熱潮消退「快時(shí)尚」向何方突圍？

史瑩

「全球經(jīng)濟(jì)越低迷給予了平價(jià)時(shí)裝更為廣闊的發(fā)展空間」。這是時(shí)裝業(yè)的金科玉律。

全球性經(jīng)濟(jì)低迷帶來的購買力下降，已經(jīng)演變?yōu)槠毡楝F(xiàn)象。為了討好那些購買力下降卻依然挑剔的消費(fèi)群體，更低的價(jià)格成為時(shí)尚必需的附帶條件，而ZARA、H&M、GAP等快時(shí)尚品牌的興起和風(fēng)行恰恰是在這麼一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)走了一條恰當(dāng)?shù)穆贰Ｈ欢?，低價(jià)低質(zhì)的策略，會(huì)不會(huì)同樣讓它們來得快去得也快呢？熱潮退卻之後，快時(shí)尚品牌該何去何從？

快時(shí)尚陷審美疲勞

全美最大的專業(yè)服裝零售Gap Inc.、日本迅銷集團(tuán)旗下Uniqlo能為品質(zhì)更好的基本款服裝收取更高的費(fèi)用了。就如快時(shí)尚服裝巨頭Inditex SA（Zara母公司）、瑞典快銷公司Hennes & Mauritz AB（H&M母公司）以及Forever21 Inc.均已開始以高端品牌追逐有品味的消費(fèi)者一樣。

芝加哥大學(xué)一名25歲的潛水教練Kendra Melnychuk表示，F(xiàn)orever 21或H&M旗下的衣服最多穿2～3次，就要面對(duì)脫線、縮水等各種情況的產(chǎn)生了?！讣热晃覀儸F(xiàn)在已畢業(yè)，需要隨時(shí)已更好的形象示人；況且，也不能每月都買衣服吧？」

在過去10年，快時(shí)尚的興起讓美國(guó)製衣業(yè)掀起了一股匆忙製衣競(jìng)賽。新款式一出現(xiàn)在T臺(tái)上，立刻就會(huì)畫板、上生產(chǎn)線，幾星期後就會(huì)低價(jià)出現(xiàn)在各大零售店中。經(jīng)濟(jì)的低迷使得快時(shí)尚魅力倍增，零售商為了銷量的增加而降低服裝品質(zhì)、以低價(jià)吸引消費(fèi)者。

紐約時(shí)尚趨勢(shì)觀察員、Doneger集團(tuán)創(chuàng)意總監(jiān)David Wolfe在一次電話採訪中表示，「龐大的群體已開始厭倦快時(shí)尚帶來的新奇體驗(yàn)，高質(zhì)量、高價(jià)位服裝的好機(jī)會(huì)來了。」

而在此之前，快時(shí)尚以快制勝，贏得了時(shí)尚消費(fèi)群體的時(shí)間差?！缸龀绷鞯母S者而非創(chuàng)造者」是ZARA和H&M等快時(shí)尚品牌一直堅(jiān)守的定位。從巴黎預(yù)示著年度時(shí)裝趨勢(shì)的T臺(tái)秀場(chǎng)到散落中國(guó)二三線城市的廉價(jià)服裝代工廠，高端品牌最新發(fā)佈的流行款式經(jīng)過快時(shí)尚設(shè)計(jì)師們的模仿改造，有時(shí)只需要一週時(shí)間就能推出跟隨的新品。

快時(shí)尚 以「快」制勝

一週兩次是櫥窗新品的變換頻率；7天是資金回流的時(shí)間；12天是搜集時(shí)尚資訊、整合設(shè)計(jì)到生產(chǎn)銷售的全部時(shí)間；15天是最長(zhǎng)的產(chǎn)品倉儲(chǔ)時(shí)間；每小時(shí)8萬件是配送能力……ZARA著名的「15天神話」堪稱快時(shí)尚的典型代表。

「在一個(gè)速度經(jīng)濟(jì)時(shí)代，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使時(shí)間價(jià)值含量不斷上升?！怪袊?guó)服裝協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)杜鈺洲表示：「快魚吃慢魚成為優(yōu)勝劣汰的顯著特徵?！垢鶕?jù)2009年明略行（Millward Brown）品牌價(jià)值排行，H&M和ZARA分別以120億美元和86億美元站在服裝品牌排行榜首位和第三位。

抄襲醜聞

「當(dāng)然，快時(shí)尚品牌的這種跟隨策略，隨之而來的就是各方對(duì)其涉嫌複製抄襲的非議。在歐洲，ZARA每年需要拿出幾千萬歐元來交抄襲罰金，不過對(duì)於每年進(jìn)賬幾十億歐元的ZARA來說，這點(diǎn)錢確實(shí)是九牛一毛。即便如此，法律的灰色地帶常常讓相關(guān)訴訟難以進(jìn)入法律程式。

法國(guó)著名鞋履品牌Louboutin深感其中滋味，它素來以紅色鞋底為招牌，在看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手伊夫·聖羅蘭也在曼哈頓的專賣店內(nèi)銷售紅底女鞋之後，就以「非法競(jìng)爭(zhēng)」和「商標(biāo)侵權(quán)」之名將其告上法院。然而美國(guó)法院的最終裁決卻認(rèn)為紅色鞋底雖然具有其特性所在，但卻不能視為獨(dú)家所有的特權(quán)，並駁回此案。美國(guó)本土快時(shí)尚品牌Forever21也同樣成為被指責(zé)的對(duì)象，在過去4年，它因涉及抄襲知名設(shè)計(jì)師作品已經(jīng)被起訴50多次。

