精益創(chuàng)新將成主流

余鋒

對企業(yè)發(fā)展而言，二十年、五十年、一百年都是一個坎，一百年里面要換很多的CEO，中國有一句話“一朝天子一朝臣”，換一個CEO要換一幫人，換一堆的戰(zhàn)略。一個百年老店怎么做，有很多經(jīng)驗教訓(xùn)值得我們學(xué)習(xí)。

首先戰(zhàn)略沒有犯錯；第二個運營做得比較好，因為戰(zhàn)略再明確，如果產(chǎn)品做不出來，企業(yè)發(fā)展仍困難；第三是人才，因為戰(zhàn)略是人制定人執(zhí)行的，怎么把比較優(yōu)秀的人請進(jìn)來，甚至把比較普通的人組織在一起，打造成一個不普通的團(tuán)隊。這些都值得學(xué)習(xí)。

除了戰(zhàn)略、營運、人才，很重要的一點就是創(chuàng)新，大家都知道創(chuàng)新很重要。但是對企業(yè)來講創(chuàng)新又是一件很麻煩的事，要耗費人、資金、場地、時間等資源，好不容易產(chǎn)品出來了，你的渠道你的客戶說，對不起，這不是我想要的，這是我們很多企業(yè)碰到的實際問題，不是企業(yè)管理者不知道創(chuàng)新的重要，我們也花這錢，也很著急，很希望進(jìn)行創(chuàng)新。

2000多年前，孔子講了“務(wù)本之道，在于經(jīng)營人心”，這是講的以人為本，一個企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，要以人為本。孫子的“順勢。因勢利導(dǎo)”，這是講的要持續(xù)創(chuàng)新。我們再來看看海外著名的管理學(xué)家比如泰勒提出的“要標(biāo)準(zhǔn)化”，他提出要對員工工作每一個動作，每一個步驟進(jìn)行研究，然后進(jìn)行優(yōu)化，美國的上個世紀(jì)著名的吉爾布雷斯夫婦，專門研究動作，他們發(fā)現(xiàn)，浪費是南復(fù)雜和困難的工作環(huán)境決定，是管理者的責(zé)任。

因此才有了精益生產(chǎn)的管理理念。精益生產(chǎn)，不僅僅是生產(chǎn)。還包括設(shè)計、研發(fā)、制造、采購、銷售、客戶關(guān)系，實際上精益生產(chǎn)是企業(yè)的全流程。精益理念促進(jìn)創(chuàng)新

圖一上面左邊是精益的基本原則，右邊是介紹的精益的三角形，是一個金字塔，精益生產(chǎn)。

精益管理的基礎(chǔ)，是企業(yè)的理念，五年、十年以后，甚至更長時間以后，企業(yè)愿意或者希望能夠做成什么樣，為社會、行業(yè)、員工能夠提供什么，這是一個經(jīng)營的理念。

第二是流程，對制造業(yè)來講有很重要的流程，就是從訂單到現(xiàn)金，客戶給了我們訂單，我們通過各項活動最后把錢拿過來，對創(chuàng)新來講有一個很重要的流程，就是你的員工、客戶、管理者，提出了一個好的創(chuàng)意，但怎么能夠把它變成一個產(chǎn)品或服務(wù)，實現(xiàn)銷售呢？所以對企業(yè)來講創(chuàng)新的重要流程是：從想法到銷售收入。

當(dāng)然企業(yè)還有很多很多的流程，精益管理當(dāng)中一個重要的觀念，再優(yōu)秀的人到了一個不好的流程，還是以失敗告終，好的流程可以讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展，所以精益創(chuàng)新不是更關(guān)注結(jié)果，而是關(guān)注過程。

第三是員工，精益里面有兩個方面講到員工。第一個是全員參與，精益也好創(chuàng)新也好，不僅僅是一個人的事，是全員的事，更重要的還有一點，精益講的不僅僅是生產(chǎn)產(chǎn)品，不僅僅是提供服務(wù)，還要把員工培養(yǎng)起來。

