別把員工當(dāng)孩子

李厚霖

每一個(gè)管理者或許都是矛盾的搖擺體，他們經(jīng)常會(huì)陷入一場(chǎng)曠日持久的糾結(jié)中：信任員工的自覺(jué)，還是強(qiáng)調(diào)制度的管控？到底是以人為本。還是以規(guī)則為先？如果恰巧你的企業(yè)正面臨一場(chǎng)西化的管理變革，如果恰巧你的美國(guó)投資團(tuán)隊(duì)正要求移植他們的管理模式，這種糾結(jié)一定空前怒放。

一直以來(lái)，中西方的管理模式大不一樣。甚至以一種極端的方式呈現(xiàn)出來(lái)。在西方管理思想中，規(guī)則與契約精神是最重要的，制度、規(guī)范、績(jī)效擺在了首要位置；而以日本為代表的東方管理思想，則更注重企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、親情關(guān)懷、5S管理等。一種是強(qiáng)硬的制度為上，一種是軟性的以人為先，完全對(duì)立的管理模式卻同樣造就了很多偉大企業(yè)，前者的代表如IBM，后者的代表如松下。因此，什么是真正好的管理方式？哪種管理方式更有效？管理界始終沒(méi)有勝負(fù)之說(shuō)。

但最近了解到的一家巴西企業(yè)的管理，讓我看到了管理方式的另一種可能。巴西有家塞氏公司（Semeo SA），曾在14個(gè)月中，3000多員工里沒(méi)有一個(gè)人離開(kāi)公司。每周三下午，人們都能看到那些全球金字塔尖的企業(yè)，通用汽車(chē)、福特、雀巢、西門(mén)子等，來(lái)這里參觀借鑒。

在這個(gè)企業(yè)里，你的工資自己定；你想什么時(shí)候上班什么時(shí)候去；你可以在會(huì)議室舉辦生日聚會(huì)；你可以為了思考和創(chuàng)新給自己放個(gè)假；你可以自由查看公司的賬簿；你可以利用公司的資助自立門(mén)戶。

讓員工自己定工資？不怕公司破產(chǎn)嗎？想什么時(shí)候上班就什么時(shí)候上班？那公司還會(huì)有人嗎？但事實(shí)讓我信服了。20年前投資Semco 10萬(wàn)美元，今天就會(huì)獲得540萬(wàn)美元的豐厚回報(bào)，多年來(lái)員工離職率一直在1%以下。

在1980年，塞氏也是一家非常傳統(tǒng)的家族制企業(yè)。南于經(jīng)濟(jì)衰退，塞氏已經(jīng)很難拿到訂單，而且繃緊的工作狀態(tài)使員工與企業(yè)的關(guān)系在惡化。為什么完備的制度卻仍不能讓員工像企業(yè)所希望的那樣做事？最后，塞氏公司認(rèn)為癥結(jié)是：公司一直在把員工當(dāng)成“孩子”，用各種各樣的制度來(lái)約束他們，讓企業(yè)變得死氣沉沉。

于是，變革就從消除“工作壓迫”開(kāi)始了。從個(gè)人待遇到公司重大的決策，員工都有投票權(quán)。管理層上任要通過(guò)下屬集體面試，且每半年都要接受他們的評(píng)估。

但也有人說(shuō)，完全貫徹塞氏的管理方式也不現(xiàn)實(shí)，操作難度太大。誰(shuí)能保證在沒(méi)有規(guī)定上班時(shí)間的前提下所有人都會(huì)來(lái)上班呢？如果全由員工自己定生產(chǎn)目標(biāo)和薪酬，公司財(cái)務(wù)又將承擔(dān)怎樣的風(fēng)險(xiǎn)？

塞氏是一個(gè)偶然的產(chǎn)物，有巴西當(dāng)時(shí)特有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境背景，有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者塞姆勒個(gè)人的勇氣與堅(jiān)持。但并不是一個(gè)可以隨時(shí)隨地復(fù)制的產(chǎn)品，只能選擇性借鑒，不能全盤(pán)照搬。事實(shí)上，一個(gè)偉大企業(yè)的治理，是要靠“制度”和“文化”兩條腿同時(shí)走路的。一個(gè)只講文化沒(méi)有規(guī)則的企業(yè)很難有強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)只有規(guī)則沒(méi)有文化的企業(yè)就沒(méi)有基業(yè)長(zhǎng)青的原動(dòng)力。二者偏頗任何一方，都容易出問(wèn)題。

一直以來(lái)，我們也在著力這兩方面的同步打造，一方面不斷健全企業(yè)的規(guī)則，打造科學(xué)的組織架構(gòu)公司機(jī)制和流程制度，另一方面也在積極推動(dòng)企業(yè)文化的建設(shè)。但是，就像文章開(kāi)頭所說(shuō)的，當(dāng)“制度”與“文化”并進(jìn)，當(dāng)“孩子”與“主人”的角色變得模糊，我能深深體會(huì)其中的糾結(jié)。二者如何平衡？如何在激發(fā)員工主動(dòng)性的同時(shí)，使其恪守規(guī)則卻又熱情不減？以人為本，還是規(guī)則為先？

這是一場(chǎng)無(wú)休止的平衡游戲，且讓我們通過(guò)塞氏公司去接近答案。用平等的環(huán)境來(lái)刺激個(gè)體的主動(dòng)性。釋放其潛能；用共同的契約來(lái)引導(dǎo)員工的自我約束力。別把員工當(dāng)“孩子”，給他們信任、平等、合作，給他們創(chuàng)造精神與分享精神。

長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)企業(yè)都是在向西方企業(yè)學(xué)管理，特別是把大力氣花在以制度、流程為核心的管控方法上。倘若適當(dāng)弱化規(guī)則與控制，也仍有可能建立一家有效率的公司——這好像又契合另一個(gè)管理話題：

“管理的灰度”，不是嗎？日

[編輯 丁保祥]