快零售養(yǎng)成公式

許佑宏

先于人“創(chuàng)新”，后于人“降價(jià)”，零售商即可實(shí)現(xiàn)快的超越，逐步告別降價(jià)這種笨招數(shù)。

過(guò)完夏天，線上線下的零售商促銷，仍是一浪接著一浪。但消費(fèi)者的皮夾子卻越捂越緊，大部分零售商似乎只能通過(guò)不斷降價(jià)吸引客流，一年四季永無(wú)停歇。

但降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)必輸?shù)馁€局。北京、上海的部分大型百貨企業(yè)相繼關(guān)門歇業(yè)。在商業(yè)百貨上市公司發(fā)布的2012年報(bào)中，多家上市公司凈利潤(rùn)增速同比下滑，10余家上市公司凈利潤(rùn)出現(xiàn)同比下降。

要想擺脫降價(jià)依賴癥，根本的解決方案是增強(qiáng)創(chuàng)新能力，提供與眾不同的產(chǎn)品，并搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前提供給消費(fèi)者。

如何先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將合適的產(chǎn)品銷售給合適的客戶？我們希望通過(guò)兩個(gè)公式揭示零售商應(yīng)當(dāng)重新思考的管理之道。事實(shí)證明，善于利用這一對(duì)公式的零售商能夠擺脫降價(jià)依賴癥，成為一家“快公司”——先于人“創(chuàng)新”，后于人“降價(jià)”。

如何才能擺脫降價(jià)依賴？開(kāi)發(fā)出能夠取悅消費(fèi)者的產(chǎn)品無(wú)疑是第一步。一些零售商非常善于聽(tīng)取消費(fèi)者的意見(jiàn)，并在此基礎(chǔ)上提供令人屬意的產(chǎn)品；另一些零售商則懂得縮短決策流程，加快創(chuàng)新速度；還有一部分公司知道如何充分利用合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，來(lái)提供創(chuàng)新型產(chǎn)品。

少數(shù)零售商能夠在以上各個(gè)領(lǐng)域均有全面建樹(shù)，這是他們能持續(xù)推出制勝產(chǎn)品的基礎(chǔ)。

不放過(guò)變化

零售商每天都與消費(fèi)者交流，這些交流非常寶貴。但遺憾的是，即使是簡(jiǎn)單的洞察，也經(jīng)常被忽略或完全忽視。而那些能夠洞察消費(fèi)者需求的零售商，則可以打造出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，進(jìn)而獲得更高利潤(rùn)。

再提一下快速時(shí)尚領(lǐng)導(dǎo)者Zara，一個(gè)精準(zhǔn)契合客戶需求的零售商，很少有其他零售商像他一樣，創(chuàng)建了基層門店與設(shè)計(jì)制造部門之間的雙向溝通機(jī)制。

該公司中心團(tuán)隊(duì)由來(lái)自不同部門的人員組成，并與各門店保持著緊密聯(lián)系。門店管理人員每天不僅要發(fā)送必要的銷售報(bào)表，而且還需要詳細(xì)報(bào)告未出售的商品以及原因所在。如果客戶有意避開(kāi)給出的商品選擇，店內(nèi)銷售代表會(huì)仔細(xì)詢問(wèn)：“怎么啦？”“是不是條紋太寬了？”如果是的話，Zara會(huì)收窄這些條紋。如果秋季色彩過(guò)于強(qiáng)烈，Zara則會(huì)更改這些色彩。

保健及美容產(chǎn)品零售連鎖店屈臣氏也非常善于洞察消費(fèi)者。他們對(duì)18-35歲時(shí)尚女性的購(gòu)物習(xí)慣進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)她們喜歡在自己生日的時(shí)候買東西“獎(jiǎng)勵(lì)自己”，為此屈臣氏立即在會(huì)員中推出了生日月雙倍積分的制度。根據(jù)女性顧客多半喜歡結(jié)伴逛街的習(xí)慣，屈臣氏又推出了買兩件商品享受折扣等促銷方式。除此之外，當(dāng)屈臣氏發(fā)現(xiàn)女性消費(fèi)者穿高跟鞋但經(jīng)常被磨腳時(shí)，便開(kāi)發(fā)出腳掌貼、腳后跟貼，盡管這些小物件在很多人眼里微不足道，但在業(yè)界打出了名氣，贏得了口碑。

在DVD時(shí)代的一個(gè)經(jīng)典案例是，百思買在北美推出的Insignia便攜式DVD播放器。通過(guò)從門店收集到的觀察，該電子零售商發(fā)現(xiàn)兒童是最大的便攜式DVD播放器客戶?；谶@一認(rèn)識(shí)，他們開(kāi)發(fā)了一種具有類似橡膠、防滑、防水表面，更加持久耐用的產(chǎn)品，這幫助他們占據(jù)了美國(guó)DVD播放器市場(chǎng)最大的份額。

