紅旗復(fù)興苦旅

張若夫

兩次復(fù)興失敗，勵(lì)精圖治五年，一汽這一次把人力、物力、財(cái)力全心投入到紅旗品牌上，以“完全自主研發(fā)”之名，重金砸下紅館和渠道，決心完成對(duì)這一光榮歷史品牌的第三次復(fù)興，只是歧路容易輪回，紅旗的復(fù)興之旅似乎難逃宿命。

2013年8月中旬，中國(guó)汽車行業(yè)協(xié)會(huì)月度銷量調(diào)查報(bào)告出爐，由于“國(guó)產(chǎn)第一豪車”紅旗H7將要交出它第一張“成績(jī)單”，C級(jí)車市場(chǎng)排名引起了不同尋常的關(guān)注。在過(guò)去的一個(gè)月里，隨著第一批紅旗銷售店——紅館悉數(shù)亮相，售價(jià)30萬(wàn)～48萬(wàn)元、號(hào)稱“自主研發(fā)”的H7開(kāi)始接受市場(chǎng)的考驗(yàn)。有人滿懷期待，篤定它將為紅旗帶來(lái)光榮的復(fù)興；有人惴惴不安，擔(dān)心它會(huì)成為自己強(qiáng)勁的敵人。當(dāng)數(shù)據(jù)揭曉后，期待的人大失所望，緊張的人則長(zhǎng)舒了一口氣：

在假想敵奧迪A6和寶馬5系繼續(xù)保持單月銷售過(guò)萬(wàn)輛的驕人成績(jī)下，紅旗H7單月只售出了303輛，甚至不及兩者的零頭。

也許單從一個(gè)自主品牌初入市場(chǎng)的角度來(lái)看，H7的表現(xiàn)還不算難看，但對(duì)比紅旗乃至整個(gè)一汽集團(tuán)在它身上所傾注的人力、物力，這個(gè)成績(jī)就很難令人滿意了。

高貴身姿，慘淡亮相

紅旗所遭遇的困境，就像一只多棱鏡，折射出了中國(guó)汽車自主品牌的集體迷失。

如果將時(shí)間回?fù)埽约t旗試水市場(chǎng)化為起點(diǎn)，梳理它的發(fā)展脈絡(luò)，會(huì)發(fā)現(xiàn)其兩次復(fù)興，都始終陷在“復(fù)產(chǎn)——停產(chǎn)”的怪圈中。有趣的一點(diǎn)是，在紅旗第一次啟動(dòng)復(fù)興計(jì)劃時(shí)，曾與現(xiàn)在H7最大敵人奧迪，有一個(gè)奇妙的交叉點(diǎn)——奧迪100，從它開(kāi)始，雙方分道揚(yáng)鑣，在各自的戰(zhàn)略路徑中漸行漸遠(yuǎn)……

1988年，一汽獲得奧迪授權(quán)，組裝了499臺(tái)奧迪100。一汽也由此萌生了靈感，何不借助奧迪100進(jìn)行改造，復(fù)興紅旗品牌？因?yàn)檫M(jìn)入20世紀(jì)80年代，“紅旗”因?yàn)楹挠土看蟆⒊杀靖?、產(chǎn)量低而停產(chǎn)。至此，在紅旗品牌誕生的20多年時(shí)間里，也總共生產(chǎn)了不過(guò)1540輛紅旗汽車。

當(dāng)時(shí)，一汽掌門人耿昭杰決定走“多快好省”的道路，以?shī)W迪100為原型，開(kāi)始對(duì)紅旗轎車進(jìn)行全新的塑造，用了與奧迪100相同的底盤，外形上也如出一轍，取名“小紅旗”。很快，小紅旗的國(guó)產(chǎn)化率在五年內(nèi)就達(dá)到了82%。然而，汽車工業(yè)沒(méi)有捷徑可走，由于之前沒(méi)有夯實(shí)“基本功”，后續(xù)新車平臺(tái)技術(shù)“斷檔”，最終，“小紅旗”死在了走向民用車市場(chǎng)的途中。

