建設(shè)執(zhí)行型文化提升執(zhí)行力

對大多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)文化似乎都有些飄渺而虛幻。而一個必須正視的事實是：如果要把企業(yè)文化“坐實”，必經(jīng)的路徑就是建立執(zhí)行型文化。

執(zhí)行型文化的邏輯

到底什么是執(zhí)行型文化呢？

我的定義是：執(zhí)行型文化就是一個企業(yè)或一個團(tuán)隊有利大家統(tǒng)一認(rèn)識、行為趨同、養(yǎng)成習(xí)慣，以及發(fā)揮大家能力完成既定目標(biāo)和事項的文化。

如下圖所示，這種文化是有其自身邏輯的。

我們要在自己的團(tuán)隊中建立起執(zhí)行型的文化，首先就要建立能夠同化和感召人的文化。什么樣的文化才具有這樣的特質(zhì)呢？有共同認(rèn)可的愿景和可達(dá)的目標(biāo)；兼顧了團(tuán)隊、管理者和執(zhí)行者的多邊利益，而不是只對一方或兩方有益，對執(zhí)行者無益；容忍犯錯，鼓勵行動，建立起了對能按要求做事以及能按要求做好事的團(tuán)隊成員的獎勵導(dǎo)向。

其次，我們以文化人，在以文化感召同仁和同化同仁上的努力，一大重要的目的就是為了建立趨同的行為意識文化，就是為了提升團(tuán)隊成員的執(zhí)行意愿，并將這種執(zhí)行意愿直接地轉(zhuǎn)化成大家的行動力?？墒鞘裁礃拥奈幕拍苻D(zhuǎn)化成大家的執(zhí)行意愿呢？

其三，將執(zhí)行行為規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、固化成大家的行為習(xí)慣。這種習(xí)慣就是執(zhí)行型文化的繼續(xù)充實和延續(xù)。

建立能夠同化人的團(tuán)隊文化

什么才是能夠同化人的團(tuán)隊文化，如何才能把這種文化轉(zhuǎn)化成大家的執(zhí)行意愿，是兩個我們必須思考并需要嘗試解決的問題。

我見過一家連鎖運(yùn)營公司的總經(jīng)理（職業(yè)經(jīng)理人），一天一小會三天一大會，似乎很享受召集人開會和大家聽他訓(xùn)斥的感覺。他每次開會的時候，幾乎百分之七八十的時間就是他一個人在那里嘮叨，而且每次開會不是半天就是一天。兩三個月過去，各部門頭頭就幾乎向總經(jīng)理全部看齊，這家企業(yè)就成了喜歡開會和坐而論道的公司，與此同時，一堆的事情卻堆著等著執(zhí)行。

我見過一個幾乎可以用“最糟糕”來形容的市場部。這是一家藥品企業(yè)的市場部，這個部門的總監(jiān)一是見不得誰跟誰走得太近、抱得太緊，喜歡把這個情況當(dāng)做對自己的威脅，并以實際行動來分化部門成員的關(guān)系，讓大家相互內(nèi)斗；二是言語乖張充滿暴戾之氣，動不動就大聲的教訓(xùn)下屬一通，仿佛除了他自己，大家都是“垃圾”，實際上他在背后也就是這樣說的。很快，這個市場部就變成了充滿相互貶損和爭吵，彌漫了火藥味并相互拆臺的一個部門。

瞧，一個能夠同化人的團(tuán)隊文化就這樣養(yǎng)成了——盡管，以上事例基本就是團(tuán)隊負(fù)面文化的典型，但同樣也在告訴管理者這么幾個基本事實。

一、我們想擁有什么樣的團(tuán)隊文化，我們就有必要成為什么樣的人。

比如，我們?nèi)绻胍约旱膱F(tuán)隊具備執(zhí)行型文化，我們就需要成為在執(zhí)行的道路上向前邁出幾步的人。要想自己的團(tuán)隊不是凡事想得多、談得多，做得少，我們就需要改變自己喜歡坐而論道，熱衷開會的習(xí)慣，既要精簡會議，又需要開會必有決議，有決議必有責(zé)任，有責(zé)任必有跟蹤，有跟蹤必有評比，有評比必有獎懲，有獎懲必有改進(jìn)。

