如何應(yīng)對(duì)大公司抄襲

大公司到底是真老虎還是紙老虎？ 郭子威

有些時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)某大公司和你進(jìn)入了同—個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。先別自亂陣腳。

首先我們耍弄清楚，大公司是一個(gè)籠統(tǒng)的概念，由若干個(gè)事業(yè)部>大部門>中小部門>項(xiàng)目組構(gòu)成。我們品頭論足說(shuō)××公司的產(chǎn)品做得很好，其實(shí)是某幾個(gè)項(xiàng)目組實(shí)力非凡。如果不與他們正面對(duì)抗，其他組做產(chǎn)品也就是60出頭的平均分。難道你連產(chǎn)品70分都沒(méi)有自信？沒(méi)這自信你還做什么？

然后你應(yīng)該看看做這個(gè)項(xiàng)目的部門，主營(yíng)業(yè)務(wù)是否和該項(xiàng)目在同一條中軸線上。由于野心的驅(qū)動(dòng)，部門主管常常會(huì)批準(zhǔn)一些和主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)系不大的，想象空間又很大的項(xiàng)目，妄想別錯(cuò)過(guò)金礦。然而這只是投石問(wèn)路，主要的資源仍然在主營(yíng)業(yè)務(wù)線集中，更不可能忍受平緩的增長(zhǎng)曲線。外界看見(jiàn)“××公司悍然進(jìn)入××領(lǐng)域”……只有做這個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)甘苦自知，時(shí)間緊/期待高/投入少/管理制度別手，不掛基本上不可能。

大公司的資源多。能集中調(diào)度以提高利用率，但家底再殷竇，也經(jīng)不起攤薄到每個(gè)項(xiàng)目上。即便項(xiàng)目經(jīng)理?yè)尩搅耍銖?qiáng)夠用的）公共資源，還得面對(duì)分配資源的隨機(jī)性問(wèn)題。由于公共部門采用派單制，大部分人員既無(wú)法全程參與，也很難真正融入項(xiàng)目組里邊，“應(yīng)付了事”的心態(tài)極為常見(jiàn)。

同時(shí)，大公司對(duì)新業(yè)務(wù)往往缺乏耐心和遠(yuǎn)見(jiàn)。老板畢竟不是天網(wǎng)，不可能什么都懂，尤其對(duì)新拓展的業(yè)務(wù)，一旦超出了其成功經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)域，只能靠KPI來(lái)判斷項(xiàng)目前景，即階段性的項(xiàng)目考核。若不能看到短期數(shù)據(jù)利好，則支持度快速下降，資源供給減少，方向盤立刻打到一條名為“黃泉”的路上。預(yù)見(jiàn)到滅頂之災(zāi)又會(huì)干擾項(xiàng)目經(jīng)理的判斷，往往使些目光短淺，飲鴆止渴的爛招出來(lái)。

大公司在新業(yè)務(wù)態(tài)度上的軟肋，根子還在公司高層身上。所謂高層，最低也是管轄?zhēng)装偃说拇髥T，行政事務(wù)纏身，無(wú)法專注于業(yè)務(wù)。故而對(duì)于市場(chǎng)拓展，大部分高層混合了視野狹窄與剛愎自用這兩種特質(zhì)。即使新項(xiàng)目能夠得到高層支持，這支持也是一把雙刃劍，他會(huì)給你喂足糧草，釘好蹄鐵，同時(shí)也給你戴上嚼子，圈定方向甚至策略。那么高層指定的方向策略出錯(cuò)呢？恭喜，項(xiàng)目掛了。長(zhǎng)官意志令如山，最怕長(zhǎng)官是外行。

總之，在大公司里做產(chǎn)品的雷區(qū)多多。與內(nèi)部環(huán)境作戰(zhàn)所使的力氣，往往占到血槽的2/3強(qiáng)，只留下不足1/3去對(duì)付市場(chǎng)。它抄你，不見(jiàn)得就打得過(guò)你。它是個(gè)大家伙，但也喜歡把兩個(gè)腳拇指綁起來(lái)走路。在多數(shù)情況下，大公司的新項(xiàng)目只是全身掛滿鉆石鐐銬的虛弱巨人，被活活抄死抄殘多半說(shuō)明你太遜色，而不是大家伙太兇惡。

