老板與CEO：你是魚兒，他是水

任太鵬

7月16日，康橋九溪郡，一場交鋒激烈又不乏睿智的“豫商匯”主題沙龍活動在這里舉行。本次沙龍的主題是《老板與職業(yè)經(jīng)理人的共贏之道》，由《商業(yè)2.0豫商》雜志和河南省民營經(jīng)濟維權發(fā)展促進會聯(lián)合主辦，十幾位優(yōu)秀的河南民營企業(yè)老板、職業(yè)經(jīng)理人參加了此次沙龍。

沙龍上，在場嘉賓分別發(fā)表了各自的看法，分享了自己在創(chuàng)業(yè)或做職業(yè)經(jīng)理人過程中遇到的問題和困惑。股東心目中的職業(yè)經(jīng)理人應發(fā)揮怎樣的作用？股東和職業(yè)經(jīng)理人之間產(chǎn)生的矛盾應如何化解？對于職業(yè)經(jīng)理人日益惡化的生存現(xiàn)狀，有怎樣的建議或者看法？為了發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的才能，股東如何建立一套激勵機制和監(jiān)督機制，來激勵和協(xié)調(diào)與職業(yè)經(jīng)理人的目標利益？

選CEO：空降VS培養(yǎng)

吳夏青：我用過職業(yè)經(jīng)理人，效果有好有壞。好的職業(yè)經(jīng)理人會把你的事業(yè)當成他自己的事業(yè)，我感覺職業(yè)經(jīng)理人的個人素質(zhì)和思想品德很重要。我之前在廣東投過一個公司，職業(yè)經(jīng)理人是浙江人，他在賺錢的時候考慮到我了，我那時候還比較年輕，才三十多歲，把權力都交給他了，項目做完之后經(jīng)營結果是五五開，現(xiàn)在看來還是滿意的。

也有職業(yè)經(jīng)理人不合適的，比如前段時間的金融危機，我們找職業(yè)經(jīng)理人就比較失敗。所以對于職業(yè)經(jīng)理人與股東結合的時候第一不要放得太開，第二是學會監(jiān)管。

張歌偉：老板本身就很有能力的，所以對CEO的要求也會很高，我現(xiàn)在有三個公司，包括我參股的一個公司，一共四個公司，所有職業(yè)經(jīng)理人都是內(nèi)部培養(yǎng)出來的，我們從來不會輕易地聘用經(jīng)理人，因為我們是傳統(tǒng)企業(yè)，真正用外面的經(jīng)理人總是覺得有顧慮，不放心。但是，職業(yè)經(jīng)理人的隊伍未來會逐漸成熟，在這個過程中，我認為職業(yè)經(jīng)理人的法制環(huán)境有必要進一步加強。

秦琳：我曾經(jīng)空降過CEO，但是沒有成功，所以我們公司設置項目負責人，而不叫CEO。

外聘一個達到自己要求的CEO很難，我覺得CEO和老板的定位本身就有質(zhì)的差別，是否有共同的夢想，是否有共同的責任，是否能達到一致的要求，是我在選擇CEO時會考慮的，同時我選擇CEO時也相信緣分。我曾經(jīng)空降一個CEO，但是做了兩年就離職了，而且還帶走了部分的骨干。所以后來我在尋找CEO的時候會注重他的技術型的定位，而不是老板的復制品。

信任是基礎

楚文漪：當老板一定要放手，老板出戰(zhàn)略出思想，叫職業(yè)經(jīng)理人去執(zhí)行。我現(xiàn)在約束職業(yè)經(jīng)理人的辦法就是考核，別的不管你，我就是看你這個月怎么樣，下個月怎么樣。

但是有一點，我絕不叫哪一個人權力大到他一走不行了，一走帶走一群公司員工，在我這沒有這種事情，你帶不走，也沒有人愿意走。截止到目前，我這高層沒有一個跳槽的。

張衛(wèi)華：在我們公司，無論是員工還是CEO，我覺得都是一家人。婚姻是經(jīng)營，家庭是一種經(jīng)營，公司也是一種經(jīng)營，所以我把公司的這些同事們都是當自己的家人去看。

我們公司一年也難得開幾次全體會，但是每一個部門都運轉得非常好，就是因為我經(jīng)常說，你不是為我干的，你是為你自己干的，你在每個階段創(chuàng)造的經(jīng)歷和業(yè)績都是你自己的，公司是其次分享到你的這個成績，如果你要走的話，這段經(jīng)歷是你自己的，公司也留不下來。

魏世成：我覺得中國有句話叫“用人不疑疑人不用”，你選擇職業(yè)經(jīng)理人，首先他要有一定的深度、高度和寬度，深度就是職業(yè)技能方面，寬度指容忍度和職業(yè)道德，高度就是企業(yè)如何去發(fā)展，如果一個人具備這種素質(zhì)，有這三種基本條件，我覺得你就大膽使用就可以。

