建設工程項目管理模式的對比分析與研究

薛龍翔

摘 要：項目管理在工程建筑中占有重要地位，建立完善的項目管理模式不僅可以促進建筑業(yè)的繁榮和可持續(xù)發(fā)展，更使我國建筑提升自己的層次，改變建筑業(yè)原有的面貌。文章就我國建筑工程項目管理模式與國際建筑管理模式進行對比分析，指出我國當前建筑項目管理中的一些缺陷，對管理模式進行探索研究，以便為我國建筑管理模式的優(yōu)化改革提供對策。

關(guān)鍵詞：工程項目；管理模式；對比分析；對策研究

隨著城市化進程不斷加快，工程建筑項目的規(guī)模不斷擴大，建筑投資也呈現(xiàn)出多元化的特點，國際社會的開放使得建筑市場競爭更加激烈，對我國的建筑行業(yè)造成了巨大的沖擊，因此，建筑工程的管理模式需要不斷地改良發(fā)展，適應國際形勢的發(fā)展。人們對建筑的要求也越加的高層化，這些因素都要求當前的建筑企業(yè)建立合理、完善的管理模式，而國內(nèi)的管理模式存在一些問題和不足，因此需要借鑒國外先進管理模式的經(jīng)驗，加大對管理模式的改革力度，以實現(xiàn)與國際社會的接軌，在競爭激烈的國際大環(huán)境下，發(fā)展壯大民族建筑。

1 國內(nèi)傳統(tǒng)的建筑管理模式的發(fā)展和缺陷

建筑工程的項目管理對企業(yè)的發(fā)展有著積極的促進作用，它的優(yōu)化可以促進企業(yè)內(nèi)部的改革，保障企業(yè)有效地完成項目目標，促進施工的順利進行，從而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，在行業(yè)競爭中處于不敗之地。近幾年來，我國的建筑項目管理模式開始迅速發(fā)展，在國內(nèi)的大型工程建設中，引進了BOT模式、設計-建造模式、PM項目管理模式、工程總承包模式等國外先進的管理模式，促進了我國項目工程管理模式的快速發(fā)展。

但是，在項目工程管理模式中仍然存在很多的問題和差異。①在觀念制度上，工程施工單位在項目管理上不明確，認為工程項目是承包給了個人，更看重的是費用而不是業(yè)務，造成企業(yè)經(jīng)理對項目經(jīng)理的規(guī)劃進行了干涉。在我國，很多項目經(jīng)理在工作中套用既定的套路，不能針對項目自身的條件進行合理的優(yōu)化。施工企業(yè)在權(quán)利和責任的分配上也是不合理的，削弱了企業(yè)法人的責任，卻給予項目經(jīng)理極大的授權(quán)，在項目的控制上出現(xiàn)弊端。在施工中出現(xiàn)的問題造成了責任分攤不明。②投資方在工程的管理上也存在問題。首先，項目的目標和具體負責人定位模糊，沒有特立的部門和專業(yè)的人才對投資、進度和質(zhì)量進行控制，在施工中出現(xiàn)的質(zhì)量、進度問題也沒有定位具體的權(quán)責人。其次，在投資管理中，管理者沒有有效控制設計階段的工程投資，最終會導致資金的浪費或短缺。最后，項目的風險管理也不夠完善，作為大投資的建筑行業(yè)，項目風險的管理是十分重要的，但是施工方只是單純的依賴保險，不僅造成了投資成本的增加，也使得風險以后理賠工作變得難以解決。③設計公司和施工單位也存在一些問題。設計方和施工方在項目中關(guān)注的重點不同，使得管理體系在施行時只能淪為形式，缺乏實質(zhì)的管理力度。在我國，設計方忽視項目模式的管理，難以保證工程設計的質(zhì)量，造成了設計行業(yè)的惡性發(fā)展，無法適應市場經(jīng)濟下建筑行業(yè)的規(guī)則。工程項目的質(zhì)量責任沒有落實，忽視工程管理中設計單位和施工單位的有效溝通，“以包代管”現(xiàn)象的存在使得我國的建筑行業(yè)在發(fā)展中存在很大的漏洞。