第四是我們平時不太注意的，就是解決問題，任何一個企業(yè)，不管你企業(yè)多好或者多不好，都是由各種各樣的問題組成的。而且很奇怪的是，越做改善，越做管理提高的企業(yè)，問題越多，所以第四個精益講的是怎么培養(yǎng)全體員工不僅發(fā)現(xiàn)問題，而且解決問題。

那精益創(chuàng)新是什么呢？簡單來講精益是發(fā)現(xiàn)浪費，找到浪費后面的原因，然后消除浪費。創(chuàng)新是什么呢？熊彼特認(rèn)為創(chuàng)新是企業(yè)家對生產(chǎn)要素的重新組合，是企業(yè)的基本功能。我對創(chuàng)新的定義是解決問題，當(dāng)然不是給一個人解決問題，如果說你能夠做到像360為十億或者五億用電腦的人解決問題，那就有趣了，如果你是谷歌公司，可以為20億上網(wǎng)的人解決搜索的問題，那你就了不起了，雖然我們用谷歌是免費，但是谷歌每年的收入是幾百億美元，所以把精益創(chuàng)新放在一起是什么呢？就是把精益當(dāng)中行之有效的工具、方法、理念用在我們創(chuàng)新當(dāng)中，就能讓我們企業(yè)管理者，讓我們能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新的企業(yè)做三件事，第一，做正確的事，第二是正確的做事，第三是持續(xù)正確的做事。

精益創(chuàng)新的四大法則

精益創(chuàng)新有一個體系，我們建了一個圖二這樣的小屋，精益創(chuàng)新講什么呢？屋頂，上面是質(zhì)量，是成本，是交互性，是速度，是客戶滿意，是安全，它有兩個支柱，實際也是去解決兩個方面的問題。

第一個是精益創(chuàng)新的流程，創(chuàng)新過程當(dāng)中存在大量的浪費。最大的浪費就是等待，比如你是一個研發(fā)人員，你需要你的項目經(jīng)理批準(zhǔn)，你是一個項目經(jīng)理，需要公司管理層的批準(zhǔn)，你在等待，等什么？等實驗室，等樣品，還有什么浪費？

我曾經(jīng)管過汽車空調(diào)業(yè)務(wù)，在中國的市場份額曾達(dá)到30%，15年過去了，等到我管的時候這個市場份額變成2%。我很著急，連忙見了我的客戶，幾個大的汽車生產(chǎn)廠商，我問他們我的產(chǎn)品質(zhì)量有問題嗎？沒有，我的服務(wù)有問題嗎？沒有，就是太貴了。因為我們生產(chǎn)的空調(diào)使用壽命是20年，但是客戶不要，客戶只要10年，這就是浪費，我要做的就是怎么消除浪費。

精益創(chuàng)新的第二個要求就是設(shè)計的產(chǎn)品要很少浪費，蘋果喬布斯很多年前就講要簡化，讓產(chǎn)品看上去很簡單，讓三歲小孩五歲小孩可以用iPad，不需要任何使用說明書。我想大家都有體會，如果沒有研發(fā)部門參加的話，企業(yè)在生產(chǎn)線上做精益一年以后就做不下去了，因為它設(shè)計的產(chǎn)品太復(fù)雜，所以精益創(chuàng)新的第二個問題解決復(fù)雜。設(shè)計出來的產(chǎn)品容易生產(chǎn)，容易裝配，容易安裝服務(wù)，容易使用。

精益創(chuàng)新的基礎(chǔ)是什么？需要專業(yè)技術(shù)，但更需要標(biāo)準(zhǔn)化。貝多芬被尊為樂圣，實際上他更是音樂界的創(chuàng)新者，因為他是用五線譜寫曲，他寫的東西我們都可以看得懂。玩具里面有一個很創(chuàng)新的企業(yè)樂高，它每一個零件都是標(biāo)準(zhǔn)化的。所以精益創(chuàng)新是需要標(biāo)準(zhǔn)化的。

