“逆向?qū)煛敝?，讓職場菜鳥變身CEO導師

錢麗娜

代際是條河，一邊是被社會貼上標簽的“千禧一代”，他們有創(chuàng)意、敢表達、科技通、目無尊長、好發(fā)牢騷……毀譽參半，但是沒有人敢忽視他們的存在，因為這一代已經(jīng)成為辦公室的主力軍；河的那一邊是公司里的高級領導人，他們基本處于四五十歲的年紀，對層出不窮的新科技較為陌生，不知道如何應用，對未來科技發(fā)展的判斷也和20多歲的年輕人有分歧。如果說未來就在“千禧一代”的手中，那怎樣跨越高級領導人與年輕人之間的觀念和知識隔閡呢？

1999年，時任GE CEO的杰克·韋爾奇讓五六百位高層領導與精通網(wǎng)絡的二三十歲年輕人結對子，為高層領導者創(chuàng)造一個了解“新世代”的機會，也幫助他們了解年輕領導者將面臨的挑戰(zhàn)。2011年，GE再次意識到了不同代際員工之間存在的隔閡：一方面年輕員工覺得公司沒有太多地使用他們已經(jīng)熟悉的各種社交網(wǎng)絡工具，工作方式不夠酷，表現(xiàn)手法不夠炫，而年長的員工則對年輕人要這些玩意兒做什么不解。

爭論中誕生的“逆向?qū)煛?/b>

為了從年輕一代身上了解新趨勢，以CEO杰夫·伊梅爾特為首的GE管理層決定發(fā)起名為“世界新動向”的項目，從來自全球各集團、10個國家選拔出21位年輕人，匯聚到GE在美國的克勞頓村培訓中心，從他們的視角來看GE需要做哪些改變，并將研究成果向全球高管做分享，這便是業(yè)界廣泛贊譽的“GE逆向?qū)煛庇媱澋碾r型。

這21位員工通過報名加推薦的方式產(chǎn)生，他們有一個共同的特征，就是在GE年終“成長型價值觀”的考評中，“想象力和勇氣”這一項得分很高，對新事物充滿濃厚的興趣，而且年齡都在二三十歲。來自GE中國運輸系統(tǒng)從事研發(fā)的鐘亦祺有幸入選，那年他正好30歲。當年入選的中國區(qū)員工共有三位，其中一位是美籍華人。在全球人員的組成上，項目負責人很注意多元化，在崗位分布上，既有工程師、銷售員也有研發(fā)人員，兼顧了亞、非、歐和北美洲，性別搭配也比較均衡。

初來乍到，鐘亦祺覺得GE克勞頓村培訓中心就像座樂園，每天過著衣食無憂的生活，各樓層都有多個小廚房和冰箱，塞滿了各國食物，拿起電話就可以撥打免費的國際長途，生活上不需要有任何操心。他們唯一要做的就是在吃好、喝好、休息好之后，給GE挑刺兒。

在第一天的見面會上，年輕人各個使足了勁，想一展身手。讓鐘亦祺奇怪的是，項目負責人除了給予他們熱情的歡迎，并沒有帶來任何明確的任務，也沒有任何人來管理他們，更沒有指派團隊領導。組織者只是下達了一個簡單的不能再簡單的指令，從他們的視角來看GE需要做哪些改進，半個月給一次報告，一個半月后向高級副總裁匯報工作進展，三個月后向CEO杰夫·伊梅爾特做匯報，其他的條件則是在項目中不需要考慮任何財力和人力的限制，公司全力配合。

像是在上演真人秀節(jié)目，每個人聽完任務后有些驚訝，又有些興奮。任務究竟要做到何種程度才叫完美，項目組織者沒有給任何標準。這對平日里習慣了目標管理的年輕人來說，真有些茫然。

組織者走了，把21個年輕人留在會議室里，大家連彼此的名字和人都對不上，更不用說討論什么問題，這才叫群龍無首。這時有人開腔了，接著大家開始自我介紹，一輪介紹完畢之后，大家有些愣神，對于組織者留下的宏大話題心中都沒有什么概念，嘗試著你一言我一語的發(fā)散式討論。一天如此，兩天如此，幾天下來依然如此，每個人都帶著一堆原始的想法，但是不是公司想要的改變，都未可知。一時間亂糟糟的，毫無章法。