本來(lái)百思買可以繼續(xù)銷售當(dāng)時(shí)的現(xiàn)有產(chǎn)品線，只專注于定價(jià)與促銷以增加客流量。但是，由于真正了解了客戶的需求，他們可以推出差異化的產(chǎn)品，從而無(wú)需通過(guò)降價(jià)來(lái)銷售商品。

反應(yīng)進(jìn)入快節(jié)奏

洞察消費(fèi)者是基礎(chǔ)，快速做出反應(yīng)則是關(guān)鍵。在當(dāng)下信息實(shí)時(shí)流動(dòng)、次日貨物可達(dá)的零售環(huán)境中，一些零售商的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間卻極其緩慢，甚至長(zhǎng)達(dá)48周到64周。他們往往遇到這樣的窘境——當(dāng)新產(chǎn)品準(zhǔn)備上市的時(shí)候，流行趨勢(shì)和消費(fèi)者需求卻已發(fā)生變化，最終的結(jié)果必然是——加速降價(jià)。

因此，零售商需要縮短產(chǎn)品“從概念到上架”的時(shí)間，而這需要企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新方面進(jìn)行徹底轉(zhuǎn)變。

中國(guó)最大的皮鞋制造與零售商奧康集團(tuán)提出了“時(shí)尚流水線”的營(yíng)銷新概念，即追求“24小時(shí)研發(fā)，3小時(shí)生產(chǎn)，24小時(shí)物流，30天下架”的超快運(yùn)營(yíng)。以“快”為特色，將生產(chǎn)流水線的概念擴(kuò)展至鞋服企業(yè)運(yùn)營(yíng)的整個(gè)生態(tài)鏈中。

速度的優(yōu)勢(shì)也因?yàn)楫a(chǎn)品的前后延展而得以體現(xiàn)，搶先對(duì)手一星期上貨、一個(gè)月出貨，就意味著搶先占領(lǐng)了市場(chǎng)。同樣的產(chǎn)品，上市的時(shí)間不同，成交價(jià)一定不同。慢了一步，往往意味著要做降價(jià)處理，利潤(rùn)減少。而在門店的貨品配置上，奧康集團(tuán)也努力做到新品類多量少，老品類少量多。這樣搭配，既保證了基礎(chǔ)性的銷售，也能夠推陳出新。

要做到快速創(chuàng)新，一個(gè)可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)是軟件行業(yè)的做法——迭代產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。該方法需要以“實(shí)施、學(xué)習(xí)、實(shí)施”的心態(tài)來(lái)快速開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，投入市場(chǎng)，繼而根據(jù)客戶反應(yīng)加以微調(diào)。

在這方面，領(lǐng)先的消費(fèi)品制造商利潔時(shí)是個(gè)很好的例子。經(jīng)過(guò)大量的內(nèi)部討論之后，公司開(kāi)發(fā)了一款與現(xiàn)有組合完全不同的產(chǎn)品——Air Wick Freshmatic空氣清新產(chǎn)品。該產(chǎn)品于2004年推出，至今已銷往85個(gè)國(guó)家和地區(qū)，每年為該公司帶來(lái)2億英鎊的收入。雖然其初始發(fā)售時(shí)已是公司歷史上最為成功的單品，但利潔時(shí)仍持續(xù)調(diào)整該產(chǎn)品，通過(guò)持續(xù)的迭代開(kāi)發(fā)，引入了新氣味與各種選項(xiàng)（氣溶膠、自動(dòng)化、情緒感應(yīng)）。

借力放大規(guī)模

開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，還有一個(gè)關(guān)鍵是要充分利用合作伙伴網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)某個(gè)零售商擁有成千上萬(wàn)個(gè)SKU（最小庫(kù)存單位）時(shí)，全面控制從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和交付的各個(gè)環(huán)節(jié)在經(jīng)濟(jì)上已不可承受。因此，精明的零售商利用合作伙伴的關(guān)系網(wǎng)來(lái)刺激產(chǎn)品創(chuàng)新，和單純依靠自身力量的公司相比，他們能夠提供更多更具差異化的產(chǎn)品。

零售商塔吉特（Target）和時(shí)尚品牌米索尼（Missoni）的合作就是一個(gè)例子，雙方合作開(kāi)發(fā)的Missoni for Target系列產(chǎn)品風(fēng)頭強(qiáng)勁，部分門店的商品在“數(shù)分鐘內(nèi)”即告售罄，甚至導(dǎo)致公司網(wǎng)站崩潰。

隨著Target/Missoni的成功，這種合作已成為一種快速戰(zhàn)略的典范。H&M和英國(guó)百貨商店Dehenhams也在推行這種快速創(chuàng)新實(shí)踐。