2 國內(nèi)管理模式與國際管理模式的對比分析

2.1 目前國內(nèi)項目管理模式分析

我國的項目工程管理模式主要有以下四種：直線型管理模式、矩陣型模式、非對稱矩陣型模式、復合矩陣型模式。各個都有它的優(yōu)勢和劣勢：①直線型模式中，總包商將項目承包給分包商，收取一些管理費用，這種模式使得總包商在項目中基本不用在管理上產(chǎn)生成本和費用，又可以為企業(yè)帶來利潤，分包商對項目有著絕對的話語權(quán)，卻可以節(jié)省費用。但是這種模式對總包商和分包商都存在巨大的管理風險；②矩陣型模式中，總包商和項目部對分包商擁有管理權(quán)，使得分包商行動的執(zhí)行需要兩個指令源的同意。這種模式中，總包商由于掌握著廣泛的信息渠道，與承包商建立有長久的合作關(guān)系，可以實現(xiàn)對項目成本的宏觀控制。分包商由于受到雙重控制，管理風險降低，又能夠依靠總包商獲得穩(wěn)定的業(yè)務來源，在施工中，可以固定施工班組，實現(xiàn)自身的長久發(fā)展，但是，這種模式使得管理效率低下，突發(fā)事件的處理也不能及時有效；③在非對稱矩陣型模式中，項目部實行對分包商的管理，而總包商只是例行管理，管理過程中能夠提高效率，有力管理項目。但是，在項目管理中很容易出現(xiàn)權(quán)責不明，增大了分包商的管理風險；④復合矩陣型模式是由公司發(fā)包和項目部發(fā)包結(jié)合，由公司集中控制的模式。它整合矩陣型模式和非對稱矩陣型模式的優(yōu)點，但是也加劇了兩種模式的缺點，使得分包商之間會出現(xiàn)工作上的矛盾。

2.2 國外項目管理模式分析

對比國內(nèi)的管理模式，國外的模式主要有以下兩種：①EPC模式，即設計-采購-建筑。它主要有以下幾點特征：不同于我國業(yè)主與承包商均分風險的模式，承包商要承擔項目從設計到建筑的風險，增加了承包商在實行項目工程的風險。此模式中，項目的管理工程不是由專業(yè)的人才來管理，而是自己或者讓委托業(yè)主代表來管理。這種模式實現(xiàn)了對項目的整體規(guī)劃和協(xié)同運作，解決了施工中各方存在的矛盾，有利于對工程費用和工程進度的調(diào)控，確保了項目總目標的實現(xiàn)。但是，這種模式也存在自身的缺陷，業(yè)主對工程的參與程度低，控制力度較低。相對于國內(nèi)的管理模式，此模式總包合同的工程造價也是水平偏高的。②國際社會還存在另一種管理模式：PMC模式。在這種模式中，業(yè)主、項目管理承包商和施工承包商三方構(gòu)成一定的關(guān)系。它有利于發(fā)揮項目管理公司的管理優(yōu)勢，形成統(tǒng)一系統(tǒng)的管理模式，實現(xiàn)對建設項目工程設計與施工的統(tǒng)一規(guī)劃。項目業(yè)主的責任風險降低。缺點是項目業(yè)主由于與項目過程中的承包人沒有合同關(guān)系，對工程的控制影響力降低，容易與項目管理承包人發(fā)生管理爭端。

3 關(guān)于改進我國項目工程管理模式的對策

我國現(xiàn)在項目管理模式中存在的問題要求我們對科學發(fā)展方法的研究，通過對比國內(nèi)外管理模式的優(yōu)缺點，我們對工程管理模式的優(yōu)化提出以下建議：①明確項目工程管理的責任，促進管理理念的轉(zhuǎn)變，國內(nèi)工程中項目的權(quán)責人比較模糊，因此，在項目管理模式中，企業(yè)應該實行明確的責任分配制，改變以往承包商之間互相推卸責任的狀況，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。②采用國外先進的管理模式，在工程委托中，由業(yè)主組成工程項目組，避免由某個人單獨的決策而造成的重大失誤。對企業(yè)的行為進行監(jiān)督，規(guī)范企業(yè)行為，避免違法行為的發(fā)生。加大與國際社會的交流合作，借鑒學習國外的優(yōu)秀管理經(jīng)驗，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4 結(jié)束語

隨著社會和建筑業(yè)的發(fā)展，建筑工程管理模式的牽涉面更廣，因此我們必須與時俱進，堅持科學發(fā)展觀，優(yōu)化工程管理模式，提高企業(yè)的管理水平，以適應全球化發(fā)展下市場經(jīng)濟的需要。

參考文獻

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