這時有人跳出來想用獨裁的方式來推進討論，但馬上就遭到反對，認為問題并沒有討論透徹，不能獨裁。鐘亦祺看到，這里不僅有意見上的沖撞，還有觀念上的沖突。有時被駁倒的一方情緒很壞，一整天都不說話，事后沖突的另一方會去做解釋溝通。意見是充分表達了，但始終不能形成一個共同的決議，而匯報的時間卻卡死在那里。那段時間里，大家都有些煩亂。

可時間是個有意思的管理工具，雖然項目沒有設領導，但是所有人必須在匯報的時間拿出東西，內(nèi)部分歧再大，對外匯報時團隊必須一心。在時間壓力之下，大家開始自發(fā)地形成自我協(xié)調(diào)機制，各人的特長也逐漸顯現(xiàn)。有人擅長組織大家開會，有人擅長激發(fā)想像力，有人則有本事把想像力變成切實可行的方案。最后這21人中間自然而然地產(chǎn)生了四五位團隊領導，各領一項任務，其余的人則在團隊中各展所長，寫稿、做策劃、組織資源或是對外聯(lián)絡。

總部始終在兌現(xiàn)自己的諾言—沒有預算限制，全球鼎力配合。當項目組有成員認為中東的人才選用方式值得學習，相關成員就飛赴當?shù)剡M行調(diào)研，在那一待半個月。其間團隊成員也會到迪拜定期匯總工作。如果成員需要回國調(diào)研，國內(nèi)相關部門會按要求組織人員配合調(diào)研。整個集團都在為這些年輕人創(chuàng)造一個沒有任何障礙的工作環(huán)境。

各種大膽的想法應運而生，這些年輕人暢想著做一個企業(yè)間培訓的“星空聯(lián)盟”，比如讓GE的員工通過交換生的方式去寶潔學習營銷。當然，由于涉及勞動關系問題，有些國家在具體操作上手續(xù)會比較復雜。有的想法是做福利超市，讓不同國家的員工根據(jù)各自的需求菜單式地選擇適合自己的福利。有的想法則來自于某個國家正在進行的試點，項目小組認為有價值便向高層推薦，以此起到推波助瀾的作用。

在討論到員工福利這個問題時，鐘亦祺發(fā)現(xiàn)中國和西方對于福利制度在觀念上有著根本的差異：

在中國國企工作的員工也許可以分房子，在外企未必有這樣的福利，因此鐘亦祺堅持要把這一因素加入福利體系的建設中，但其他國家的同事卻不以為然，認為房子只是福利制度中微不足道的一塊。鐘亦祺據(jù)理力爭，充滿激情地捍衛(wèi)自己的觀點，小組中的其他人責備他在討論中國問題時不應該太帶有個人感情。受到質(zhì)疑時，鐘亦祺起先有些小小的沮喪，但是當他看到每個人的想法都經(jīng)歷過類似的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，他對這種討論方式產(chǎn)生了認同感。畢竟觀念不是一朝一夕能夠改變的，全球員工合作的目的就是為了求同存異。在辯論和質(zhì)疑的過程中，其他人也會漸漸改變原有的看法，這是一個找出清晰方向的必經(jīng)過程。

有趣的是，正是因為鐘亦祺在討論中表現(xiàn)出來的捍衛(wèi)觀點的特質(zhì)和與生俱來的激情，幾個月后大家一致同意由他代表團隊去向CEO做演示。

在討論的過程中，鐘亦祺深刻體會到了多元化的重要性。美國同事簡直就是新媒體、新工具、新技術的代言人，只要是新東西就會讓他們著迷，對新型媒體工具的應用達到了出神入化的境界。與亞洲人相比，西方人在表達意見時更為直率，尊重能堅持自己想法的人，而亞洲員工起先會因為自己的想法說過一遍之后如果沒人聽，可能下次就不說了。