與此同時(shí)，一直對(duì)奧迪100“國(guó)產(chǎn)化”心存不滿的奧迪，認(rèn)為一汽從國(guó)產(chǎn)零部件到組裝都沒(méi)有達(dá)到自己的全球標(biāo)準(zhǔn)，最終會(huì)砸了“奧迪”這塊牌子，所以決定將奧迪A6放到一汽大眾，用近乎嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)。1999年，第一輛奧迪A6在長(zhǎng)春下線，從此扭轉(zhuǎn)了高檔公務(wù)車全靠進(jìn)口的歷史；2000年3月28日，一汽大眾第一家?jiàn)W迪標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)銷商北京中潤(rùn)發(fā)公司正式開(kāi)業(yè)，這是中國(guó)第一家高檔品牌汽車經(jīng)銷店，也標(biāo)志著奧迪全球統(tǒng)一的、高標(biāo)準(zhǔn)的銷售服務(wù)體系正式進(jìn)入中國(guó)。

奧迪的嚴(yán)謹(jǐn)也在一定程度上感染了紅旗，繼耿昭杰的第一次紅旗復(fù)興失敗后，接替者竺延風(fēng)又于2006年舉起了第二次復(fù)興的大旗。這一次，紅旗開(kāi)始向奧迪A6學(xué)習(xí)以單獨(dú)渠道區(qū)隔品牌?？上У氖?，回歸“高端豪華”路線的第二款產(chǎn)品HQ3，在技術(shù)上沒(méi)有任何自主創(chuàng)新，只是皇冠Majesta的貼標(biāo)車型，消費(fèi)者大失所望。

很快，市場(chǎng)用腳投票，拋棄了“山寨”得過(guò)于粗暴的HQ3。在降價(jià)、改名紅旗盛世都不奏效后，心急火燎的新掌門徐建一決定撤銷紅旗的銷售公司，同時(shí)將紅旗盛世的銷售渠道與主打中低端的奔騰并網(wǎng)銷售。

這種做法加速了HQ3的死亡，在用“紅旗盛世”的新名字苦熬了3年后，最終于2011年停產(chǎn)。

以“共和國(guó)長(zhǎng)子”自居、卻兩度遭遇紅旗復(fù)產(chǎn)失敗的一汽集團(tuán)，一直以來(lái)都承受著來(lái)自各種層面的巨大壓力。其高層曾公開(kāi)表示，紅旗最大的癥結(jié)就在于不能真正市場(chǎng)化。所以從2007年起，一汽就組建了一支1600多人的獨(dú)立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，開(kāi)始執(zhí)行代號(hào)C131的第三次“復(fù)興工程”，旨在打造出一個(gè)具備競(jìng)爭(zhēng)力的高端汽車平臺(tái)。2012年，這個(gè)耗資17.85億元的平臺(tái)，趕在7月15日廠慶當(dāng)天下線了第一輛車。為了突出它的高端身份，也為了與“紅旗”諧音，最終它被命名為“H7”。

可惜H7的首次亮相就談不上亮麗，未來(lái)的它將如何在殘酷的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中生存？長(zhǎng)久以來(lái)，老百姓不信任國(guó)產(chǎn)品牌的成見(jiàn)在它身上能否逆轉(zhuǎn)？歸根到底，所謂的第三次復(fù)興，能否擺脫宿命？

朦朧面紗，無(wú)味之果

H7項(xiàng)目的執(zhí)大旗者是徐建一，在HQ3上倉(cāng)促接手，徐建一自認(rèn)輸?shù)糜悬c(diǎn)冤。接手一汽后，他繼續(xù)扛起紅旗“回歸高端、豪華路線”的大旗，而H7就是屬于他自己的機(jī)會(huì)。