鯊魚(yú)進(jìn)不了的游泳池 陸怡

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，如何應(yīng)對(duì)大公司抄襲這個(gè)問(wèn)題，應(yīng)該在決定創(chuàng)業(yè)之前就想清楚。有經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者在決定創(chuàng)業(yè)前，一定會(huì)做SWOT分析（企業(yè)戰(zhàn)略分析），來(lái)思考如何應(yīng)對(duì)潛在對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，其中就包括來(lái)自大公司的競(jìng)爭(zhēng)。

通常，大公司在資源和品牌等方面有優(yōu)勢(shì)，而創(chuàng)業(yè)公司則在決策速度和高效執(zhí)行能力等方面有優(yōu)勢(shì)。如果創(chuàng)業(yè)公司能充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，使其能夠彌補(bǔ)資源和品牌的劣勢(shì)，那么創(chuàng)業(yè)公司是有機(jī)會(huì)打敗大公司的。

這個(gè)觀點(diǎn)說(shuō)起來(lái)很美好，但真正做起來(lái)卻很難，因?yàn)榇蠊驹谫Y源和品牌方面具有的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，使創(chuàng)業(yè)公司很難通過(guò)自身優(yōu)勢(shì)與之抗衡。此時(shí)，選擇創(chuàng)業(yè)方向很重要，要讓大公司不愿意抄襲，或者讓它的資源和品牌優(yōu)勢(shì)不容易發(fā)揮出來(lái)。

怎樣能讓大公司不愿意抄襲呢？很簡(jiǎn)單，挑一個(gè)小一點(diǎn)兒的目標(biāo)市場(chǎng)，因?yàn)槟繕?biāo)市場(chǎng)有多大，就決定了將面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)有多強(qiáng)。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來(lái)說(shuō)，如果你的目標(biāo)用戶上億，就算大公司剛開(kāi)始沒(méi)有注意到。但總有一天會(huì)發(fā)現(xiàn)，并成為你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。相反，如果你的目標(biāo)用戶只有幾百萬(wàn)，對(duì)方往往會(huì)覺(jué)得市場(chǎng)太小，不值得投入。有很多創(chuàng)業(yè)公司會(huì)選擇做一些小工具服務(wù)特定客戶，利潤(rùn)也很不錯(cuò)。但這些利潤(rùn)大公司看不上，所以不愿意涉足。

當(dāng)然，大部分創(chuàng)業(yè)公司都希望做一些有大量目標(biāo)客戶的產(chǎn)品。這時(shí)就應(yīng)該選擇那些讓大公司在資源和品牌等方面優(yōu)勢(shì)不容易發(fā)揮的產(chǎn)品。

有些移動(dòng)應(yīng)用就屬于這類產(chǎn)品。對(duì)大部分移動(dòng)應(yīng)用來(lái)說(shuō)，做一個(gè)App，只需5到6人的團(tuán)隊(duì)。而大公司無(wú)法單純通過(guò)加大人員投入的方式加快開(kāi)發(fā)速度。有時(shí)投入了過(guò)多的技術(shù)人員，可能反而由于內(nèi)部溝通成本太高，導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)速度變慢。此外，有些移動(dòng)應(yīng)用通過(guò)口碑傳播，幾個(gè)星期內(nèi)就可能積累百萬(wàn)級(jí)別的活躍用戶。而大公司即便有很多營(yíng)銷費(fèi)用，也“有力使不上”。從以上例子可以看出，大公司在資源和品牌等方面的優(yōu)勢(shì)對(duì)不同產(chǎn)品的“殺傷力”是不同的。

比被抄襲更可怕的，是被排擠出市場(chǎng) 王學(xué)強(qiáng)

商場(chǎng)確如戰(zhàn)場(chǎng)。當(dāng)同樣一款產(chǎn)品或服務(wù)，在爭(zhēng)取具體市場(chǎng)用戶的比拼時(shí)，可能確實(shí)比較“血腥”。但無(wú)論你如何用心良苦，也改變不了用戶是上帝并擁有最終選擇權(quán)的道理。所以商場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)最重要的心態(tài)是：我們是否擁有讓用戶最終愿意選擇的產(chǎn)品或服務(wù)？

