企業(yè)江湖

王穎

7月初以來，王老吉和加多寶之間的價(jià)格戰(zhàn)再次升級(jí)，“王老吉現(xiàn)在終端價(jià)格跟拿貨價(jià)是一樣的，馬上就是虧本甩賣了”，有知情人士透露。

這種惡性競爭手段在當(dāng)前中國的商業(yè)環(huán)境中并不少見，每當(dāng)矛盾發(fā)生時(shí)，中國的企業(yè)家們很少會(huì)從專注產(chǎn)品的角度突圍，而常常會(huì)在契約之外拿出一套備用的招數(shù)，無論是宗慶后、任正非、吳長江還是馬云、馬化騰，無論是三十年前還是如今，皆不例外，這被歸咎于企業(yè)的江湖文化作祟。

中國社科院研究員王學(xué)泰研究發(fā)現(xiàn)，越是動(dòng)蕩時(shí)期，江湖文化越是盛行。有企業(yè)家表示，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況不容樂觀、企業(yè)在“好死不如賴活著、生存第一”的目標(biāo)下，有多少人會(huì)在意企業(yè)用什么方式去“活”？

一句話，江湖險(xiǎn)惡?，F(xiàn)實(shí)就是，很多企業(yè)都在感嘆商業(yè)環(huán)境惡劣，然而又自覺不自覺地因?yàn)榻幕硖幤茐恼叩男辛?。有人將這種江湖文化的特點(diǎn)歸納為以下幾點(diǎn)：斗爭文化、注重短期利益、容易破壞規(guī)則、極致的小圈子文化以及老大文化，這些在中國的商業(yè)環(huán)境中恰恰都能找到對應(yīng)的投射。

從這個(gè)角度去解讀許多商業(yè)事件，便容易看清本質(zhì)。身處其中的企業(yè)家們?nèi)绾慰创@種江湖文化？未來企業(yè)間的競爭趨勢究竟是以產(chǎn)品說話還是以“斗狠”定江山？7月26日下午，由徽商雜志社與中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)EMBA中心聯(lián)合主辦的第二十四期徽商圓桌論壇在德國柏麗櫥柜會(huì)議室舉行。論壇由《徽商》雜志執(zhí)行副主編寧鑫主持。

寧鑫

《徽商》雜志執(zhí)行副主編

叢林法則

所謂江湖情結(jié)，其實(shí)存在于各行各業(yè)中。

打個(gè)自嘲的比方，就媒體行業(yè)來說，有時(shí)候是最愿意看到企業(yè)之間互掐的，因?yàn)檫@就是看點(diǎn)和賣點(diǎn)。而就企業(yè)自身來說，商界的叢林法則似乎一直都是以“打一場戰(zhàn)爭，搶一座城池”的形式呈現(xiàn)，這才有了無盡的價(jià)格戰(zhàn)乃至一些惡性競爭手段的出現(xiàn)，3Q大戰(zhàn)、3米大戰(zhàn)、蒙牛伊利之戰(zhàn)、王老吉與加多寶之戰(zhàn)等都是一場場典型的江湖“械斗”。

正所謂居廟堂之高，處江湖之遠(yuǎn)，大多數(shù)企業(yè)都有過或正在經(jīng)歷馮侖筆下的野蠻生長階段，而無論是企業(yè)主還是打工者，都需察言觀色，周旋于各種江湖關(guān)系?？梢哉f，江湖文化是中國企業(yè)文化的底色。企業(yè)只要身處其中，獨(dú)善其身似乎幾無可能。

劉天成

安徽小劉食品股份有限公司董事長

適者生存，合則共贏

要想在江湖中謀得一席之地，主要看“兩力”，企業(yè)自身的適應(yīng)能力和企業(yè)之間的合力。

我是一個(gè)有著三十年經(jīng)驗(yàn)的老江湖，現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境早已不同于過去那個(gè)一不小心就會(huì)發(fā)財(cái)?shù)哪甏@個(gè)年代已經(jīng)餓不死人了，看看周邊基本都是撐死的，一個(gè)企業(yè)什么都想做就導(dǎo)致什么都做不好。馬云曾經(jīng)說過一句話：只要有抱怨的地方，有投訴、不合理的地方就有創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。在這種環(huán)境中，企業(yè)必須找準(zhǔn)自己的市場定位，尤其作為一個(gè)企業(yè)主，你好比是一個(gè)木桶的桶底，托起團(tuán)隊(duì)的同時(shí)也必須承受壓力，而這一輪市場洗牌正是對企業(yè)家心智的磨練。