當(dāng)H7走下生產(chǎn)線時(shí)人們發(fā)現(xiàn)，紅旗沒(méi)有再走HQ3那種純粹“拿來(lái)主義”的老路，而是以“完全自主”之名——“自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)”、“深度自主研發(fā)”，試圖改善消費(fèi)者對(duì)紅旗之前的不良觀感。

不過(guò)，H7真的如官方所講的那樣是純正的“國(guó)產(chǎn)車”？相比同級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它又值不值紅旗為它開(kāi)出的價(jià)碼？

在一系列試駕報(bào)告和相關(guān)數(shù)據(jù)逐步曝光后，人們開(kāi)始對(duì)這輛最高賣到48萬(wàn)元人民幣的C級(jí)國(guó)產(chǎn)車有了清晰的認(rèn)識(shí)。不少專家毫不客氣地說(shuō)，H7不應(yīng)該把A6L和寶馬5系當(dāng)作自己的假想敵，在C級(jí)車的對(duì)手中，它充其量就能和“近親”皇冠一較高下——因?yàn)樗^的“自主研發(fā)”，其實(shí)是掌握了皇冠的底盤技術(shù)，在可以靈活運(yùn)用的基礎(chǔ)上進(jìn)行的“再創(chuàng)作”。

在動(dòng)力系統(tǒng)方面，因?yàn)槟艿玫胶献鞣降募夹g(shù)支持，紅旗H7的三款發(fā)動(dòng)機(jī)也分別借鑒德系和日系技術(shù)。如果要說(shuō)亮點(diǎn)，恐怕只有“將2.0T發(fā)動(dòng)機(jī)整合到皇冠平臺(tái)下”這么一點(diǎn)。要知道，皇冠起步就是2.5L的V6，而紅旗H739.98萬(wàn)以下的版本只有2.0T。按照業(yè)內(nèi)的不成文標(biāo)準(zhǔn)和奧迪A6L的動(dòng)力搭配模式，2.0T要比2.5L的V6低一等。也就是說(shuō)，從產(chǎn)品角度分析，H7與皇冠尚有差距。

再?gòu)呐渲煤蛢r(jià)格來(lái)看，皇冠也比H7更具優(yōu)勢(shì)。目前市場(chǎng)優(yōu)惠幅度很大，其中2.5L Royal真皮版的價(jià)格已經(jīng)到了28萬(wàn)元左右，也就是比H7最便宜的2.0T技術(shù)型還要低近2萬(wàn)元。即便是H7最頂尖的配置，也不比皇冠更有吸引力。例如28萬(wàn)元的皇冠，同樣擁有前后側(cè)氣囊、前后側(cè)氣簾、ESP、前后加熱真皮座椅、氙燈、智能鑰匙等配置。相比之下，H7只是多了DVD導(dǎo)航和數(shù)字電視，而皇冠則還多了膝部氣囊、前泊車?yán)走_(dá)。也就是說(shuō)，紅旗H7在配置相當(dāng)?shù)那闆r下，價(jià)格甚至比皇冠還要貴。

7月份，豐田皇冠的銷量是1538輛，市場(chǎng)認(rèn)可度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及德系雙雄。那么，還不如皇冠“劃算”的H7又如何讓消費(fèi)者埋單呢？

“官轉(zhuǎn)民”，難起波瀾

一汽對(duì)于紅旗復(fù)興的理想很宏大，不僅要進(jìn)軍C級(jí)車民用市場(chǎng)，還同時(shí)在多條戰(zhàn)線上布下了陣勢(shì)，這與以前靠“小紅旗”和“HQ3”單車打天下的戰(zhàn)略大相徑庭，也說(shuō)明紅旗確實(shí)正在向研發(fā)的道路上前行（哪怕只是在姿態(tài)上）。從產(chǎn)品線來(lái)看，紅旗將以H和L兩個(gè)平臺(tái)為核心，覆蓋C、D、E三大車型，分別進(jìn)攻公務(wù)車市場(chǎng)和民用車市場(chǎng)。

