百麗：集團(tuán)軍作戰(zhàn)

湛廣

當(dāng)對手還在固守散點市場時，它已經(jīng)建立了零售網(wǎng)絡(luò)；當(dāng)對手還在運作單一品牌時，它已經(jīng)開始運作品牌族群；當(dāng)對手還在埋頭苦干的時候，它玩起了資本運作……

把準(zhǔn)備做在機(jī)遇來臨之前，把防御做在挑戰(zhàn)來臨之前，把進(jìn)攻做在敵人醒悟之前……這就是百麗。

踐行農(nóng)夫法則

農(nóng)大法則說：“要想鏟除地里的雜草，最有效的方法是給地里種滿各類莊稼，不給雜草留下生存空間?！蓖瑯拥牡览恚瑡胂攵糁茖κ?，最有效的辦法就是通過品牌族群細(xì)分而占領(lǐng)各個間隙市場，不給對手留下機(jī)會。

這方面的典范是寶潔公司。寶潔公司旗下有300多個品牌，每種品牌對應(yīng)一種產(chǎn)品，幾乎涵蓋了所有的日化用品領(lǐng)域，比如包括11種品牌的洗衣清潔劑；8種品牌的香皂；6種品牌的洗發(fā)香波；4種液體碗碟清潔劑；4種牙膏；3種地板清潔劑；3種衛(wèi)生紙；2種除臭劑；2種食用油，2種一次性尿片……

顯然，百麗也是踐行農(nóng)夫法則的典范。目前，百麗鞋類業(yè)務(wù)的自有品牌包括：百麗、天美意、他她、思加圖、森達(dá)、百思圖、Jipi Japa、妙麗、真美詩、15MINS、map by Belle及Mirabell等；代理品牌主要包括Bata、CAT、Clarks、Hush Puppies、Mephisto、BCBG、Merrell等。運動服飾業(yè)務(wù)以代理經(jīng)銷為主，包括運動品牌Nike、Adidas、PUMA、Converse及Mizuno等。

仔細(xì)研究這個龐大品牌族群，我們可以發(fā)現(xiàn)，它們遵循同心多元化的原則，即各個成員圍繞共同的核心價值，而彼此定位不同，角色分工不同，針對的細(xì)分人群不同，形成差異互補(bǔ)。從年齡定位來看，不同品牌存在差異：例如天美意（18-25歲），他她（20-35歲），百麗（20-40歲），思加圖（25-40歲），Jipi Japa（25-45歲）……從價格上看，也存在不同的層級（真美詩>思加圖>Jipi Japa>百麗>他她）；從品類定位看，包括女鞋、男鞋、體育用品及運動服飾等；從所有權(quán)看，包括自有品牌和代理品牌等。顯然，對于都市主流消費人群而言，基本都在百麗品牌族群的覆蓋之下。

細(xì)分雖然讓單一品類覆蓋的市場變窄，但是卻讓整個企業(yè)的品牌族群深度覆蓋更多的人群，從而大大提升了公司的整體收益。2008年寶潔慶祝公司成立170周年的時候。當(dāng)年全球銷售額高達(dá)835億美元，實現(xiàn)凈利潤120億美元，而旗下10億美元銷量的品牌超過24個。

同理，百麗也從族群戰(zhàn)略中獲得巨大收益。2012年百麗年報數(shù)據(jù)顯示，全年收入328.59億元，相比上一年增長13.5%；凈利潤達(dá)到43.52億元，較上年增長2.3%。顯示了強(qiáng)大品牌族群抵抗經(jīng)濟(jì)衰退的能力。另據(jù)中國行業(yè)企業(yè)信息中心統(tǒng)計，2012年度，以銷售額計國內(nèi)女皮鞋市場排名前10名中，有6個品牌屬于百麗集團(tuán)，它們分別是百麗（第一），天美意（第二）、他她（第三），思加圖（第五），百思圖（第八）、森達(dá)女鞋（第九）。此外，森達(dá)男鞋居男裝皮鞋市場排名首位。

總之，百麗的品牌族群戰(zhàn)略，實現(xiàn)了對都市人群的全方位覆蓋，不給對手留下空間，營收和凈利都在同行中遙遙領(lǐng)先，擺脫了傳統(tǒng)鞋業(yè)加工企業(yè)的微利困境，為企業(yè)提供了充足的利潤和現(xiàn)金流。