劉焦萍：為什么夫妻創(chuàng)業(yè)能配合得非常好？我覺得應該是相互的信任和欣賞，老板和CEO之間，也應該做到相互信任和欣賞，我覺得這是一個基礎；另一個就是從法律的角度，使得風險和利益共擔，我覺得有了這兩點，應該就很完美了。

耿小武：我想從法律的角度來談談對CEO和老板之間的認知。為什么職業(yè)經(jīng)理人這么難找？我覺得這和我們的法律環(huán)境有關系，我們的《公司法》1993年才開始實施，到現(xiàn)在才二十年，時間非常短，以前都是國企，沒有私企。

所以，在法律這個程序上，我覺得更要做一個科學的設計，就是把職業(yè)經(jīng)理人的來去，包括他的發(fā)展空間，包括他在公司里的上升通道，通過一種非常明顯的契約約定清楚，這樣他會知道，什么情況下我該走了，什么情況下我該上升了，通過這樣的方式，做老板的管理起來更輕松。

“魚水關系”而非“油水關系”

張貴林：職業(yè)經(jīng)理人和老板不應該是“油水關系”，而應該是“魚水關系”，因為油水會分離，而魚水才會誰也離不開誰，這就是要實現(xiàn)共存，實現(xiàn)雙贏。

在我看來，二者是管家和東家之間的關系，也有人把前者比喻成保姆，但我覺得還是管家的比喻貼切。因為老板把他所有的資產(chǎn)都交給了管家打理，由他全面負責經(jīng)營管理。所以，要處好這種關系就必須考慮風險與利益，這一切都要跟企業(yè)的生死存亡相結合。

職業(yè)經(jīng)理人應該具備職業(yè)道德，這是用人的第一標準。對方職業(yè)道德的高低決定了他能為企業(yè)帶來多大的效益。在現(xiàn)在這個環(huán)境下，職業(yè)經(jīng)理人不好當，沒有老板好當，因為老板有絕對的優(yōu)勢，可能隨時換人。所以，找到兩者之間的矛盾和焦點，職業(yè)經(jīng)理人要上面和董事會董事長做好溝通，下面還要和中層進行溝通。

在我看來，必須做到職業(yè)經(jīng)理人的利益與企業(yè)的業(yè)績結合起來，形成一種同舟共濟、榮辱與共的關系；其次，建立一種相互信任的關系，這樣，股東與企業(yè)經(jīng)理人才能發(fā)揮他們的作用，企業(yè)才能得到更好的發(fā)展。

夏士龍：作為一個職業(yè)經(jīng)理人，如果不熱愛自己所干的事業(yè)，是不道德的；不能給事業(yè)帶來利益，也是不道德的。

如何選擇職業(yè)經(jīng)理人，希望大家能夠看西游記，唐僧是最好的董事長，職業(yè)經(jīng)理人不一定是一個，他需要沙和尚，他需要白龍馬，他還需要豬八戒，首席是孫悟空。大家一定要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況，具體用幾個職業(yè)經(jīng)理人，何時用職業(yè)經(jīng)理人，要針對你企業(yè)的情況。同時，企業(yè)有的是做運營，有的是做生產(chǎn)，有的是做貿(mào)易，行業(yè)不一樣，所以選擇職業(yè)經(jīng)理人是一個非常大的課題。

如果企業(yè)想做大，必須有職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人是你做大做強的必由之路。職業(yè)經(jīng)理人不一定是一個，但是，前提是老板要敬業(yè)。老板不敬業(yè)不道德，對職業(yè)經(jīng)理人是不負責任的。

我要講一個龜兔賽跑的故事：烏龜和兔子賽跑，誰到河邊誰就贏，第一局兔子睡著了，烏龜勝了；第二局兔子不睡了，跑贏了；第三局的時候烏龜有意見了，三局兩勝，但是要過了河才算贏。兔子到河邊，只能等著，怎么辦，烏龜說我馱著你。馱著過去說明雙方充分信任，你信任我，我也信任你，烏龜馱著兔子兩人共同過河。

這就是雙贏。

楊振華：股東和職業(yè)經(jīng)理人的關系，實際上是利益分配問題，這是最關鍵的。利益分配可以和他創(chuàng)造的價值掛鉤，做得比較好的就是在上崗之前必須把制度完善，談清楚哪些是他干的，哪些目標是他該完善的，然后在這個框架內(nèi)放權去做這個事。股東所干的是戰(zhàn)略定位，資金的配置，這個需要配合職業(yè)經(jīng)理人往前推進，往前發(fā)展。