創(chuàng)新還需要改善，因為創(chuàng)新是無止境的，還需要到現(xiàn)場，因為使用產(chǎn)品的客戶在什么地方，你就應(yīng)該出現(xiàn)在什么地方，你的產(chǎn)品你的服務(wù)在什么地方被人用的，這四個原則就是精益創(chuàng)新的基礎(chǔ)。

精益體系再造企業(yè)

很多人都知道通用電器做發(fā)電機(jī)組，做醫(yī)療，做火車頭，但極少有人知道通用電器做家電。通用電器的家電曾經(jīng)是很輝煌的。1971年的時候，通用電氣的家電基地有27000個員工，到了2010年只有270個員工，為什么？通用的產(chǎn)品先是受到日本人的沖擊，后又受到韓國和中國產(chǎn)品的沖擊，所以它越來越多的產(chǎn)品外包了，不僅產(chǎn)品生產(chǎn)外包了，研發(fā)也外包了。從去年開始，這個基地又開始恢復(fù)青春，去年一年增加了將近2000名員工，開了三條生產(chǎn)線，熱水器、冰箱、洗衣機(jī)，成本降低了，銷量上升了，價格還下來了。

因為通用電氣在產(chǎn)品上做了不少創(chuàng)新，它的熱水器加了地?zé)峒夹g(shù)，所以比其他產(chǎn)品節(jié)能60%。但是更稀奇的不在它的高科技，而在于他們的設(shè)計，材料成本節(jié)約了25%，材料的用量節(jié)約了20%。大家都知道中國人工資比美國人便宜，但原來在中國裝配的話，要10個小時，現(xiàn)在在美國裝配，只要兩個小時。所以如果在美國銷售中國裝配產(chǎn)品的價格是1599美金，銷售美國裝配產(chǎn)品的價格是1299美金。你是消費者你買哪個？

這里就用到了一些精益的理念、工具和方法，把20多個部門幾十個人放在一個房間里面，工作幾個月去了解客戶的需求，把客戶的需求轉(zhuǎn)化成設(shè)計的要求，把設(shè)計的要求放在圖紙上，請工人來看，請裝配工人來看，這種設(shè)計你容易裝配嗎？設(shè)計還沒有完成先做模型，用紙箱用泡沫材料，用一個星期把模型先搭出來，先觀摩一下，所以產(chǎn)品開發(fā)的周期大大縮短了，產(chǎn)品開發(fā)出來非常容易制造裝配。當(dāng)然，為了這個項目，通用電氣投入了八億美金。

美國還有一個很大的藥品零售企業(yè)CVS，有7000多家門店。幾年前公司管理層發(fā)現(xiàn)企業(yè)增長乏力，一方面是美國政府調(diào)控，醫(yī)療費用太高，第二個美國經(jīng)濟(jì)不太好，消費者的錢袋子看得緊一點，第三它沒有什么企業(yè)可以收購了。

所以他們眼睛對內(nèi)，提出有機(jī)增長。公司以前的流程很簡單，就是客戶提交藥方，然后核對、配藥。早上客戶提藥方，下午下班或者中午休息的時候取藥方，很簡單的一個流程。但當(dāng)他們仔細(xì)研究之后嚇了一跳，這個流程存在60多個問題，有的問題很簡單，客戶把這個藥方給了店里面，等客戶走了才發(fā)現(xiàn)這張藥方不能配。或者他昨天前天也配了藥，這兩個藥吃在一起是有副作用的，但是客戶已經(jīng)走了，什么時候再見到他呢？是他來取的時候，客戶高興嗎？客戶不高興，客戶不高興的結(jié)果是隔壁還有藥房。

為了解決這個問題，CVS采取了精益的方法，組織全體員工把這60個浪費一個個解決，不到一年時間，公司銷售收入增加了7億美金，員工的滿意度也提高了。以前員工很努力，但是還被投訴，現(xiàn)在員工也很努力，表揚增加。由于客戶滿意了，員工滿意了，股東滿意了，股票也就往上漲。