地方教育出版社如何實現經營的轉變

劉靜

最近幾年，地方教育出版社面臨諸多挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)既有來自宏觀經濟領域的，也有來自微觀經濟領域的。經過思考和調研，筆者認為，出版經營工作所遇到的挑戰(zhàn)主要來自四個方面。

第一個挑戰(zhàn)是宏觀經濟環(huán)境變化對圖書經營的影響。因生產價格指數居高不下而導致的紙張價格、運輸成本上升，進一步擠壓圖書生產單位的利潤空間。

第二個挑戰(zhàn)是具有教材資源的出版社紛紛授權經營。這將極大地加大教育出版社的運營成本和經營難度。

第三個挑戰(zhàn)是傳統(tǒng)紙介質圖書受到新媒體以及數字出版的沖擊。

第四個挑戰(zhàn)是來自于同行。近一兩年來，可以看到，圖書出版產業(yè)集中度有增強的趨勢。強勢企業(yè)已經開始并購弱勢企業(yè)，跨地區(qū)跨行業(yè)的兼并早已出現。

面對不斷變化的經營環(huán)境和種種挑戰(zhàn)。教育出版如何應對？筆者認為只有以積極進取和樂觀的心態(tài)，捕捉商機，實現教育出版經營模式上的突破。

一、調整經營策略，實現經營的“三個轉變”

1.同步教輔圖書出版重心由省內市場向全國大市場的轉變。因為新的課程標準的實施也促進了當地教育部門有限地開放本地市場，這是選擇進入的有利時機。

2.由賣場銷售同步教輔圖書向教育部門主導的區(qū)域市場轉變。這是受同步教輔讀物的特殊性所決定的。同步教輔材料區(qū)別于社科類、文史類、文學藝術類等圖書的最大特點是適宜團購而不適宜長時間擺放在圖書市場中零售。這是因為：所謂同步，一定是緊密配合教科書，與教科書同時使用，這決定了圖書在賣場的黃金銷售時間只有2—3周。因此，只有轉向區(qū)域市場，以銷定產，才能減少損失。

3.賣場圖書應由品種繁雜向品牌和有特色的精品圖書轉變，增加適銷對路和長銷的教育助學讀物。在這方面，要拓寬視野，立足長遠，下功夫和氣力出版一批有市場、有水平、有文化傳承價值的教育類圖書，這類圖書，可以不必是同步類教學輔導材料，但要更廣闊的文化視角和啟蒙價值的學生讀物。

二、提高人才和產品兩個競爭力

地方教育出版社要爭取在全國強手如林的市場上生存和發(fā)展，筆者認為人的因素最重要，也就是通常所說的公司核心競爭力。必須鍛煉一支過硬的編輯隊伍，提高核心競爭力。可以根據編輯的不同素質和專長，實行策劃編輯與文字編輯制度，用其所長，避其所短。前者以開發(fā)市場為主，后者以編輯加工為主。吸納有多年市場營銷經驗的發(fā)行人員轉崗做項目編輯。同時采取多種措施對現有編輯人員進行培訓。使青年編輯盡快適應崗位，成熟起來，保證出版社持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。

第二個競爭力是產品的競爭力。面向全國大市場，手中必須有經得起市場檢驗的適銷對路的優(yōu)質產品。要有一批具有獨立知識產權的圖書，配合新課標教材進行使用。

三、拓寬思路，創(chuàng)新贏利模式

筆者認為比較適合地方教育出版社發(fā)展的有以下五種贏利模式：

第一，自主營銷型。利用自主開發(fā)的非同步品牌圖書和已經形成的發(fā)行網絡，編印發(fā)一體，全力開發(fā)全國圖書市場，尤其是重點開發(fā)南方發(fā)達省份的圖書市場。采取這種模式，關鍵是管理到位。

第二，產品輸出型。利用本社積累的教輔品牌圖書的資源，特別是近兩年開發(fā)的配合新課標的同步教輔讀物，面向全國各省的區(qū)域市場（尤以地區(qū)一級為重點），參與各省市的招投標。出版社只負責供型，并收取租型費用。這種模式無經營風險，具有投入小，利潤率高的特點。

第三，共同開發(fā)型。利用自有資源與開發(fā)地教育行政部門和教研部門共同打造產品、共同分利。為了減少經營風險，出版社只負責圖書組稿、審讀、制版、發(fā)片等圖書的上工序而不做印制投入。但是，從始到終，不放棄對產品的控制權。

第四，借力營銷型。與有實力的國內大的發(fā)行機構合作，推廣本社產品。比如類似于省級新華書店這樣的機構。采取包發(fā)形式，由出版社提供成書，合作方負責發(fā)行。這種合作的要點是要控制經營風險，防止對方在發(fā)行不力，經營不順的情況下轉移經營風險。

第五，風險自擔型。出版大型同步教輔，如果對方有能力取得在區(qū)域內教育領域征訂發(fā)行權，或者能夠上同步教輔的推薦目錄可采取買斷經營。由合作方提供資金，出版方負責造貨。低折扣買斷批發(fā)。這種方式，因對方投入，承受較大的經營風險，可能要求享受較大優(yōu)惠折扣。

除此之外，教輔圖書經營還有其他靈活經營方式可供選擇。因為市場是一個動態(tài)的市場，商機轉瞬即逝，經營也不應默守陳規(guī)。

（作者單位系吉林教育出版社）