如果你在面對惡劣的環(huán)境和市場競爭時(shí)，也采取同樣惡劣的競爭手段，結(jié)果只能是兩敗俱傷。我們是完全可以找到不兩敗俱傷的辦法的，比如整合重組，共享資源。尤其是我們徽商更應(yīng)該發(fā)揮團(tuán)結(jié)的精神，即便競爭也可以錯(cuò)位競爭。

吳海峰

安徽大海家政服務(wù)有限公司總經(jīng)理

求競爭，求江湖

剛才劉總提到企業(yè)之間應(yīng)該合力，這一點(diǎn)我很贊同，但身處家政行業(yè)，我現(xiàn)在是想找人合力都找不到。

整個(gè)家政市場目前的運(yùn)作還很不成熟，嚴(yán)重缺乏優(yōu)秀的管理人才。比如我們公司現(xiàn)在只做家庭保潔，雖然比大部分家政企業(yè)的業(yè)績都好，但始終找不到優(yōu)秀的管理人員，我們自己培訓(xùn)了一些人才，效果非常不錯(cuò)，但一培訓(xùn)完沒多久就都跑掉了，人員流失率太高。

我現(xiàn)在是真心希望市場上能出現(xiàn)一些能夠和我們匹敵的大的員工制家政公司，大家一起來培訓(xùn)專業(yè)的人才，到時(shí)候即便有人才流動(dòng)我也不會(huì)愁無人可用了。

再有一個(gè)問題就是我始終找不到愿意跟我站在同一戰(zhàn)線的團(tuán)隊(duì)，有相當(dāng)一部分原因是風(fēng)俗和觀念問題。很多剛畢業(yè)的大學(xué)生根本不愿意從事家政行業(yè)，有人直接就打電話來問我：“你們家政招聘為什么還需要大專以上畢業(yè)？簡直是浪費(fèi)人才！”或者就是從事了家政行業(yè)的也不敢跟家里人說自己的工作。

最后還有一個(gè)最關(guān)鍵的問題就是目前行業(yè)混亂、不正規(guī)的情況太令我震驚了。目前北、上、廣等一線城市的家政服務(wù)基本都還是中介式的，而且在全國百強(qiáng)家政企業(yè)中，有70%左右是掛靠在婦聯(lián)、工會(huì)等部門的二級(jí)機(jī)構(gòu)，像我們這樣純粹民營和實(shí)行員工制的家政企業(yè)少之又少。

所有這些原因就導(dǎo)致了家政行業(yè)無品牌的現(xiàn)狀，雖然我們大海家政現(xiàn)在做得不錯(cuò)，但說實(shí)話，又有多少人知道我們這個(gè)品牌？整個(gè)家政江湖還不成氣候，單個(gè)企業(yè)也只能是有力無處使。

周遠(yuǎn)平

合肥德柏商貿(mào)有限公司總經(jīng)理

“規(guī)范化”才是制勝之道

剛才吳總所說的行業(yè)亂象讓我想到了我之前所從事過的房產(chǎn)裝飾行業(yè)，我一直只做內(nèi)裝，外裝根本不敢碰的原因就是行業(yè)存在的問題太多，目前我也在逐漸地丟掉這一塊業(yè)務(wù)。

現(xiàn)在我所做的廚具行業(yè)相對比較輕松，最關(guān)鍵的就是有賴于一套規(guī)范化的流程。我們做的是德國櫥柜柏麗，堪稱廚具界中的“保時(shí)捷”，同時(shí)引進(jìn)的也是德國模式，雖然只進(jìn)軍合肥兩年多，但市場上復(fù)制我們產(chǎn)品的山寨貨已經(jīng)層出不窮。

最開始的時(shí)候，我開拓市場也是靠著諸多兄弟的江湖義氣支撐起來，但要想長久發(fā)展，必須憑借規(guī)范化的操作，我們目前在安徽市場的年?duì)I業(yè)額已經(jīng)能夠達(dá)到3000萬～5000萬元之間，原定計(jì)劃五年的市場培育期已經(jīng)提前結(jié)束了。