官方稱，在未來(lái)五年中，紅旗還將再投放兩款SUV、一款紅旗商務(wù)車和一款中型禮賓客車，分別針對(duì)高端公務(wù)用車和民用車。如此龐大的戰(zhàn)略計(jì)劃，足見(jiàn)徐建一在接過(guò)一汽集團(tuán)的帥印后，憋足了勁想要打個(gè)翻身仗。同時(shí)，去年還出現(xiàn)了一個(gè)引爆整個(gè)紅旗戰(zhàn)略的“導(dǎo)火索”。

2012年2月，工信部出臺(tái)了年度《黨政機(jī)關(guān)公務(wù)用車選用車型目錄（征求意見(jiàn)稿）》。這份目錄以3%研發(fā)費(fèi)的硬門檻，將合資車卡在了每年百萬(wàn)臺(tái)規(guī)模的公務(wù)車市場(chǎng)之外。外界紛紛認(rèn)為這是自主品牌，特別是紅旗即將下線的H7的重大利好。

一汽集團(tuán)顯然也因此興奮不已，因?yàn)楫a(chǎn)品代號(hào)C131的H7已經(jīng)蟄伏了五年。這款車被內(nèi)部視為第三次復(fù)興計(jì)劃的核心產(chǎn)品，如能借勢(shì)新政策，首先打開(kāi)公務(wù)車市場(chǎng)，那隨后進(jìn)軍民用車市場(chǎng)也是水到渠成的事。

然而，公務(wù)車市場(chǎng)的現(xiàn)狀恐怕沒(méi)有看上去那么美，即便是有政策扶持，H7最大的對(duì)手奧迪A6無(wú)法加入競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)市場(chǎng)的容量能否在初期就回饋一個(gè)已耗資17.85億元的龐大計(jì)劃，實(shí)在是讓人擔(dān)心。中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)兼秘書長(zhǎng)董揚(yáng)的看法很明確：全國(guó)公車采購(gòu)數(shù)量?jī)H占汽車銷售總量的2%，而且各地政府不可能只采購(gòu)一個(gè)品牌的自主車型，所以紅旗顯然不能把希望都寄托在公務(wù)車市場(chǎng)上。

曾經(jīng)有人算過(guò)這么一筆賬：

按照當(dāng)前的規(guī)定，正省部長(zhǎng)級(jí)干部專用車是價(jià)格為45萬(wàn)元以內(nèi)的小轎車、排氣量都在3.0升及以下。照此可斷定，紅旗H7的最高定價(jià)為47.98萬(wàn)元，僅僅正省部級(jí)能夠采購(gòu)。據(jù)相關(guān)報(bào)道，保守計(jì)算，正省部級(jí)的干部約為200人左右。即使這200人全部以45萬(wàn)元的最高價(jià)采購(gòu)H7，總采購(gòu)金額也不過(guò)9000萬(wàn)元。僅占H7已耗費(fèi)資金17.85億元的5%。

如果想要贏得副省部級(jí)采購(gòu)份額，則紅旗H7最高定價(jià)必須在35萬(wàn)元以內(nèi)。按照相關(guān)數(shù)據(jù)，如果再將法院檢察院、全國(guó)重點(diǎn)大學(xué)、社會(huì)團(tuán)體等算在內(nèi)，全國(guó)副省級(jí)以上官員總數(shù)近3000人。意味著即使這些副省部級(jí)以上干部全部采購(gòu)H7，最大銷售額為10.5億元。

這還只是忽略了各種渠道推廣和銷售成本之后的簡(jiǎn)單算法，也就是說(shuō)，如果只把希望寄托在公務(wù)車市場(chǎng)上，那么一汽集團(tuán)很可能血本無(wú)歸。

此外，官車的示范效應(yīng)究竟能在多大程度上帶動(dòng)H7的民用市場(chǎng)表現(xiàn)，更是一個(gè)很值得懷疑的問(wèn)題。

眾所周知，奧迪官車轉(zhuǎn)進(jìn)民用車市場(chǎng)是一個(gè)經(jīng)典的范例，也是一汽學(xué)習(xí)的目標(biāo)。但世易時(shí)移，如今的市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)的變化，前者的模式很難再簡(jiǎn)單地套用。