員工與公司的互信終于結出了果實。三個月后，大考臨近之前，大家從400多個點子中投票篩選出四個最有價值的方案匯報給伊梅爾特。

第一個方案是讓公司采用在線游戲的方式加強各項產(chǎn)品與服務的宣傳。借鑒中國開心農(nóng)場的例子，像GE生產(chǎn)的飛機發(fā)動機，其構造、功能和原理完全可以用年輕人喜愛的游戲方式來呈現(xiàn)，讓高中生都看得懂。

第二個方案是職業(yè)導航。這個想法為GE人提供一個平臺，可以看到從職業(yè)起點到他的職業(yè)目標之間要經(jīng)過哪些階段、層級和培訓，需要有哪些技能，公司又有哪些人跟他們走的是一樣的路徑，可以成為他們的職業(yè)導師。

第三個方案是線上福利系統(tǒng)。提供多種福利項目，員工可根據(jù)自己的需求選擇適合自己和家庭的福利，投資一個更健康的未來。

第四個方案是頂尖人才培訓?？山Y合公司內(nèi)既有的各種領導力項目，并與其他GE的業(yè)務伙伴公司有的領導力項目聯(lián)盟，讓人才得以跨界及跨行業(yè)學習。

大考那天，按原定計劃，伊梅爾特只給團隊一小時的時間。大家投票選出四個人，每人展示一個方案，而在展示之前的介紹部分，則聯(lián)手一人一句以群口相聲的方式來表演。這個點子得到了全票通過，絕對民主。

但最后給伊梅爾特的演示會并沒有像團隊構想的那樣充滿藝術表現(xiàn)力。伊梅爾特沒有讓團隊成員臺上臺下的演講，而是在大樓找了一個地方，弄了一個小圓桌，團團圍坐。大伙都沒有用上精心準備的幻燈片，而是跟CEO像聊家常那樣談各種調(diào)研中的發(fā)現(xiàn)。伊梅爾特時不時地插話進來，提一些問題做深入探討，對于重要的內(nèi)容會立刻詢問身邊的工作人員落實的情況。圓桌會議開了半個小時，隨后伊梅爾特便和大家共進晚餐，邊吃邊聊。鐘亦祺第一次近距離地接觸伊梅爾特，發(fā)現(xiàn)他是如此平易近人。為了獲得員工內(nèi)心真實的想法，伊梅爾特不要所謂的形式感，去除一切表演的成份，把過堂式地演示改成了小型座談會，拉近與員工的距離。

讓鐘亦祺自豪的是，他終于知道GE的同仁有多么優(yōu)秀，“公司有意不給我們指派領導，也許這中間會產(chǎn)生獨裁者，也許大家就是一盤散沙，但結果證明GE員工有著出色的組織能力和團隊協(xié)作能力。”

“逆向?qū)煛鄙蠉?/b>

由21個年輕人給CEO出點子的項目做得很成功。受這個項目的啟發(fā)，GE考慮如何讓這些年輕人繼續(xù)發(fā)揮他們“逆襲”的作用。

GE定期組織全球總裁們每年前往美國進行培訓。每年總裁們在制定發(fā)展目標時，總想著能夠多接觸一些新鮮的人和事，于是GE把這些年輕人帶到了培訓現(xiàn)場，讓他們通過自己的視角來告訴總裁這個世界正在發(fā)生哪些變化，年輕人關注的熱點是什么。預熱之后，公司讓總裁們在這些年輕人中找自己的老師。與鐘亦祺結對子的是此前曾任GE大中華區(qū)總裁，現(xiàn)任日本區(qū)總裁的羅邦民（Mark Norbom）。

年輕人的教學方法也是出新出奇的。這些由smart phone、tablet裝備起來的“新世代”早已對各種應用軟件摸得滾瓜爛熟。iPhone里有一款類似于“名片碰碰”的應用軟件，兩臺手機只要碰碰，個人名片信息就可以傳到對方的手機中，碰完后還可以現(xiàn)場拍照進行人臉識別。年輕的導師在現(xiàn)場教總裁們下載軟件，現(xiàn)場碰。有些頭發(fā)都已花白的總裁興奮地拿著iPhone碰來碰去，開心地像是回到了童年，迷上了各種新奇的小應用。之后，總裁們被各自的小導師“領走”，認認真真地去學習App的各種應用軟件。