市場(chǎng)看似是公平開(kāi)放的，但市場(chǎng)也會(huì)因人而割據(jù)壟斷，這種情形下，大公司比創(chuàng)業(yè)公司更具發(fā)言權(quán)。任何產(chǎn)品或模式一旦投入使用，都只有一定程度上的技術(shù)保密，很難不被“抄襲”。所以重點(diǎn)應(yīng)放在防范產(chǎn)品或服務(wù)如何不被排斥在市場(chǎng)之外。

由于創(chuàng)業(yè)公司更了解自己的創(chuàng)新產(chǎn)品，更能優(yōu)先解析市場(chǎng)模式，所以擁有優(yōu)先占領(lǐng)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。如果還能在產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和價(jià)格上合理化演進(jìn)，那么即便出現(xiàn)惡意競(jìng)爭(zhēng)的排擠，也可通過(guò)法律途徑保障。

但如果只是好想法，并無(wú)實(shí)力實(shí)現(xiàn)，而由大公司憑借實(shí)力實(shí)現(xiàn)了，也不是一件壞事。因?yàn)楸举|(zhì)上，你在大公司成就了該方向上的價(jià)值，對(duì)社會(huì)而言，這也是種積極的貢獻(xiàn)。

這時(shí)，謀求合作也未嘗不可。這里的合作是一種廣義上的說(shuō)法。創(chuàng)業(yè)者可以試著尋求另一家大公司看其是否有興趣收購(gòu)自己的產(chǎn)品，或者借助大公司的平臺(tái)進(jìn)行更有效的宣傳，也可以與對(duì)手談判，讓產(chǎn)品的定位各自有所差異。另外，大公司的一些好想法，創(chuàng)業(yè)者也一樣能夠進(jìn)行抄襲。市場(chǎng)足夠大的話，合作共存、和諧雙贏的局面也不是創(chuàng)業(yè)者不能接受的。

此外，我們要相信世界上有很多好想法，你能想到。別人也能想到。即便是專利，也是有期限的，這是人類進(jìn)步的原則，不應(yīng)為了私利，據(jù)價(jià)值為己有。

抄襲偽命題 潘曉良

如果只顧著在大公司下游撿錢，雖然短期內(nèi)可能會(huì)撿到一些，但早晚這些錢都會(huì)被大公司收走，這時(shí)不要怪它們抄襲，其實(shí)是你“擋”了它們的路了。所以我認(rèn)為應(yīng)對(duì)抄襲的關(guān)鍵是，你要比大公司站得高、看得遠(yuǎn)。

我曾經(jīng)去硅谷拜訪過(guò)一位創(chuàng)業(yè)者，他的公司還處于初創(chuàng)期，團(tuán)隊(duì)一共只有3個(gè)人。這位創(chuàng)業(yè)者告訴我，他的項(xiàng)目正在東部的贊城嘗試。這引起我極大的好奇，為什么要在費(fèi)城嘗試？在硅谷附近不是更方便嗎？

他說(shuō)硅谷周圍特別容易被人發(fā)現(xiàn)，而且他擔(dān)心的并不是大公司抄襲，而是其他創(chuàng)業(yè)公司的抄襲?；蛘邚哪撤N程度上講，他根本就不擔(dān)心大公司抄襲。因?yàn)榇蠊镜乃俣炔粔蚩欤炊切」镜男矢?、更容易抄襲。你看，人家在創(chuàng)業(yè)初期就未雨綢繆了。

“創(chuàng)業(yè)公司如何應(yīng)對(duì)大公司抄襲”其實(shí)從某種程度上是偽命題。世界上本身充滿了抄襲，喬布斯抄襲了施樂(lè)的圖形界面，之后又被比爾·蓋茨抄走了。但這不就是互聯(lián)網(wǎng)的開(kāi)放性嗎？如果大公司不抄襲你了，能保證其他的創(chuàng)業(yè)公司不抄襲你嗎？

“抄襲”這個(gè)問(wèn)題，就如同小孩子打架，別人給你一拳，你就不會(huì)打回去嗎？我認(rèn)為歸根結(jié)底是創(chuàng)業(yè)公司站得不夠高、拳頭不夠硬，而且也還不知道自我保護(hù)。