二、能夠同化人的團(tuán)隊文化，是大家都認(rèn)同與謹(jǐn)守的約定俗成。

這就像尊老愛幼的人類習(xí)俗，盡管它不一定寫進(jìn)了每一個國家的法律，但卻成為全世界約定俗成般遵守的規(guī)則。能夠同化人的團(tuán)隊文化，就需要具備約定俗成般的特點，為大家如成規(guī)般墨守——這并不是貶義詞，相反的是，這是要求將黑紙白字寫進(jìn)規(guī)章制度里的條款，或是將非“企業(yè)法典”中的一些行為及價值觀守則，成為大家所共同遵守的規(guī)則。

什么又是那些非“企業(yè)法典”類的行為及價值觀守則呢？比如，不宣揚(yáng)悲觀、陰暗的負(fù)能量，不背后議論是非講人壞話，能創(chuàng)造性的完成執(zhí)行計劃及事項等。不過在一個連制度類的“企業(yè)法典”都往往得不到一五一十執(zhí)行的企業(yè)里，又怎能苛求大家對非“法典”類的一些規(guī)矩如實的遵守和執(zhí)行呢？

在我看來，這么幾點很重要：首先，它們需要成為企業(yè)或團(tuán)隊中的底線，對踐踏者必有回應(yīng)性處罰；其次，領(lǐng)導(dǎo)者、管理者需要以身作則；其三，讓能同化人的文化成為兼顧決策者、發(fā)出指令者和執(zhí)行者雙邊利益的文化。

三、我們想擁有能受到認(rèn)同、接受，并同化大家的文化，就需要通過考慮雙邊的利益以力求實現(xiàn)上下同欲。

“兄弟齊心，其利斷金”，如果一個團(tuán)隊里的兄弟們能夠達(dá)到這樣的境界，上下都能夠?qū)崿F(xiàn)同心同德，同心同行，就會成為無往而不勝的執(zhí)行力鐵軍——這盡管是一種頗為理想的局面，但也并不妨礙我們向這些方面做靠攏的努力。

但要做到這點，就需要我們突破單邊文化的藩籬，讓自己的團(tuán)隊文化流淌更多兼顧執(zhí)行者利益的“道德”血液。比如，制訂銷售任務(wù)的時候，不僅僅是根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展意愿或者說長官的意志，定下華東市場要完成多少、華南、西南、華中、西北、華北、東北又分別要完成多少，以及要到怎樣的增長率，往往需要的是更為充分的考慮到各個區(qū)域市場的實際成熟度、歷史增長率和完成率等相關(guān)兼顧區(qū)域市場利益的因素。實際上的情況是，許多企業(yè)在制訂任務(wù)的時候，都是長官意志至上的，所以我所見過的不少企業(yè)，其中包括年銷售二、三十億以上的公司，連續(xù)五、六年，都沒有一年能夠達(dá)成每年既定的營收及增長目標(biāo)，它們的銷售團(tuán)隊中，80%以上的人也自然都沒有辦法完成“包干到戶”的任務(wù)。

是故，這些企業(yè)每年的新任務(wù)下來的時候，大家都養(yǎng)成了惰性，形成了一種既定的認(rèn)識“反正都完不成，只要今年不太難看就行”。這樣上下割裂的團(tuán)隊，會有執(zhí)行力嗎？這般絕大多數(shù)人都完成的執(zhí)行計劃，又會有執(zhí)行力嗎？

答案是否定的，當(dāng)然，如果你的團(tuán)隊中都是“以服從命令為天職”般的士兵，那么我得恭喜你。

把執(zhí)行意愿更完全的轉(zhuǎn)化成執(zhí)行行為

我們上面探討了如何建立能夠同化人的文化。事實上，我們在這個方面的所有努力都在為把執(zhí)行型文化轉(zhuǎn)化成團(tuán)隊成員的執(zhí)行意愿奠定基礎(chǔ)。