引進職業(yè)經(jīng)理人的弊端：外來的太強勢，和公司內(nèi)部員工的融合不夠好。

兩者之間矛盾的焦點：總經(jīng)理干的時間長了之后，總認為這個崗位離了他不好往下走，有這種想法，就容易越權。職業(yè)經(jīng)理人如果能把握自己的位置，和企業(yè)共贏，是雙贏的選擇之路。

職業(yè)經(jīng)理人：三種老板我不選

任洪斌：到今天為止，我做CEO已經(jīng)整整24年。我做過國企CEO，民企CEO，也做過老板，現(xiàn)在站在CEO的角度感受老板。老板要對CEO做到以下三點：第一，充分放權，第二，嚴格管控，第三，深入溝通。

老板與CEO會尷尬，因為老板是強者，CEO是弱者。如果你是老板，當不是你的CEO時，你怎么看都好，當是你的CEO時，你怎么看都不好，原因是什么，因為選擇他的時候你高估了他。

所以，差異化選擇很重要，如果你是個比較強勢的老板，那么你就該找個能互補你的CEO，若是找了個跟你一樣強勢的CEO，那么，矛盾發(fā)生的頻率就會高很多。

也有些CEO急于求成，新官上任三把火，總想兩年做出大事業(yè)，讓老板刮目相看，這也是不對的，CEO應該多與老板溝通，這樣才能找出問題，才有機會解決問題。老板不跟我溝通的時候，我會選擇主動跟老板溝通，白天沒時間，晚上；晚上還沒時間，那早上堵在你家門口。不然我干事不痛快，總覺得壓力大。如果有時間相互溝通的深一點，大家都會釋懷。

所以我這些年的感受是，CEO要謹慎地選擇老板，老板也要謹慎地選擇CEO，一旦達成合作，就不要輕易放棄，企業(yè)發(fā)展中存在的毛病不是一天能改變，要有耐心，不要急于求成。判斷一個CEO有沒有融入公司，就看他多長時間會夢到工作，如果三個月做一次關于工作的夢，這個企業(yè)不是你的，你沒有把自己融入這個企業(yè)；如果一個月做一次關于工作的夢，你已經(jīng)把自己融入了這個企業(yè)；如果你每天都做一次關于工作的夢，你是真的把自己當成企業(yè)里的人。

我做了24年的CEO，做夢都想做老板。但是已經(jīng)不太可能了，我的思路已經(jīng)適應了CEO，盡管心里有想法，也要面對現(xiàn)實。

我選擇CEO的時候得志同，所以這就決定了我選擇老板的時候很苛刻，有三不選：第一個，不選煤老板，你花費畢生精力一年也不可能給他創(chuàng)造幾個億十幾個億，他隨隨便便一年都能收獲幾十個億，減小了我的貢獻能力，老板看不到。第二個，做針頭線腦的老板，他可以把CEO算到骨頭里面，算可以算，但要算市場，不要算人。第三，沒有學歷的，沒有專業(yè)知識的老板。因為只有被管過的人，才知道管人的尺度。

老板VS職業(yè)經(jīng)理人：中國式“博弈”

關于老板和職業(yè)經(jīng)理人的區(qū)別，馬云曾有這樣一段經(jīng)典論述。

有一個人上山打野豬，一槍打出去，野豬沒死，它沖了過來，那人把槍一扔，往山上跑的，就是職業(yè)經(jīng)理人。那人一槍沒把野豬打死，他把槍一扔，從腰上拔出柴刀和野豬拚命的，他準是老板。老板逃無可逃，只能血拼。

馬云的話一陣見血地指出老板和職業(yè)經(jīng)理人的差異。在現(xiàn)實中，老板與職業(yè)經(jīng)理人如何和諧相處是絕大多數(shù)中國民營企業(yè)普遍感到“頭痛”的問題。

有人認為，“博弈”是對目前中國老板與職業(yè)經(jīng)理人相互關系的最真實寫照。

而無論從企業(yè)長遠發(fā)展來看，還是從職業(yè)經(jīng)理人個人成長來看，老板和職業(yè)經(jīng)理人實現(xiàn)共贏才是最終要達成的目標。

博弈

老板和職業(yè)經(jīng)理人磨合的“陣痛”不斷地在企業(yè)上演。

成立于上個世紀80年代的老牌企業(yè)太行振動也曾面臨這樣的問題。作為家族企業(yè)，太行振動在進行股權改革后，曾公開在電視臺、報紙、網(wǎng)絡等媒體發(fā)布招聘總經(jīng)理的公告。

但千挑萬選的職業(yè)經(jīng)理人三個月后就不干了。對于總經(jīng)理離職的原因，太行振動的管理者總結，“一是水土不服，二是急于求成?！?/p>

被職業(yè)經(jīng)理人“拋棄”并不是太行振動的獨特遭遇。在我國數(shù)以千萬計的民營企業(yè)中，家族企業(yè)超過90%。而在家族企業(yè)中，幾乎所有請過職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)，罕有成功的樣板可尋，失敗的案例倒比比皆是。

