關(guān)注企業(yè)轉(zhuǎn)型期的領(lǐng)導(dǎo)力

明星

早在幾年前，《財(cái)富》雜志針對(duì)公司高管做過(guò)一項(xiàng)調(diào)研：在日常工作中最強(qiáng)有力的管理工具是什么？80%的高管認(rèn)為是不斷地理清自己的使命、企業(yè)愿景和價(jià)值觀。這些在管理學(xué)上的體現(xiàn)就是領(lǐng)導(dǎo)力的應(yīng)用。

管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的作用就是盡量發(fā)揮組織的優(yōu)勢(shì)，讓劣勢(shì)變得無(wú)足輕重。用現(xiàn)代高管的話來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者就是將企業(yè)的優(yōu)勢(shì)放大，將其變成企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的正能量。

GE公司上任董事長(zhǎng)韋爾奇也曾說(shuō)過(guò)這樣的話，“當(dāng)世界改變的時(shí)候，引領(lǐng)變革者將取勝。如果你適應(yīng)變革就會(huì)生存，如果抗拒變革就會(huì)被淘汰，所以我們要知道這樣一個(gè)變革的步伐，進(jìn)而適應(yīng)變革?！?/p>

從人力資源管理的角度看，以往的領(lǐng)導(dǎo)力理論沿用于變革轉(zhuǎn)型期的企業(yè)管理中，還是否可行？是否不斷有新鮮的血液注入其中，為企業(yè)轉(zhuǎn)型增加一股強(qiáng)大的力量？都是企業(yè)管理者值得探尋的課題。

轉(zhuǎn)型期的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力

如今，在新的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，中國(guó)企業(yè)面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力。在如此不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，迫切需要企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型和升級(jí)。企業(yè)如果不能順應(yīng)環(huán)境的變化，思維還停留在過(guò)去，企業(yè)面臨的將是不小的災(zāi)難。

從宏觀經(jīng)濟(jì)來(lái)看，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和升級(jí)遭遇了瓶頸。過(guò)去二三十年來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)承接了亞洲四小龍留下的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，充分享受了加入WTO的經(jīng)濟(jì)紅利，踏上了全球化分工的步伐。但是，隨著全球產(chǎn)業(yè)布局的變化，勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)在中國(guó)的優(yōu)勢(shì)越來(lái)越小，產(chǎn)業(yè)分工變得越來(lái)越難以維持。國(guó)內(nèi)原材料、土地、勞動(dòng)力成本的增加，使得維持企業(yè)的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力成了迫在眉睫的課題。

從微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境看，國(guó)內(nèi)很多產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了產(chǎn)能過(guò)剩和對(duì)進(jìn)出口的路徑依賴，企業(yè)自身技術(shù)和商業(yè)模式亟待改變。而客戶需求結(jié)構(gòu)的變化，需要企業(yè)建立與客戶之間的新型關(guān)系。這種新型客戶關(guān)系的核心就是信任，是客戶對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的期待。在成本結(jié)構(gòu)上，更多的可變成本占據(jù)了企業(yè)成本的大部分。從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上看，以信息技術(shù)為代表的新的產(chǎn)業(yè)整合方式正在迅速崛起。

“企業(yè)未來(lái)如何轉(zhuǎn)型，經(jīng)過(guò)我多年的研究得出的結(jié)論是：企業(yè)轉(zhuǎn)型需要?jiǎng)?chuàng)造新的市場(chǎng)，并且在價(jià)值上重新定位?！?GE中國(guó)副總裁許正強(qiáng)調(diào)。

不論結(jié)論正確與否，總而言之，企業(yè)轉(zhuǎn)型需要在戰(zhàn)略的思維框架下，進(jìn)行系統(tǒng)化的思考和設(shè)計(jì)。表現(xiàn)在人力資源領(lǐng)域，首先要進(jìn)行企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型。

實(shí)際上，企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)力的應(yīng)用并非沒(méi)有案例可循。IBM當(dāng)年的轉(zhuǎn)型成功，成了很多公司高管爭(zhēng)相推崇的范本之一。它在很大程度上給予員工新的尊重和信心，從而讓組織煥發(fā)出新的活力。