事實(shí)上，時(shí)裝品牌的靈魂從來都沒有離開過獨(dú)到的設(shè)計(jì)，極低的設(shè)計(jì)門檻甚至模仿抄襲對(duì)品牌附加值是最致命的損害。如果嘗試將ZARA和H&M的商標(biāo)去掉，從這些服裝相似的設(shè)計(jì)上確實(shí)難以辨認(rèn)其品牌。低庫存、限量版的心理戰(zhàn)術(shù)雖看似智慧，卻無法改變?cè)O(shè)計(jì)雷同的硬傷。倘若在100個(gè)都市白領(lǐng)中，有10～15個(gè)女性早上穿樣式類似的衣服上班，那麼這個(gè)品牌也便走到了盡頭。

品質(zhì)缺陷屢被詬病

與款式相比，快時(shí)尚品牌的服裝品質(zhì)同樣廣受詬病。ZARA在進(jìn)入大陸兩年之內(nèi)就曾7次登上品質(zhì)檢測(cè)的黑名單，在大陸一度遭遇消費(fèi)者的信任危機(jī)。其實(shí)，品質(zhì)問題一直是快時(shí)尚模式基因中的固有缺陷，基於對(duì)成本控制的考慮，這些快時(shí)尚品牌早在設(shè)計(jì)階段就已將高質(zhì)量、使用期長(zhǎng)的面料排除在外。特別是隨著大陸代工廠的勞動(dòng)力成本不斷增加，為了持續(xù)低價(jià)，快時(shí)尚品牌不得不進(jìn)一步壓縮品質(zhì)成本。對(duì)於很多快時(shí)尚品牌來說，為了追求低成本而頻繁更換成本更低的原材料和代工廠，已經(jīng)成為常態(tài)。

快時(shí)尚採取的全球採購生產(chǎn)方式也為其品質(zhì)留下隱患。業(yè)內(nèi)人士透露，很多快時(shí)尚品牌設(shè)在歐美的總部主要承擔(dān)設(shè)計(jì)等附加值高的工序，或採用高科技生產(chǎn)設(shè)備完成染色、裁剪等工序，但將印花、燙鑽、植絨，刺繡、洗水等人力密集型的工序外包至其他國(guó)家的工廠，這一點(diǎn)消費(fèi)者從快時(shí)尚品牌產(chǎn)品標(biāo)籤上的「產(chǎn)地」一欄就會(huì)發(fā)現(xiàn)。但那些外包的工廠生產(chǎn)技術(shù)不一，有些甚至是很落後的小工坊。有媒體曾報(bào)導(dǎo)稱，某快時(shí)尚品牌僅在製衣方面就有400家外包方，其中僅20家是現(xiàn)代化生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，其餘都是生產(chǎn)業(yè)態(tài)十分落後的手工作坊，還有的外包方再次轉(zhuǎn)包生產(chǎn)業(yè)務(wù)。大量的生產(chǎn)方雖然加速了快時(shí)尚品牌產(chǎn)品的上市速度、降低了品牌的生產(chǎn)成本，但千差萬別的技術(shù)條件和工作環(huán)境難免會(huì)犧牲產(chǎn)品品質(zhì)。此外，快時(shí)尚的全球銷售方式也使其在面對(duì)各個(gè)國(guó)家不同品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，會(huì)出現(xiàn)「心有餘而力不足」的問題，這也是很多快時(shí)尚品牌的產(chǎn)品雖然總體合格，但經(jīng)常在產(chǎn)品標(biāo)籤標(biāo)注上栽跟頭的原因。

雖然品質(zhì)問題不斷，但快時(shí)尚受歡迎的局面使得很多企業(yè)希望能分享這一市場(chǎng)。在大陸零售業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)一些本土品牌正在將行銷方式向快時(shí)尚轉(zhuǎn)型，而其他一些仍在海外的快時(shí)尚品牌也發(fā)佈了進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的計(jì)畫。在這一背景下，快時(shí)尚領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，而倉促上陣的弊端也愈發(fā)明顯，不論是消費(fèi)者對(duì)快時(shí)尚品牌的評(píng)價(jià)，還是快時(shí)尚品牌本身的盈利，都出現(xiàn)了走下坡路的勢(shì)頭。如果不及時(shí)調(diào)整方向，快時(shí)尚很可能像曇花一現(xiàn)那樣，迅速成為市場(chǎng)的歷史。

轉(zhuǎn)型突破

不過，有些快時(shí)尚品牌正在積極尋求自身形象的突破。比如，ZARA提出發(fā)展生態(tài)效益型商店的目標(biāo)，希望通過新的管理模式，減少20%的能源消耗，將可持續(xù)性和高效有機(jī)地結(jié)合起來。據(jù)透露，這一管理模式涵蓋商店的設(shè)計(jì)、照明、製熱和製冷系統(tǒng)的安裝，也包括店內(nèi)家具和裝飾可能的回收，並減少廢物的產(chǎn)生並將其回收再利用。一個(gè)廢物管理的範(fàn)例是ZARA回收商店裏的衣架或警報(bào)器，將它們加工成其他塑膠用品。在產(chǎn)品方面，ZARA增加了環(huán)?？椢锏臄?shù)量，推廣有機(jī)棉，同時(shí)不再使用來自於石油、不可生物降解的材料生產(chǎn)鞋子。從市場(chǎng)反應(yīng)看，這些新的生產(chǎn)方式和行銷策略都受到消費(fèi)者的歡迎。所以說，將時(shí)尚、平價(jià)等行銷主題與眼下最為流行的環(huán)保、可循環(huán)發(fā)展主題聯(lián)繫在一起，或許能為大陸的零售商提供新思路。