我們的努力，最后需要盡量達(dá)成這樣的效果：

大家都這么做，我也需要這么做——這是建立能夠同化人的文化的目標(biāo)所在；

領(lǐng)導(dǎo)都這么做，我能不這樣做嗎——這是管理者責(zé)任，這要求我們以身作則，并往執(zhí)行的道路上邁出自己的腳步；

我必須這么做——這是文化或“企業(yè)法典”的約束和威懾力，再或者是號召力；

我喜歡這樣做——文化有號召團(tuán)隊成員從善如流的號召力，而那些能充分兼顧團(tuán)隊及管理者與執(zhí)行者雙邊利益的文化，同樣也能激發(fā)大家為自己快樂而戰(zhàn)。

如果一個企業(yè)或者是一個團(tuán)隊的文化能具有以上所述般的執(zhí)行型導(dǎo)向，這個企業(yè)與這個團(tuán)隊怎么會缺乏執(zhí)行力呢？

當(dāng)然，要達(dá)成這些并不是一件簡單的事情。除了我們前面所講的要以文化人之外，還需要一系列的措施確保這種執(zhí)行型文化在企業(yè)及團(tuán)隊中落地生根。

一、嚴(yán)防嚴(yán)打破壞分子，守護(hù)我們的團(tuán)隊文化。

在展開這部分的內(nèi)容之前，我們首先就需要厘清一個基本的事實：并非所有的執(zhí)行意愿都能最終轉(zhuǎn)化成執(zhí)行行為，或者說并非每一個有執(zhí)行意愿的團(tuán)隊成員，最終都能將其最初形成的執(zhí)行意愿完全發(fā)揮出來，轉(zhuǎn)化成執(zhí)行力。

之所以會出現(xiàn)這樣的問題，是因為文化是強(qiáng)大的同時也是脆弱的，它需要我們的守護(hù)。

如果一項安排一個星期完成的工作，執(zhí)行人拖了十幾天也沒有完成，要是我們不及時處理，就意味著對團(tuán)隊，對團(tuán)隊中那些按時保量保質(zhì)完成工作的團(tuán)隊成員欠缺一個交代，同時這也是對團(tuán)隊執(zhí)行文化和其他團(tuán)隊成員執(zhí)行意愿的一次踐踏。如果，我們聽之任之，拖沓的情況就可能在我們的團(tuán)隊中此起彼伏的出現(xiàn)，從而將我們苦心經(jīng)營的執(zhí)行型文化毀于一旦。

因此，我們需要小心守護(hù)自己的團(tuán)隊文化，對破壞者要嚴(yán)防，同時也要對破壞者及其破壞行為進(jìn)行第一時間的處理，進(jìn)行嚴(yán)打。

二、提拔和獎勵那些能更有效執(zhí)行和完成工作的人。

沒有一個團(tuán)隊會缺乏帶來執(zhí)行正能量的人，實際上，總有一些人具備不錯的執(zhí)行意愿和執(zhí)行態(tài)度，甚至還擁有很好的執(zhí)行技能。他們是團(tuán)隊的脊梁與中堅，是團(tuán)隊中其他成員的榜樣。對他們，我們既不能吝嗇犒賞，也不能一味的將之當(dāng)“快?！币粯颖薮颉?/p>