馬國贊

安徽力國貿(mào)易有限公司董事長

以“三大法寶”立足江湖

我同意周總的觀點(diǎn)，而且我以前從事的也是房產(chǎn)裝飾代理行業(yè)，可以說我只有吃虧，從來沒有討巧過，營業(yè)額從最開始的100萬到將近1個(gè)億、再降到不足1000萬，做得我后來已經(jīng)不敢做了。

現(xiàn)在我做的是貿(mào)易行業(yè)，在企業(yè)江湖中我始終還是堅(jiān)持我的“三大法寶”：第一，產(chǎn)品質(zhì)量，我們的產(chǎn)品一直是無條件承諾終身包退換；第二，誠信，兩年時(shí)間我們在安徽已經(jīng)發(fā)展了180多家經(jīng)銷商；第三，義，這是基于誠信的基礎(chǔ)上，我們再來講求團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)文化。

我認(rèn)為這三點(diǎn)是長久地立足于江湖的根基，但目前我們也遇到不少不可控的外力問題。一是融資難，雖然現(xiàn)在國家政策都是扶持民營企業(yè)，但像我們這種小微企業(yè)還是基本得不到一些大的商業(yè)銀行的貸款；二是人才流失問題，吳總是因?yàn)樾袠I(yè)問題留不住，我卻是因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模小而難留住。

劉文斌

安徽承義律師事務(wù)所合伙人

很多企業(yè)連江湖規(guī)矩都不守！

誠如剛才幾位企業(yè)家所言，人是環(huán)境的產(chǎn)物，我們要討論企業(yè)江湖這個(gè)主題就必須把它置身于商業(yè)大環(huán)境的背景下，而中國目前商業(yè)環(huán)境的最大特點(diǎn)就是缺乏契約精神，即誠信與規(guī)則意識(shí)，放眼現(xiàn)在的商界，守約的吃虧、毀約的成英雄已經(jīng)不是什么稀罕事兒了。

但是，即便身處江湖，以江湖義氣行事，江湖也有江湖的規(guī)矩，我不同意袁岳所說的“市場規(guī)則就是野狗規(guī)則”，在這個(gè)大家都有公平競爭機(jī)會(huì)的江湖中，如果企業(yè)能夠做到像江湖幫派一樣有規(guī)有矩也能把企業(yè)做好，現(xiàn)狀卻是很多企業(yè)其實(shí)連最基本的江湖規(guī)矩也不守。究其原因是守規(guī)矩的成本太高、毀約的成本太低。在大家都不守規(guī)矩的環(huán)境中，你如果選擇守規(guī)矩，很有可能在半途就已經(jīng)被各種高成本折磨死了。

陳世軍

中科視野科技發(fā)展有限公司總經(jīng)理

越守規(guī)矩，“死”得越快

劉律師最后所說的觀點(diǎn)完全沒錯(cuò)，企業(yè)越守規(guī)矩，“死”得就越快?，F(xiàn)在國家政策是不斷更新，很多企業(yè)不會(huì)因應(yīng)時(shí)勢，很快就“死”掉了，現(xiàn)在最明顯的就是節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)，國家一提倡，企業(yè)就一窩蜂往里涌，根本不考慮自身實(shí)際。

說實(shí)話，在中國目前的商業(yè)環(huán)境里，許多資源都掌握在政府的手中，在這種情況下，企業(yè)之間再不聯(lián)合、不搞合作就很難做大做強(qiáng)。舉個(gè)最簡單的例子，就連孩子上學(xué)、家人生病這些事情現(xiàn)在都要找人托關(guān)系才能辦成，又何況做企業(yè)？

王琦

安徽用友軟件公司市場總監(jiān)

小“賭”怡情，大“賭”傷身

其實(shí)有時(shí)候堅(jiān)持原則很難，極有可能因?yàn)槲业膱?jiān)持原則而把機(jī)會(huì)留給了競爭對手。

舉一個(gè)我們公司自身的例子，我們的蕪湖分公司一直服務(wù)于奇瑞，為其提供管理軟件，與此同時(shí)還有一家德國軟件商也是為奇瑞提供類似服務(wù)，但我們的待遇卻是大不相同。為了配合德國軟件商所提供的軟件，奇瑞愿意把自身的系統(tǒng)進(jìn)行修改以配合，但到了我們這里，它卻要求我們必須修改自己的軟件來配合奇瑞的系統(tǒng)，你說我該不該改？我不改的話奇瑞大可把這個(gè)機(jī)會(huì)再留給國內(nèi)其他的軟件商，我就會(huì)丟失這個(gè)大客戶。