金星啤酒集團和職業(yè)經(jīng)理人侯孝海短暫的“閃婚”式合作是又一案例。2008年，由于金星啤酒集團的董事長張鐵山的盛情邀請，在中國啤酒營銷界可謂是重量級人物的侯孝海，空降到了金星啤酒集團。然而，這場一度在業(yè)界引起轟動的合作，卻在111天之后以侯孝海的離去而宣告終結。

磨合“陣痛”在家族企業(yè)上演，股份制企業(yè)亦不例外。曾讓“折翼”的銀鴿集團重飛藍天的楊松賀，也在前年低調(diào)離職，離職原因眾所紛紜。

對于這些事件，九鼎德盛投資顧問有限公司董事長張保盈認為，這些不會是個案，中國并沒有真正的職業(yè)經(jīng)理人，這得從國內(nèi)公司的權力生成和權力運行路徑來分析。

在國內(nèi)，公司的權力階層來自股東，股東為了控制企業(yè)會在公司的關鍵崗位安排人員，這種情況之下，聘請的職業(yè)經(jīng)理人在公司事物具體執(zhí)行中會遇到重重阻礙。

而權力的運營路徑則決定了職業(yè)經(jīng)理人的“生死”，看公司的權力運營路徑，就看公司是一個人在決策，還是一個機構在決策。

在法律上，所有權和管理權分離的界定不明確，股東掌控權力，這導致職業(yè)經(jīng)理人很難發(fā)出自己的聲音。

張保盈表示，與國外的企業(yè)相比，我國民企還沒有形成行之有效的職業(yè)經(jīng)理人自我培養(yǎng)機制，國內(nèi)缺乏職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)和教育的環(huán)境，而傳統(tǒng)行業(yè)的民營企業(yè)正在經(jīng)歷著企業(yè)變革，自身的傳統(tǒng)管理模式無法與全球化的市場經(jīng)濟相融合。

在這種情況下，“跳槽”成為職業(yè)經(jīng)理人不可回避的話題。調(diào)查顯示，只有二成的經(jīng)理人在其職業(yè)生涯中長期堅守服務一家公司，跳槽經(jīng)歷在兩次以上的經(jīng)理人超過一半。

共贏

老板與職業(yè)經(jīng)理人的“博弈”不會停止，但是探討兩者的“共贏之道”才更具現(xiàn)實意義。

今天，職業(yè)經(jīng)理人制度是一個非常重要的架構。職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)形成了一個很強勢的經(jīng)濟推動力量，公司的發(fā)展依賴職業(yè)經(jīng)理人，一個企業(yè)的好壞與否、成敗與否，與職業(yè)經(jīng)理人的作用同樣有著很大的關系。

如果你是夫妻兩個創(chuàng)業(yè)，你可以不聘請職業(yè)經(jīng)理人，但是如果企業(yè)想做非常大，必須有職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)做大做強的必然選擇。

其實，老板與職業(yè)經(jīng)理人的關系并不是完全對立的，兩者既是矛盾對立體，又是利益共同體。

老板是希望借助職業(yè)經(jīng)理人的知識、經(jīng)驗和能力，帶領企業(yè)贏得競爭，走向輝煌，追求的往往是長遠的利益；職業(yè)經(jīng)理人則是希望借助企業(yè)這個平臺施展自己的才華，實現(xiàn)自身的價值，追求的大多是短期的回報。雙方各取所需，既存在價值取向的不一致，又有協(xié)作的愿望和必然性。

那么如何在老板和職業(yè)經(jīng)理人之間建立起一種既有激勵又有約束的制衡關系？怎么能保證職業(yè)經(jīng)理人既擁有充分的權力和較為持久的動力，又要對老板負責，處于所有者的約束之下？

在沙龍現(xiàn)場，嘉賓的觀點普遍認為，老板與職業(yè)經(jīng)理人之間能否精誠協(xié)作，主要取決于三個方面：一是理念是否一致；二是權益分配是否公平合理；三是治理機制是否完善有力。

具體來講，要實現(xiàn)老板與經(jīng)理人之間真正的協(xié)作和雙贏，必須建立相關的權力協(xié)調(diào)、約束機制。

河南東方今典產(chǎn)業(yè)園投資運營集團總經(jīng)理任洪斌，作為有著24年管理經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，給出的建議是，職業(yè)經(jīng)理人跟老板可以道不同，但要志同，老板給職業(yè)經(jīng)理人充分放權，嚴格監(jiān)督，職業(yè)經(jīng)理人一定要和老板做好充分溝通。