某企業(yè)，整個營銷中心最近都在為這個問題付出代價——銷售部門重新分割了任務(wù)，那些在上半年增長率高的市場，分配到了更高的增長指標(biāo)，比如上半年完成40%的，下半年的增長指標(biāo)是45%，上半年增長率達(dá)到45%的，下半年的增長指標(biāo)是47%，而那些在上半年增長率不夠理想的，在下半年獲得了低增長的照顧，比如增長率11%的，下半年增長指標(biāo)是17%；市場部門的核心骨干吉亮、王派，被領(lǐng)導(dǎo)盯著，天天因為下半年的市場活動忙得不可開交，為如期完成任務(wù)，不得不經(jīng)常加班到晚上八、九點才能回家，而部門的另外一些能力比較差的同事卻閑得發(fā)慌；做銷售內(nèi)勤的小張的日子也好不到哪里去，她發(fā)現(xiàn)自己熟練的辦公軟件技能、麻利的手腳和“做不完，難受”的責(zé)任心也并沒有給自己帶來好運(yùn)，上面的領(lǐng)導(dǎo)總在固定的任務(wù)之外，再向自己追加一些急活、細(xì)活。

很明顯，以上所述都是一些非常典型的鞭打快牛的事例。但同樣典型的是，除了銷售部門的情況好一些之外，市場部和銷售管理部的忙碌“快?！眰?，每月所得不過比部門其他同級同事多200元到500元而已，有些可憐的“快?！?，甚至還沒有同一部門中高談闊論的閑人收入高。能者多勞、多勞多得并沒有在職位晉升和薪酬績效上得到體現(xiàn)的事實，已經(jīng)逼得他們想要辭職了。

如果你的團(tuán)隊中有這樣的成員，一定要留下他們，而且我們不但要留下他們，更要讓更多的人成為他們。要做到這一點，我們就需要去提拔和獎勵那些能高效執(zhí)行和更有效完成工作的人，而不是僅僅在工作事務(wù)中重用他們——在團(tuán)隊中形成提拔能者、獎勵先進(jìn)的常態(tài)機(jī)制，正是執(zhí)行型文化有效形成的方式之一。

三、有一群樂于將執(zhí)行意愿向執(zhí)行行為轉(zhuǎn)化的中間層。

如下圖所示，對營銷戰(zhàn)略達(dá)成路徑、階段性的執(zhí)行計劃及事項，往往是一個企業(yè)或團(tuán)隊中的最高領(lǐng)導(dǎo)人或管理者擁有最高的執(zhí)行意愿，是第一執(zhí)行推手，他們之下，越往下越需要推動的執(zhí)行者就越多，而越下層的執(zhí)行者在執(zhí)行意愿上卻越可能呈遞減的效應(yīng)。

要解決這個問題，我們就有必要在團(tuán)隊中培養(yǎng)與用好那些中間層的力量。需要說明的是，這里的中間層力量，并非狹義的指企業(yè)中基層管理者，即便對那些管理者直接管到底的團(tuán)隊而言，其中同樣有推動執(zhí)行力的中間層力量——他們或是那些堅定支持自己的一群人，他們通過堅定執(zhí)行回饋你的情感與信任；他們或是那些擁有強(qiáng)烈執(zhí)行意愿的一群人，他們通過執(zhí)行來贏得成績和換取實現(xiàn)自我的機(jī)會；他們或是那些深明團(tuán)隊大義和擁有團(tuán)隊榮譽(yù)感的一群人，他們通過執(zhí)行來維護(hù)自己的團(tuán)隊價值觀。

這些人，以及我們之下的中基層管理者，都是能夠?qū)⑽覀兗捌渥陨淼膱?zhí)行意愿向執(zhí)行行為轉(zhuǎn)化的中間層，或者說是一群推動執(zhí)行、管理執(zhí)行、示范執(zhí)行的中堅，正是因為有了他們，我們的一線人員，我們的整個團(tuán)隊才會變成趨于一致化執(zhí)行的鐵軍。

為此，我們要做的就是：

其一，對能夠?qū)?zhí)行意愿轉(zhuǎn)化執(zhí)行行為的中間層力量，保持著清醒的認(rèn)識，對自己能夠了解到的每一位中間層人員都能做到心里有數(shù)。

其二，審視自己的中基層管理者或團(tuán)隊中能推動執(zhí)行的中間層力量，他們是否保持著相應(yīng)的執(zhí)行意愿以及能否及時的做出執(zhí)行反應(yīng)。