本來近幾年來由于受到互聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算等新興技術(shù)的沖擊，傳統(tǒng)管理軟件的市場已經(jīng)下滑得很嚴(yán)重了，目前國內(nèi)其實(shí)就是兩大幫派——用友和金蝶。一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，在南方某城市，我們和金蝶在同一棟大樓辦公，每次我們把自己的宣傳廣告貼在樓梯間的時(shí)候，隔夜就會(huì)發(fā)現(xiàn)廣告不見了，是誰干的大家也心知肚明，但這樣的小打小鬧其實(shí)我們都覺得挺有意思的，惡性競爭的話，在這樣的大環(huán)境下其實(shí)雙方都不愿意涉及。

汪洋

合肥百維食品飲料有限責(zé)任公司副總經(jīng)理

生存才是根本

企業(yè)江湖處處有，對于單個(gè)企業(yè)來說，生存才是根本。

我認(rèn)為企業(yè)江湖在“酒”市場中體現(xiàn)得最為明顯，在酒類市場，哪一年沒有新招爛招？但凡下了決心砸錢搶市場的，成本在短期之內(nèi)根本不在企業(yè)考慮范圍中。這就是競爭常態(tài)，商人天生都是逐利的，你讓一個(gè)剛創(chuàng)業(yè)的企業(yè)講道德、講規(guī)矩，這不切實(shí)際，它的首要目標(biāo)是生存下來，那它就必須想辦法盈利，在這種創(chuàng)業(yè)初期，惡性競爭難以避免。

當(dāng)然了，一個(gè)企業(yè)要想長期發(fā)展，自然還是要慢慢開始守規(guī)矩，就比如加多寶和王老吉之爭。我們是加多寶合肥市場的代理，親手做起了合肥市場，當(dāng)加多寶和王老吉發(fā)生紛爭的時(shí)候，我們試圖與對方進(jìn)行溝通但是失敗，現(xiàn)在王老吉用這種在終端市場不計(jì)成本打價(jià)格戰(zhàn)的方法來掠奪市場，但加多寶并沒有以牙還牙，而是在各個(gè)據(jù)點(diǎn)嚴(yán)防死守，做好市場營銷，保住原有的市場。

所以說，在商戰(zhàn)中，大型企業(yè)只有堅(jiān)持原則才能生存；而對于中小企業(yè)來說，要想實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大抱負(fù)也必須先生存下來，這種生存必然不可能是從一開始就守規(guī)矩實(shí)現(xiàn)的。

張保剛

安徽綠億種業(yè)有限公司董事長

義氣和利益的抉擇

在大家看來，我所從事的農(nóng)業(yè)行業(yè)可能日子會(huì)好過很多，這是個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)，也是對外開放最晚的產(chǎn)業(yè)，門檻高、技術(shù)性強(qiáng)，不是誰想做都能做的，但其實(shí)不然。

從行業(yè)來說，整體還處于發(fā)展期，不成熟、不規(guī)范，出現(xiàn)了一大批仿冒者，他們沒有研發(fā)投入、技術(shù)投入，仿冒起來成本很低。

從單個(gè)企業(yè)來說，企業(yè)在創(chuàng)立初期是需要江湖義氣的，只有大家有了共同目標(biāo)，才能形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)去戰(zhàn)斗，但等到公司發(fā)展到了一定階段，利益當(dāng)前的時(shí)候，江湖義氣就會(huì)被金錢所取代。高新區(qū)有一家企業(yè)，在2010年上市的時(shí)候，股權(quán)分散在很多小股東手里，當(dāng)時(shí)每股股價(jià)是30多元，后來漲到了80多元的時(shí)候，很多股東就產(chǎn)生了套現(xiàn)的想法，一旦很多小股東都拋售股票的話，公司的控制權(quán)很有可能就因此落入外人之手，所以無奈之下公司創(chuàng)始人只好自己出錢買下這些股票。在這種時(shí)候，如果你拿江湖義氣去跟他們聊，他們根本不會(huì)理你，這時(shí)候精神上的共同體已經(jīng)不存在了。我很怕自身的企業(yè)也出現(xiàn)的這樣的問題，但又一直苦于找不到解決的辦法。