當(dāng)初奧迪能靠“官車”形象打下中國(guó)C級(jí)車市場(chǎng)，前提是另外兩強(qiáng)奔馳、寶馬都還沒(méi)有在該市場(chǎng)發(fā)力，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)壓力的奧迪可以從容布局，從而在短時(shí)間內(nèi)打下了在豪華車市場(chǎng)的強(qiáng)硬基石。

隨著豪華車市場(chǎng)逐步成熟，競(jìng)爭(zhēng)是在紅海中搏殺了，奧迪靠“官車”發(fā)家致富的那個(gè)年代一去難返，消費(fèi)者們對(duì)產(chǎn)品素質(zhì)的把握能力以及對(duì)售后服務(wù)質(zhì)量的要求近乎苛刻。僅僅憑借一個(gè)“官車”頭銜就想改善品牌形象、謀求銷量提升的做法，似乎不太靠譜。

7月C級(jí)車數(shù)據(jù)還出現(xiàn)了一個(gè)微妙的變化，沒(méi)有“官車”背景的寶馬5系以11563臺(tái)的成績(jī)，超越了奧迪A6L（10577輛）和奔馳E系（2080輛）。現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)表現(xiàn)，殘酷地說(shuō)明所謂的“示范效應(yīng)”正在逐漸變成一個(gè)偽命題。重金紅館，舍本逐末

在紅旗首批9家“紅館”中，最受矚目的是位于寸土寸金的金寶街紅館，在它周圍云集著勞斯萊斯、法拉利、瑪莎拉蒂等豪車的專營(yíng)店，而紅館這塊地之前的主人，也是一家全球頂級(jí)跑車的展示廳?？梢钥闯?，紅旗此次為塑造H7的高端豪華形象，不僅單獨(dú)建設(shè)銷售渠道，甚至連每個(gè)門店的選址都煞費(fèi)苦心。紅館投資人王龍芳說(shuō)：“紅館選址必須是高端商業(yè)圈，這樣才能符合紅旗消費(fèi)者的身份?！?/p>

首批9家紅館之外，后續(xù)還有13家會(huì)陸續(xù)開(kāi)業(yè)。除此之外，紅旗還在紅館所在城市配備了紅旗專屬服務(wù)中心，11家已經(jīng)建成，25家待建，以此完成對(duì)全國(guó)36個(gè)省會(huì)城市和直轄市的覆蓋。

紅旗此次建紅館的花費(fèi)，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出當(dāng)初HQ3。以北京紅館為例，據(jù)知情人士透露，金寶街“紅館”占地面積近600平方米，投資3000萬(wàn)元，僅裝修就花費(fèi)了五六百萬(wàn)元。為了讓顧客有更好的體驗(yàn)，南廠家統(tǒng)一定制的家具擺設(shè)價(jià)值不菲，一條脫毛地毯就價(jià)值上萬(wàn)元。VIP會(huì)客室，擺放著當(dāng)代著名陶瓷藝術(shù)家羅曉東的彩繪“秋實(shí)”瓶、高健維的漆器景觀球，這些都是藝術(shù)愛(ài)好者的收藏品。此外，前臺(tái)標(biāo)配蘋果電腦，員工一年四季七套定制工服的價(jià)值也高達(dá)10萬(wàn)元。

然而，到場(chǎng)嘉賓感慨完展廳的奢華，很快就發(fā)現(xiàn)一個(gè)令人尷尬的細(xì)節(jié)：這個(gè)奢華的“紅館”，居然只是一家“3S店”。原來(lái)由于配套不健全，紅館無(wú)法提供售后服務(wù)，只能借助同屬一汽轎車旗下的奔騰4S店。在他們眼中，“奔騰4S店內(nèi)有專屬的紅旗車服務(wù)區(qū)域，包括專屬休息室、接待區(qū)域、維修工位”，似乎一樣可以解決售后問(wèn)題，但這種銷售與服務(wù)分離的模式，幾乎沒(méi)有考慮用戶的售后體驗(yàn)問(wèn)題。