“IBM轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)力模式有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以參考：第一，對(duì)事業(yè)的熱忱；第二，致力于成功；第三，動(dòng)員執(zhí)行；第四，有持續(xù)的動(dòng)力。”

在許正看來(lái)，高度競(jìng)爭(zhēng)的全球化市場(chǎng)中，每一個(gè)成功的企業(yè)家都具有贏得市場(chǎng)的激情，他們更善于描繪出激動(dòng)人心的未來(lái)；同時(shí)，他們?cè)诮邮芷髽I(yè)現(xiàn)狀的同時(shí)，也能夠以樂(lè)觀自信的態(tài)度做出回應(yīng)。上升到理性層面，他們對(duì)企業(yè)自身的產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)能夠準(zhǔn)確地做出判斷，從而達(dá)到成功。往往這類人會(huì)經(jīng)常自我反思，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種開(kāi)放、接受不同新觀點(diǎn)的氛圍，并且能夠做到言行一致。只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)者才能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功。

那么，在細(xì)節(jié)層面，該如何實(shí)施企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力？

美國(guó)卡耐基訓(xùn)練公司董事長(zhǎng)兼總裁彼得·韓鐸認(rèn)為，在瞬息萬(wàn)變的當(dāng)下，要想提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，需要從以下五點(diǎn)做出努力：

每一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都擁有足夠的勇氣來(lái)面對(duì)各式各樣的挑戰(zhàn)，并且能夠妥善、公正地處理它，無(wú)論是帶領(lǐng)企業(yè)走出低谷，還是率領(lǐng)員工重回正軌，杰出的領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)坦然地面對(duì)；領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬員工的重視和信任，促進(jìn)員工對(duì)工作環(huán)境和企業(yè)的忠誠(chéng)度，增加彼此的信任；優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是懂得利用自己的長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)為基準(zhǔn)來(lái)發(fā)展個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的；如果領(lǐng)導(dǎo)者的行為、處事都合乎道德要求，在他希望別人做到的那些要求，他自己率先成為楷模，那么他就能得到周?chē)说淖鹬兀粌?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要時(shí)刻地保持強(qiáng)烈的求知欲，并且對(duì)新鮮事物有好奇、好問(wèn)之心，為了不斷提高自己，他們總是尋找新的理念、見(jiàn)解和資訊，只有這樣的企業(yè)才會(huì)一直立于不敗之地。

以色列工業(yè)、貿(mào)易和勞工部部長(zhǎng)納夫塔里·本內(nèi)特，曾經(jīng)創(chuàng)辦過(guò)Cyota軟件公司，公司最終以一億多美元的高價(jià)售出。近日，他對(duì)國(guó)內(nèi)媒體分享了他對(duì)提升領(lǐng)導(dǎo)力的見(jiàn)解：“每個(gè)公司都會(huì)經(jīng)歷許多錯(cuò)誤和失敗。當(dāng)這些紕漏發(fā)生時(shí)，管理層最好的解決方法，就是將具體損失實(shí)體化，實(shí)體化的過(guò)程就是理解錯(cuò)誤發(fā)生的反應(yīng)鏈的過(guò)程。當(dāng)你了解了反應(yīng)鏈，你也就回答了一個(gè)能幫助解決的重要問(wèn)題：我的每一個(gè)決策在哪種程度上造成了反應(yīng)鏈每一步的結(jié)果?！?/p>

納夫塔里·本內(nèi)特認(rèn)為，一個(gè)好的管理者，在力挽狂瀾挽回客戶之后，應(yīng)該認(rèn)真地分析造成此類狀況的原因：首先，決策在哪種程度上造成了反應(yīng)鏈每一步的結(jié)果。根據(jù)分析來(lái)查看自己的決策如何導(dǎo)致了錯(cuò)誤的發(fā)生，并且采取補(bǔ)救措施。其次，管理者在務(wù)虛的層面上要有哲學(xué)高度。從宏觀上更廣地意識(shí)到哪些新的結(jié)構(gòu)或者自己的性格弱點(diǎn)需要調(diào)整。