何平

中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院副教授

突圍江湖

其實(shí)江湖文化是一個(gè)特定歷史時(shí)期的產(chǎn)物，越是動(dòng)蕩時(shí)期，江湖文化越是盛行。我們?nèi)缃袼媾R的江湖文化現(xiàn)象，亦是同樣規(guī)律，出現(xiàn)于管制社會(huì)解體，而公民社會(huì)、法制社會(huì)尚未完全建立的階段。其產(chǎn)生的原因主要有兩個(gè)：一是守規(guī)矩的企業(yè)不能受益，不守規(guī)矩的企業(yè)能受益；二是當(dāng)前違法違約的成本太低。

但我們必須正視的一點(diǎn)是，企業(yè)的江湖文化并不全是壞處，它也有好的一面。在我的理解中，江湖文化類似于酒文化。在酒席中，我們會(huì)猛灌哥們兒酒，但也會(huì)負(fù)責(zé)把他送回家，這就是“義”。但如果以此對應(yīng)到企業(yè)中，這就只是“小義”，比如蒙牛原董事長牛根生常常表現(xiàn)得講義氣，不虧待自己的團(tuán)隊(duì)，然而這種“義”是江湖文化中的“小義”，只用于蒙牛這個(gè)小圈子，卻沒有用于廣大的消費(fèi)者。

這種“小義”在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期是有好處的，但在企業(yè)做大做強(qiáng)之后，義氣并不能解決所有問題。如果只講人情不論能力，這就是對企業(yè)的不負(fù)責(zé)。所以，隨著時(shí)代的發(fā)展，法制的逐漸健全，這種江湖文化最終會(huì)消失。

那么對于當(dāng)前身處這種江湖文化中的企業(yè)，又該如何突圍呢？

首先，保持持續(xù)的競爭力。我們把做企業(yè)比喻成開發(fā)一個(gè)創(chuàng)新性的產(chǎn)品，一旦產(chǎn)品投入市場，必然出現(xiàn)很多模仿者，為了不被這些競爭者超越，就必須不斷地創(chuàng)新以保持持續(xù)的競爭力，努力做到一直被模仿，從未被超越。以蘋果為例，它的通用型電腦在20世紀(jì)末遭受到來自IBM的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，但蘋果沒有采取價(jià)格戰(zhàn)這種低級(jí)競爭方式，而是轉(zhuǎn)而研究開發(fā)消費(fèi)類便攜式電腦重新占領(lǐng)市場。

其次，江湖文化的自我復(fù)制能力很強(qiáng)，因此要想去江湖化，就要充分地全球化，不要只盯著眼前的競爭對手看。

總而言之，未來企業(yè)間的競爭趨勢就是“物競天擇，適者生存”。只有聚焦長遠(yuǎn)，企業(yè)才能走得遠(yuǎn)。

汪鋒

合肥錫玉包裝材料有限公司總經(jīng)理

做不成大款就“傍大款”

在這種江湖紛爭激烈的環(huán)境中，我們公司采取了一種曲徑通幽的方式，就是做不成大款我就傍大款。

包裝材料行業(yè)的競爭十分激烈，江湖格局早已定型，大企業(yè)虎踞龍盤，新創(chuàng)業(yè)者根本難以進(jìn)入。我們一直和很多品牌家電企業(yè)保持合作，比如海爾、美的、美菱等等，在接觸的過程中也發(fā)現(xiàn)各個(gè)企業(yè)的文化真的是千差萬別。海爾對于供應(yīng)商的門檻要求很高，新進(jìn)者基本沒有機(jī)會(huì)；美的是誰出的價(jià)格低就選誰；美菱的家族化氛圍比較重，求穩(wěn)定，一般不會(huì)輕易更換供應(yīng)商。

面對這么復(fù)雜的環(huán)境，我們自己制定了一套攻略：低成本+聚焦品牌+多元化。降低成本，自然就可以降低價(jià)格，與品牌商合作也能同時(shí)提升自己的品牌，多元化就是不能在一棵樹上吊死，我們現(xiàn)在除了與家電企業(yè)合作之外，同時(shí)也在加緊與汽車行業(yè)的接觸，以高效、個(gè)性化服務(wù)取勝。