而在中國(guó)，蘇寧與惠而浦早在2008年就達(dá)成了定制包銷合作，在保證品質(zhì)的前提下，向消費(fèi)者提供性價(jià)比更高的商品。隨著大家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，白色家電行業(yè)的整體利潤(rùn)被大大稀釋，但小家電利潤(rùn)日益明顯，因此，2013年惠而浦再次借助其合作伙伴蘇寧的渠道優(yōu)勢(shì)，將其小家電品類首次打人中國(guó)市場(chǎng)，這也成為惠而浦新的利益增長(zhǎng)點(diǎn)。

想要在零售市場(chǎng)獲勝，不僅需要打造適合的產(chǎn)品，更需要快速的行動(dòng)。如果錯(cuò)過(guò)銷售季的最佳時(shí)機(jī)，即使打造了差異化、高需求量的產(chǎn)品，也不會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)。而加速產(chǎn)品的面市，需要以下三大領(lǐng)域內(nèi)的強(qiáng)大能力：可重復(fù)平臺(tái)、綜合規(guī)劃以及迅捷、多渠道供應(yīng)鏈。

立足平臺(tái)砍掉重復(fù)

可重復(fù)平臺(tái)是提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度的重要保證之一，它可以避免每次都從零開(kāi)始開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品線，省掉重復(fù)、冗余的流程。

以制衣為例：借助產(chǎn)品全壽命周期管理（PLM）工具，男襯衫制造商可從公共產(chǎn)品平臺(tái)開(kāi)始相應(yīng)工作，衣領(lǐng)、紐扣，紐扣孔以及縫線可保持不變，而具體尺寸、面料和其他風(fēng)格方面的考量，則根據(jù)季節(jié)變化進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

有了可重復(fù)平臺(tái)，意味著可以實(shí)現(xiàn)更快速、更靈活的生產(chǎn)，正是這一點(diǎn)讓快速時(shí)尚零售商得以滿足客戶的快速需求，就像英國(guó)王室婚禮前一個(gè)月所發(fā)生的故事那樣。

在嫁給威廉王子之前，凱瑟琳·米德?tīng)栴D從位于倫敦的一家Zara商店購(gòu)買了一條連衣裙。并登出了身穿這條連衣裙的照片，這導(dǎo)致該款連衣裙很快脫銷。不過(guò)，得益于其可重復(fù)平臺(tái)，Zara門店在兩周后即恢復(fù)了該款連衣裙的供應(yīng)。

中國(guó)女士?jī)?nèi)衣行業(yè)知名企業(yè)深圳匯潔集團(tuán)也是一個(gè)例子。在其第一款內(nèi)衣“曼妮芬”成功推出后，匯潔集團(tuán)復(fù)制了其成功經(jīng)驗(yàn)和模式，針對(duì)不同的細(xì)分群體，繼續(xù)推出了“伊維斯”、“蘭卓麗”、“BOBYBEAUTY”、“喬百仕”和“COYEEE”等五個(gè)品牌。這些品牌的定位各不相同，覆蓋了不同年齡段和多層次客戶。這個(gè)完善的品牌體系的建立，就得益于可重復(fù)平臺(tái)的強(qiáng)大功能，避免了各個(gè)品牌從零開(kāi)始的繁復(fù)開(kāi)發(fā)程序，保證了適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品如期面世。

在商超領(lǐng)域，永輝超市也是利用可復(fù)制平臺(tái)的贏家之一。依靠生鮮聚客優(yōu)勢(shì)和標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制能力（各地門店選址標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、品類管理標(biāo)準(zhǔn)化、營(yíng)運(yùn)模式統(tǒng)一、統(tǒng)采比例較大、信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化），永輝超市的新店培育期最短的僅需4至6個(gè)月。比如，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的北京市場(chǎng)，其第一家門店六里橋店在不到半年時(shí)間便實(shí)現(xiàn)了盈利。

注入頂層設(shè)計(jì)

借助綜合規(guī)劃，零售商可以避免產(chǎn)生庫(kù)存不足或過(guò)剩等問(wèn)題。設(shè)想某服裝店在當(dāng)季中途發(fā)現(xiàn)，顧客一直將某款裙子與該店擺放在另一側(cè)的上衣相互搭配。擁有綜合規(guī)劃能力的公司，受此洞察驅(qū)動(dòng)，能夠立即辨別流行趨勢(shì)，重新調(diào)整布局，從而提升銷售。同樣，滯銷的產(chǎn)品可以轉(zhuǎn)移到其他門店、地區(qū)或渠道，以便推遲降價(jià)銷售時(shí)間，保護(hù)銷售利潤(rùn)。