功能殘缺也許只是紅旗渠道建設(shè)問(wèn)題的一個(gè)表象，然而在它的背后，還有兩個(gè)更深層次的問(wèn)題，困擾著在門外徘徊的經(jīng)銷商：1.產(chǎn)品線過(guò)于單一，單靠H7很難支撐起一個(gè)獨(dú)立的銷售網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)年紅旗也承諾過(guò)會(huì)有后續(xù)車型，但HQ3遇冷后就沒(méi)了下文，讓經(jīng)銷商叫苦不迭，再來(lái)一次，誰(shuí)也受不了；2.粗暴地讓HQ3和奔騰的渠道并網(wǎng)的事件，冷了不少合作伙伴的心，也曾導(dǎo)致了大規(guī)模的退網(wǎng)潮。

那時(shí)，被詬病是“皇冠貼標(biāo)”的HQ3在轉(zhuǎn)進(jìn)民用車市場(chǎng)后。表現(xiàn)糟糕，有的專賣店一個(gè)月也賣不出兩臺(tái)。門庭冷落的日子這么一天天地下去，經(jīng)銷商們開(kāi)始覺(jué)得“熬不住”了。

紅旗銷售公司自2007年7月成立。不到半年就巨虧4995萬(wàn)元。現(xiàn)實(shí)的慘烈也讓一汽高層如坐針氈。2007年底，徐建一為了紓解HQ3的困境，決定借用奔騰的經(jīng)銷渠道，擴(kuò)大紅旗的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，節(jié)省營(yíng)銷成本。

紅旗要和低端子品牌并網(wǎng)的消息不脛而走，苦苦掙扎的紅旗經(jīng)銷商們?nèi)缤サ搅艘桓让静?，因?yàn)樗麄兛梢栽诙唐趦?nèi)拿到暢銷的奔騰B70，緩解自己的虧損問(wèn)題。但另一邊，奔騰的渠道商們炸鍋了。

“（HQ3）賣都賣不動(dòng)，后續(xù)新車也不知道什么時(shí)候下線，還要占用那么多的流動(dòng)資金，為什么要把我們也拉進(jìn)火坑？”一位奔騰的渠道商抱怨，“而且你們還要跟我們搶著賣奔騰，這叫什么事！”

不管情不情愿，并網(wǎng)的計(jì)劃最終還是在2008年10月變成了現(xiàn)實(shí)，但粗暴的做法，也讓奔騰經(jīng)銷商們憤怒了。于是在2009年，出現(xiàn)了大規(guī)模的奔騰渠道退網(wǎng)潮。

現(xiàn)在，情景甚為相似。H7如何保證不再出現(xiàn)類似的問(wèn)題，重樹(shù)經(jīng)銷商信心，這其實(shí)是一件比裝修紅館更為重要的事。

孤注一擲，禍福己定

沒(méi)有人能忍受一年只賣出兩臺(tái)車的尷尬，徐建一也不例外，何況他的身份是一家特大型央企的掌門人：“一汽現(xiàn)在最大的責(zé)任就是把紅旗轎車搞好，這是國(guó)人的尊嚴(yán)、中國(guó)汽車長(zhǎng)子的責(zé)任，是一條復(fù)興之路……這是我們今年的‘一號(hào)工程”。

為了順利完成這個(gè)任務(wù)，一汽幾乎動(dòng)用了整個(gè)集團(tuán)的財(cái)力、物力和人力，除了前期研發(fā)的巨大投入，在銷售人力資源配置方面，一汽-大眾奧迪最核心的骨干都輪崗到了一汽轎車。