納夫塔里·本內(nèi)特鼓勵(lì)管理層把所有關(guān)鍵的細(xì)節(jié)性信息傳遞給公司的員工們。他認(rèn)為，分享信息最簡(jiǎn)單的方法，就是每隔數(shù)日向所有員工或者企業(yè)相關(guān)人員發(fā)送簡(jiǎn)短的郵件，以求及時(shí)更新企業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，或是定期組織企業(yè)員工召開(kāi)信息分享會(huì)議。信息分享機(jī)制可以不斷鞭策著管理者，向企業(yè)全體員工提供分析報(bào)告的訴求，這將不斷激勵(lì)企業(yè)向著目標(biāo)前進(jìn)。

但是，我們也必須承認(rèn)，有一些企業(yè)在早期獲得成功后，卻以失敗草草收?qǐng)觥?/p>

企業(yè)轉(zhuǎn)型為什么會(huì)失??？領(lǐng)導(dǎo)變革之父約翰·科特列舉了很多原因。其中，很重要的原因來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)力的失敗，例如領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有緊迫感，對(duì)企業(yè)未來(lái)沒(méi)有明確的愿景，在實(shí)際執(zhí)行中，沒(méi)有讓基層發(fā)揮出實(shí)質(zhì)作用。

“其實(shí)，在企業(yè)內(nèi)部塑造變革的文化非常重要。中國(guó)企業(yè)有能力塑造此類文化，因?yàn)橹袊?guó)人骨子里是善變的，他們更能快速地接受新鮮事物?！痹S正強(qiáng)調(diào)。

需要特別關(guān)注的是，在企業(yè)變革過(guò)程中，員工的情緒是不能忽略的要素。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者宣布變革之時(shí)，大家的情緒變得高漲；而變革的口號(hào)變成行動(dòng)加以實(shí)行之際，很多員工又會(huì)變得緊張不安甚至抵制新的變化。“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者布局轉(zhuǎn)型并加以行動(dòng)時(shí)，要能夠激發(fā)出全體員工的正能量，以此讓企業(yè)生命體煥發(fā)新的活力?！?/p>

激發(fā)企業(yè)的正能量

近兩年來(lái)，在我們周?chē)?，不斷有企業(yè)相繼倒下，例如偉大的摩托羅拉、諾基亞、阿爾卡特……這是一個(gè)不可回避的事實(shí)。那么，下一個(gè)倒下的又將是誰(shuí)？

暢銷書(shū)《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為？》作者、中國(guó)人民大學(xué)教授吳春波認(rèn)為，所有企業(yè)都面臨著一系列的挑戰(zhàn)，從管理學(xué)角度來(lái)說(shuō)，有兩點(diǎn)最為關(guān)鍵。首先是組織有無(wú)活力，組織有活力意味著這個(gè)企業(yè)有前進(jìn)的動(dòng)力?！爱?dāng)一個(gè)企業(yè)沒(méi)有了精神，沒(méi)有了追求，沒(méi)有了夢(mèng)想，沒(méi)有了沖勁，它的組織活力勢(shì)必會(huì)下降。”其次，是有效把握員工身上的能量。每個(gè)人身上充滿了正能量，也暗含著負(fù)能量，通過(guò)抑制負(fù)能量，將員工的正能量有效激發(fā)出來(lái)，也是領(lǐng)導(dǎo)者的工作核心。

吳春波的觀點(diǎn)，與通用汽車(chē)副總裁馬克·赫根所描述的不謀而合：“記住，是人使事情發(fā)生，世界上最好的計(jì)劃，如果沒(méi)有人去執(zhí)行，那它就沒(méi)有任何意義。我努力讓最聰明、最有創(chuàng)造性的人們?cè)谖抑車(chē)?。我的目?biāo)是永遠(yuǎn)為那些最優(yōu)秀、最有天才的人們創(chuàng)造他們想要的工作環(huán)境。如果你尊敬人們并且永遠(yuǎn)保持你的諾言，你將會(huì)是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不管你在公司的位置高低。”

如今全球都在施行一種新的管理方式，即欣賞式管理，它借助欣賞式探尋，來(lái)開(kāi)發(fā)組織內(nèi)在的生命動(dòng)力，將這一動(dòng)力和未來(lái)愿景相結(jié)合。欣賞式管理也被越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)高管所認(rèn)可?！耙?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的生命周期是有限的，你想改變一個(gè)人或組織的固有思維是很難的，相對(duì)來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者比較容易做的是激發(fā)企業(yè)的正能量?！?/p>