當然這只是基礎課程。接下來導師們會教給總裁如何利用新型的社交網(wǎng)絡來和年輕人溝通，比如像Twitter、Facebook、Linkedin等平臺。導師們在上課之前花了很多時間來研究為什么有些帖子跟帖率高，轉載率高，為什么有些不行，并且將研究的內(nèi)容與“學生總裁”進行探討。在學生熟悉掌握社會化媒體的應用后，導師們又教他們?nèi)绾卫眠@些新媒體來招聘員工，做營銷活動。

鐘亦祺和羅邦民之間有固定的交流時間，每次會上鐘亦祺都會準備好新的教學內(nèi)容。有時羅邦民會叫上日本區(qū)的公關一同參與到教學會中，共同探討在日本可以利用新媒體做哪些事，討論的結果是，一個以健康為主題的網(wǎng)站在日本上線。

羅邦民自身感受到“逆向?qū)煛钡暮锰幹螅谌毡疽渤闪⒘艘粋€二三十人的“逆向?qū)煛眻F隊，復制他的學習經(jīng)歷。在日本的成立會上，羅邦民邀請鐘亦祺電話連線，現(xiàn)場分享這段教學經(jīng)歷和各自的收獲。當然，逆向?qū)煹淖饔眠€不僅僅在工作中，有趣的是，逢年過節(jié)羅邦民想給孩子送禮物時，也會征求鐘亦祺的意見，看看有哪些新奇的3G產(chǎn)品可以讓孩子們歡心雀躍。

鐘亦祺親身感受到，“逆向?qū)煛睙o論是對公司還是對總裁個人都產(chǎn)生了積極的影響。這些高級領導者懷有開放的心態(tài)來接受新事物，學以致用，為公司的運營創(chuàng)造了新的價值。

逆向?qū)熁顒咏Y束后，公司把所有參與配對的總裁召集到一起，分享感受，談談下一步的打算。按GE的規(guī)劃，讓高級領導人學習新事物的教育應該是持續(xù)進行的，每半年要更新一次。21個年輕人提出的有價值的點子也被印制成手冊發(fā)給人力資源的領導者，作為他們的工作參考。

中國版“導師”從微博教起

如今，“逆向?qū)煛币呀?jīng)成為一股不可逆的潮流在GE內(nèi)部推行。2013年4月，GE大中華區(qū)CEO夏智誠也為自己找到了三位近90后的小導師。三位可愛的女孩才剛進入GE公司一年左右。

中國區(qū)“逆向?qū)煛钡恼骷钍窃谖⑿乓约肮緝?nèi)網(wǎng)上發(fā)出的，成為導師的條件是必須熱愛社會媒體，當然不僅僅是熱愛，應該是精通。這個小小的細節(jié)也說明了導師本身也要經(jīng)過新媒體應用的測試。

孫星把這個機會當成了雙贏的學習過程，一方面可以讓高層領導了解年輕人的想法，另一方面她也可以從“學生”那里好好學習職業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗，這一做法有助于促進兩代人的互動。

三位導師的主要任務是幫助夏智誠改進微博的溝通方法，她們的宏大心愿是把夏智誠打造成像李開復那樣的青年導師。但是究竟哪些話題可以影響年輕人，怎樣影響，都要經(jīng)過周密的規(guī)劃，每周都會有一個人負責主要的話題。有了這三位導師，夏智誠會把他想發(fā)布的內(nèi)容提前發(fā)布在微信上和導師們溝通，討論之后再發(fā)布到微博上。五月，夏智誠要去復旦大學給學生做演講，問導師們他講什么能夠吸引年輕學子，溝通中導師們發(fā)現(xiàn)夏智誠學生時代的第一份工作居然是去澳大利亞放牛，第二份工作是上門做推銷員，于是強烈建議他把這兩條內(nèi)容配合著放牛的照片放在微博上，效果果然不錯，親民又有趣。

如今夏智誠的微博不再是滿版文字，有了中英文對照版，還有了有趣的圖片和視頻，特別是他扮成真人版大熊貓為成都拍的形象廣告片“Chengdu！Can do！ ”一下子拉近了和讀者的距離。