提。企業(yè)不僅要建立健全自身層面的指標體系，還要從基層單位的管理特點出發(fā)，不斷優(yōu)化項目分解細化的操作，力求合理性，增強操作性，避免盲目性，將企業(yè)的經(jīng)濟活動分析引入到班組、站點、裝置和機臺，通過上下結(jié)合，全員參與，全策全力，逐步形成科學合理、長短結(jié)合的企業(yè)、基層單位、班組直至個人的指標體系。

2、健全責任體系。健全的責任體系是取得全員成本目標管理成效的關(guān)鍵。按照層級管理原則，以全員成本目標管理為紐帶，將目標任務(wù)、部門職能和員工崗位緊緊聯(lián)系在一起，培養(yǎng)全員成本責任意識，形成一個“人人肩上扛指標，各個指標有人扛”的“雙扛”責任體系，只有真正做到責任落實在人頭上，才能保證把錢花到點子上。

3、建立監(jiān)督體系。完善的監(jiān)督體系是完成全員成本目標管理的保證。以成本控制為切入點，檢查分析指標分解是否合理、執(zhí)行是否有力、發(fā)生是否真實，考核獎勵是否到位，信息反饋與溝通是否及時，各項指標控制點發(fā)揮作用的程度，有無目標不相容等問題；以內(nèi)控、審計監(jiān)控為主要手段，實行全員成本目標管理的全過程預(yù)防、控制和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)和揭露問題，堵住管理漏洞。

（二）因企制宜，完善信息系統(tǒng)。

1、企業(yè)層面通過廣泛采集國際、國內(nèi)相關(guān)信息，建立本行業(yè)和行業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)板塊具有權(quán)威性、共享性的全員成本目標管理動態(tài)信息數(shù)據(jù)庫。

2、基層單位根據(jù)企業(yè)對應(yīng)系統(tǒng)板塊的動態(tài)數(shù)據(jù)庫，結(jié)合自身實際，建立內(nèi)部具有適用性、及時性、可比性的對標平臺。

3、各班組、站點、裝置和機臺等，則可結(jié)合自身實際將建標、對標、追標、創(chuàng)標內(nèi)容具體化，通過細化預(yù)算項目，確定單耗標準、控制物耗能耗，挖潛創(chuàng)新，小改小革等開展活動。

4、實現(xiàn)平臺信息動態(tài)更新。各層次平臺數(shù)據(jù)應(yīng)動態(tài)滾動更新，國際同行業(yè)信息數(shù)據(jù)可半年更新，國內(nèi)同行業(yè)信息數(shù)據(jù)按季更新，總部及各系統(tǒng)板塊信息數(shù)據(jù)庫按月更新，基層單位信息平臺則力求按周更新，以便及時找準跟蹤目標，進行差異分析、異常分析和專題分析，找出問題，逐項改進。由于企業(yè)各基層單位以及班組、站點、裝置和機臺等的情況千差萬別，要建立完全公平、沒有一點差異的對標平臺是不可能的，因此，企業(yè)、基層單位內(nèi)部應(yīng)根據(jù)不同的生產(chǎn)規(guī)模、不同的生產(chǎn)條件、不同的地域特點等進行合理調(diào)整，降低對標差異，使大家基本能在“同一起跑線上開展對標追標活動。

（三）集思廣益，挖掘降耗潛力。

1、創(chuàng)新思維，樹立意識。大力引導(dǎo)和教育廣大員工牢固樹立“節(jié)約一分錢，就增一分利”的成本理念，從節(jié)約一滴水、一度電、一顆螺絲釘做起。

2、獻計獻策，集思廣益。充分發(fā)揮基層員工的聰明才智，鼓勵他們“眼光向下看自身，目標向上求創(chuàng)新”，自覺為經(jīng)營管理動腦動手，獻計獻策。

3、小改小革，修舊利廢。把節(jié)能降耗活動滲透到每個班組、站點、裝置和機臺，形成廣泛的活動網(wǎng)點，營建“一斤一兩皆是成本、一元一角都是效益”的氛圍，引領(lǐng)員工既算企業(yè)成本、費用、利潤的大賬，也算裝置機臺小改小革、修舊利廢的小賬，積小賬為大賬。

（四）分解量化，完善考評機制。

1、企業(yè)建立可持續(xù)推行的成本績效考評長效機制，選取對經(jīng)濟效益和成本控制影響較大且量化可控的指標納入當年的經(jīng)濟責任制考核，將長期目標“分解融入”中短期目標，中短期目標“滲透包含”長期目標，使企業(yè)各期目標長短結(jié)合，前后銜接，避免短期行為。

2、把基層單位成本目標管理的重點放在擴大覆蓋面、細化成本指標、落實目標責任上。通過上下結(jié)合，科學合理分解，將指標逐項落實到班組、站點、裝置和機臺，一方面，通過“建標、對標、追標、創(chuàng)標”，選擇確立標桿指標和追標目標；另一方面，加大績效評價、獎優(yōu)罰劣力度，將考評結(jié)果與獎懲、任用掛鉤，做到“有崗位必有職責、有職責必有指標、有指標必有考評、有考評必有獎懲”。

3、不斷提高可控指標比率。不可控指標的完成，其風險和潛力同在，如何發(fā)揮員工的主觀能動性非常關(guān)鍵?？刹扇×慊椉?，改扣分為加分考核，甚至只獎不罰等激勵措施，讓員工“夠得著”、“有甜頭”、“控得住”，大膽實踐，變不可控為可控，變追標為創(chuàng)標，逐步減少不可控指標比率。員工通過技術(shù)創(chuàng)新、管理改進、節(jié)約挖潛完成甚至超額完成的指標越多，指標由不可控向可控轉(zhuǎn)換的比率就越高，企業(yè)及基層單位全員成本目標管理工作就會做得越實、越精、越深?！?/p>

（作者單位：中石化江漢油田分公司財務(wù)資產(chǎn)處）