而激發(fā)企業(yè)正能量的核心要素又是什么？

華為掌門(mén)人任正非給出的答案是，讓員工艱苦奮斗，努力拼搏，共同分享成功之后的喜悅感。

華為用25年的時(shí)間成長(zhǎng)為一個(gè)全球化的公司，背后靠什么力量作支撐？吳春波曾經(jīng)無(wú)數(shù)次地反思。

“那是華為人身上所煥發(fā)的狼性，25年來(lái)，華為的狼性一直沒(méi)變，經(jīng)過(guò)25年的演變依然保留著。狼性就是正能量，它能把企業(yè)的人力資源和戰(zhàn)略、目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。這是任何一個(gè)企業(yè)所需要的?！?/p>

那么，華為會(huì)成為下一個(gè)倒下的企業(yè)嗎？吳春波經(jīng)過(guò)多年調(diào)研得出的結(jié)論是，不會(huì)?！拔艺J(rèn)為華為是一個(gè)怕死的公司，在中國(guó)怕死的企業(yè)長(zhǎng)壽?！?/p>

事實(shí)上，華為領(lǐng)導(dǎo)者一直秉承這樣的原則，永遠(yuǎn)做乙方，永遠(yuǎn)以乙方的心態(tài)面對(duì)他大大小小的客戶，“華為小的時(shí)候他對(duì)客戶保持著一種敬畏，當(dāng)華為的體量已經(jīng)超越他的客戶，成為巨人時(shí)，還對(duì)自己的客戶保持著一種敬畏?！?/p>

任正非曾說(shuō)過(guò)，華為永遠(yuǎn)追求的是屁股盯著老板、眼睛盯著客戶，這可以感知客戶、市場(chǎng)、精神追求的變化。他對(duì)華為狼性特征的概括是，一是要有敏銳的嗅覺(jué)，二是要有不屈不饒、奮不顧身地進(jìn)攻精神，三是要有群體奮斗的意識(shí)。而狼性的保持，又要求企業(yè)堅(jiān)守三感：高層要有使命感，中層要有責(zé)任感，基層要有饑餓感。

正是在這種狼性文化的感召下，一批批“秀才”被打造成“戰(zhàn)士”，他們不斷地攻城略地，從而打造出華為現(xiàn)在的世界版圖。

曾經(jīng)，有人問(wèn)任正非，“華為為什么會(huì)成功？”任正非說(shuō)，“不喝咖啡，把喝咖啡的時(shí)間全部用在奮斗上。”

在吳春波看來(lái)，華為人的狼性不是培訓(xùn)出來(lái)的，它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程：在文化上，華為張揚(yáng)狼性，以人為本、以客戶為本；它善于通過(guò)績(jī)效管理來(lái)甄別一個(gè)人身上的狼性；最后通過(guò)薪酬管理，為那些具備狼性的員工付酬，按勞分配，多勞多得。

“以客戶為中心，而不是以員工為中心、以股東為中心；奮斗者是公司財(cái)富的創(chuàng)造者；跟在領(lǐng)先企業(yè)身后，一路狂追，發(fā)現(xiàn)別人身上沒(méi)有的亮點(diǎn)。” 這在華為被稱為勝利的三個(gè)根本保障。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者深知企業(yè)的活力來(lái)自于企業(yè)本身。

可以說(shuō)，狼性文化無(wú)處不在，不斷地改進(jìn)自己的工作，挖掘人力資源的潛力本身也是狼性的體現(xiàn)。

領(lǐng)導(dǎo)者“唯賞與罰，賞當(dāng)其勞，有能者自進(jìn)，罰當(dāng)其則，無(wú)能者咸退”。給輸出正能量的繼續(xù)給他加入正能量的機(jī)遇，約束那些長(zhǎng)期不為公司創(chuàng)造價(jià)值的人，抑制他的負(fù)能量。

在華為，抑制負(fù)能量，就是少勞者少得，淘汰那些長(zhǎng)期不為公司做貢獻(xiàn)的人。