實(shí)現(xiàn)無(wú)縫規(guī)劃比較困難，需要大量系統(tǒng)投資，增加新流程，甚至在本質(zhì)上改變管理模式，并進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。部分公司被這樣的成本和復(fù)雜度所嚇倒，轉(zhuǎn)而逐次購(gòu)買解決方案，從而導(dǎo)致規(guī)劃無(wú)法實(shí)現(xiàn)完全集成。最終的結(jié)果是。多重規(guī)劃推動(dòng)組織彼此割裂，使公司陷入潛在沖突。

美國(guó)特大購(gòu)物中心概念的先鋒Meijer也是零售商，他們?cè)趯?shí)現(xiàn)綜合規(guī)劃方面邁出了一大步。該公司通過(guò)集中事實(shí)預(yù)測(cè)，將買賣、財(cái)務(wù)、品類、空間、需求和實(shí)施計(jì)劃彼此連接起來(lái)，這使得他們的銷售能力顯著提高。接下來(lái)，Meijer還可能將不同的渠道合并，進(jìn)入統(tǒng)一的規(guī)劃，以實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期愿景。最終結(jié)果：有的放矢的銷售規(guī)劃能力顯著提高。

多渠道供應(yīng)鏈

在電子商務(wù)初期，多數(shù)零售商選擇構(gòu)建獨(dú)立的訂單管理和銷售系統(tǒng)，為其在線客戶提供服務(wù)?，F(xiàn)在，越來(lái)越多的零售商將在線與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合并。如果客戶在線購(gòu)買了某款商品，動(dòng)態(tài)訂單系統(tǒng)會(huì)顯示，到底是從遙遠(yuǎn)的分銷中心發(fā)貨，還是從門店發(fā)貨更加高效。

這種多渠道供應(yīng)鏈的整合，可由動(dòng)態(tài)訂單管理系統(tǒng)提供支持，零售商可以通過(guò)選擇最經(jīng)濟(jì)高效的模式，在特定時(shí)間向特定客戶提供特定商品，從而滿足各渠道需求。

美國(guó)零售商N(yùn)ordstrom是迅捷靈敏的多渠道供應(yīng)鏈開(kāi)拓者。Nordstrom Direct總裁Jamie Nordstrom認(rèn)為，多渠道供應(yīng)鏈?zhǔn)歉叨税儇浬痰暝诮?jīng)濟(jì)低迷環(huán)境下保持強(qiáng)勁勢(shì)頭的原因之一。消除在線銷售和實(shí)體門店之間的縫隙意義重大，統(tǒng)計(jì)表明，如果能讓在線購(gòu)物變得更加輕松，將會(huì)促進(jìn)實(shí)體店內(nèi)銷售，反之亦然。

另一個(gè)例子是，全球領(lǐng)先的電子商務(wù)公司亞馬遜與全家（FamilyMart）合作，在上海推出包裹自提服務(wù)。借助全家的供應(yīng)鏈管理，亞馬遜的顧客可以實(shí)現(xiàn)線下提貨。這種合作使用戶網(wǎng)購(gòu)后的取貨更加便利、及時(shí)且自由。

國(guó)美和當(dāng)當(dāng)也利用各自領(lǐng)域的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，聯(lián)手打造網(wǎng)上電器城。當(dāng)當(dāng)可以依靠熱門的家電消費(fèi)電子品類實(shí)現(xiàn)銷售規(guī)模的增長(zhǎng)；國(guó)美則通過(guò)融合多種線上銷售渠道，快速擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

日本迅銷公司旗下的優(yōu)衣庫(kù)也在同一時(shí)間上線了中國(guó)的官方購(gòu)物網(wǎng)站和淘寶旗艦店，目前優(yōu)衣庫(kù)每天的網(wǎng)上交易額大約為30萬(wàn)元，相當(dāng)于其線下業(yè)績(jī)最好的實(shí)體店的單日銷售額。

不同于其他品牌的淘寶店，優(yōu)衣庫(kù)的官網(wǎng)和淘寶店的商品都是一樣的，盡管兩家網(wǎng)店陳列不同，但所有商品都由同一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)自動(dòng)生成，其倉(cāng)儲(chǔ)物流、供應(yīng)鏈、商品控制系統(tǒng)和庫(kù)存管理系統(tǒng)都采用了同樣的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

零售商要擺脫降價(jià)依賴，需要提高效率，成為一家“快公司”。眾多的案例表明，零售商能夠像眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣成為一家“快公司”，但首先要有對(duì)端到端價(jià)值鏈（從策略到執(zhí)行）的深刻認(rèn)知，并在此基礎(chǔ)上建立績(jī)效導(dǎo)向型的企業(yè)文化以及精益執(zhí)行的能力。

這種改變可能需要大量系統(tǒng)投資，增加新流程。甚至在本質(zhì)上改變管理模式。但為了擺脫降價(jià)依賴，零售商別無(wú)選擇。

[編輯 丁保樣]