其三，為團(tuán)隊中的中間層力量施以必須的壓力和動力，給予他們維持執(zhí)行意愿和將執(zhí)行意愿轉(zhuǎn)化成執(zhí)行行為的持久意志。

其四，如前所述，提拔和獎勵那些能更有效完成工作的人，為自己及團(tuán)隊構(gòu)建起一個共同倡導(dǎo)和秉守執(zhí)行文化的中間層力量結(jié)構(gòu)。

執(zhí)行行為習(xí)慣化

大家的行為及習(xí)慣，充實和成就了最終的文化，并不斷給團(tuán)隊文化帶去新的沖擊。但如何才能將大家的執(zhí)行行為習(xí)慣化？

一、固化：通過獎勵引導(dǎo)，通過制度保障。

要在團(tuán)隊中形成堅實的執(zhí)行型文化，就必須將執(zhí)行滲透進(jìn)團(tuán)隊及其成員的回報系統(tǒng)和行為準(zhǔn)則中去。而要做到這點，就離不開獎勵的引導(dǎo)和制度的保障。

1.獎勵引導(dǎo)。

這里的獎勵并非狹義的獎金、物質(zhì)、旅游、精神榮譽(yù)等獎勵，同樣也包括績效考評、晉升等回報體系。在鑄就執(zhí)行型文化的過程中，這些獎勵的存在，核心的目的就是為了在團(tuán)隊中樹立起清晰的獎勵先進(jìn)改善執(zhí)行的導(dǎo)向。

2.制度保障。

幾乎所有的制度都有一個共同的特點，那就是讓大家基于規(guī)范性行為準(zhǔn)則，保持常態(tài)性的執(zhí)行行為——而這，就是在強(qiáng)制性促使大家養(yǎng)成趨同的行為習(xí)慣，一旦習(xí)慣成自然，一個團(tuán)隊的文化便得以固化下來。

但是，具有諷刺意味的是，諸多的企業(yè)及團(tuán)隊之所以都沒能養(yǎng)成執(zhí)行型文化，一個普遍的問題就是：制度本身沒能得到應(yīng)有的尊重和執(zhí)行。而對一個企業(yè)或團(tuán)隊來講，制度往往就代表著執(zhí)行的底線，在缺乏執(zhí)行底線的糟糕情況下，我們的團(tuán)隊是不可能養(yǎng)成我們所期望的執(zhí)行型文化的。

二、強(qiáng)化：接受新的沖擊。

我們企業(yè)或團(tuán)隊的執(zhí)行型文化，每天都在接受新的沖擊，比如從某個行為文化存在差異的競爭企業(yè)跳槽過來的團(tuán)隊新成員；一個強(qiáng)勢的供應(yīng)商或者是渠道商；一次同行或上下游間的并購；存在差異化的地域文化的沖擊等等。

與此同時，團(tuán)隊內(nèi)部“八仙過海、各顯神通”般的執(zhí)行路徑，也在不斷的為我們奉獻(xiàn)出許多存在選擇或意識差異的執(zhí)行案例。這是另一種沖擊。我們需要做的是，把這些案例收集、匯編起來，啟迪大家的執(zhí)行智慧，給大家跟多樣化的選擇。

這種多樣化的選擇，就是為了促進(jìn)大家更好的完成既定的執(zhí)行計劃及事項，完成最終的目標(biāo)。不過，同樣值得注意的是，選擇的多樣化有可能增加團(tuán)隊成員犯錯的機(jī)會，我們需要提醒自己的是：要建立起執(zhí)行型的團(tuán)隊文化，就需要有包容試錯的文化。

事實上，無論是面臨多樣化目標(biāo)達(dá)成路徑的沖擊還是因為包容試錯帶來的沖擊，都是在強(qiáng)化我們的執(zhí)行型文化。因為，它們會在執(zhí)行型文化的大殿上留下一次次深刻的烙印。