渠道之王謀局之路

沒有龐大的品牌族群，百麗吃不下數(shù)量龐大的終端；反過來，沒有數(shù)量龐大的終端，百麗也無法支撐龐大的品牌族群。

從散點市場到零售網(wǎng)絡(luò)早期的百麗，跟同行中的眾多中小企業(yè)一樣，面對巨大的市場蛋糕，感到心有余而力不足。它只能采取四處出擊、分散占領(lǐng)的策略，例如早期16家分銷商，分別占據(jù)了大中城市的局部市場，但此時尚未形成網(wǎng)絡(luò)，區(qū)域市場之間也彼此孤立，尚未連成片，不能發(fā)揮聚合效應(yīng)。然而，百麗與眾不同的地方就是，它是最早意識到構(gòu)建零售網(wǎng)絡(luò)重要意義的企業(yè)之一。因此，百麗對渠道和終端網(wǎng)絡(luò)的控制，始終有一根緊繃的弦。

一方面，百麗在整合原有分銷商的基礎(chǔ)上，千方百計開設(shè)新店，擴(kuò)充終端數(shù)量，填補(bǔ)空白市場，但是發(fā)展緩慢；另一方面，百麗學(xué)會了借助資本的力量，去收購?fù)衅髽I(yè)成熟的、成規(guī)模的零售網(wǎng)絡(luò)，然后整合變成自己的一部分。這樣，百麗通過不斷地整合與兼并，最終完成全國市場網(wǎng)絡(luò)布局，從散點市場、塊狀市場，過渡到了全國性網(wǎng)絡(luò)市場，充分發(fā)揮規(guī)模效益和品牌影響力。同時，為了滿足全國零售網(wǎng)絡(luò)的需求，百麗也加速供應(yīng)鏈的建設(shè)，形成了強(qiáng)大而快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈。

目前百麗的零售網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國約300個城市。

壟斷百貨終端1998年，百麗發(fā)起了一場“圈地運動”，專攻百貨商場，這一策略堅持到了現(xiàn)在。百麗對大中城市主流商圈的中高檔商場有種嗜血的癡迷，采取壟斷性占有策略，通過旗下的眾多品牌，開設(shè)眾多的店中店或?qū)９瘢瑥亩淮涡宰庀滦訕敲?/3甚至一半以上的面積。這種對資源的壟斷，導(dǎo)致很多競爭對手喪失了同臺競技的機(jī)會。

截至2012年6月30日，百麗集團(tuán)在中國大陸擁有自營零售店15964家，在香港及澳門擁有自營零售店163家。并且，這些零售終端大部分都屬于大中城市核心商圈的中高檔商場，屬于兵家必爭的黃金鋪面，其價值不言而喻。

此外，百麗博采眾長，在城市主流商圈這個生態(tài)系統(tǒng)中，逐漸建立了各個品牌的終端盈利模型，通過完善的店鋪運營系統(tǒng)和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，保障終端產(chǎn)品和品牌的持續(xù)競爭力。這樣的好處就是，各品牌都可以在不同市場快速復(fù)制終端盈利模型，持續(xù)不斷增開新店，并且開店成活率、單店收益、毛利率等各項指標(biāo)，都遠(yuǎn)高于其他同行水平。

在終端開店策略上，百麗的經(jīng)驗是大城市多開店，小城市開大店。大城市開店成本高，且競爭激烈，單一品牌無法以壓倒性的優(yōu)勢占領(lǐng)市場，只有選擇多開店，讓多個品牌分?jǐn)傎M用，同時讓旗下品牌族群都有發(fā)展的機(jī)會。而在小城市，房價和人工費用相對低廉，因此，可以在較好的位置開大店，形成旗艦店的優(yōu)勢地位，發(fā)揮品牌影響力。

所以，百麗集團(tuán)占據(jù)了無可撼動的市場地位，其他同行知名品牌都被迫去尋找大中城市主流商圈之外的其他發(fā)展空間。例如達(dá)芙妮，采取渠道下沉策略，70%的銷售額來自中國中小城市的獨立門店。當(dāng)然，百麗現(xiàn)在也在重視中小城市市場，未來的渠道和終端之爭將更加激烈。

但是，另一個戰(zhàn)線——互聯(lián)網(wǎng)甚至移動互聯(lián)網(wǎng)，百麗近5年來雖也在積極開拓，但旗下優(yōu)購網(wǎng)CMO徐雷、高級副總裁謝云立、COO張小軍，相繼離職，也從某種程度上表明橫亙在百麗和電商之間的硬傷遠(yuǎn)不是那么輕易抹平的，這也是百麗未來的最大隱患。