這種把所有雞蛋都放進(jìn)一個(gè)籃子的做法，注定H7從誕生起就將背負(fù)巨大的壓力和風(fēng)險(xiǎn)。很難想象有哪家民營(yíng)企業(yè)會(huì)如此“瘋狂”，因?yàn)樵跓o(wú)法預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)與收益的情況下，市場(chǎng)搏殺的容錯(cuò)率將無(wú)限趨近于零——而敢冒這種巨大風(fēng)險(xiǎn)的，居然是一家沒(méi)有多少民用車市場(chǎng)成功經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)。當(dāng)然，它還有央企這一特殊身份。

把商業(yè)項(xiàng)目當(dāng)成政治任務(wù)，無(wú)論是宏觀的戰(zhàn)略布局，還是具體的市場(chǎng)運(yùn)作，都有可能因?yàn)榫薮蟮膲毫Χ兾丁?/p>

在一汽集團(tuán)內(nèi)部有一個(gè)不成文的規(guī)定，即高級(jí)經(jīng)理必須四年一“輪崗”。當(dāng)中有一個(gè)例外，就是原一汽-大眾奧迪銷售事業(yè)部副總經(jīng)理張曉軍，他在這個(gè)職位上一干就是七年。

在他擔(dān)任銷售副總期間，奧迪銷量從2005年的5.8萬(wàn)輛提升到2011年的30萬(wàn)輛；同時(shí)，奧迪還成為高檔汽車品牌中形象提升速度最快的品牌，中國(guó)市場(chǎng)上品牌認(rèn)知度、整體品牌印象和設(shè)計(jì)風(fēng)格第一的高端汽車品牌。

此次張曉軍被抽調(diào)到一汽轎車，他所背負(fù)的壓力連外界都能感受到：

“對(duì)于安鐵成（一汽大眾總經(jīng)理）和張曉軍而言，做好紅旗品牌是背水一戰(zhàn)。既然被集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)調(diào)任到一汽轎車，意味著他們未來(lái)的職業(yè)生涯都要押寶到紅旗品牌的復(fù)興工程上。”一位接近一汽轎車股份高層的分析人士告訴記者，從安鐵成和張曉軍在一汽大眾創(chuàng)下的輝煌業(yè)績(jī)來(lái)看，他們都容不得紅旗項(xiàng)目失利。

作為一個(gè)在民用車市場(chǎng)還很陌生的品牌，初入“江湖”的H7肯定會(huì)遭遇各種挫折，已經(jīng)賭上自己前程的“安張”組合，究竟能堅(jiān)持多久？高層又能忍受他們交多久的學(xué)費(fèi)？

而之前提到的可以用“不惜血本”來(lái)形容的H7渠道建設(shè)，同樣讓包括一汽集團(tuán)內(nèi)部的不少人都心存憂慮。

“只能用‘焉知禍福來(lái)形容投資紅館的心境?！币晃患t旗品牌創(chuàng)建人向記者坦言，“不知道政府采購(gòu)的規(guī)模有多大，不知道紅旗的產(chǎn)量與產(chǎn)能準(zhǔn)備如何，甚至不知道一汽集團(tuán)對(duì)于紅旗品牌具體的盈利規(guī)劃，一場(chǎng)紅旗品牌的招募就這樣開(kāi)始了?！?/p>

雖然如王龍芳這樣的經(jīng)銷商都算得上一汽集團(tuán)的“自己人”，但HQ3的前車之鑒近在眼前。即便如他所言紅館是長(zhǎng)線投資。已經(jīng)做好了三五年后再盈利的準(zhǔn)備，可H7本身有沒(méi)有“三五年”可折騰，都還是個(gè)很大的問(wèn)號(hào)。

市場(chǎng)換技術(shù)，傷的是什么

一汽集團(tuán)是中國(guó)汽車行業(yè)較早“走出去”的代表，也是與外資企業(yè)合作的典型。可惜在它的身上，我們看不到“市場(chǎng)換技術(shù)”這個(gè)行業(yè)戰(zhàn)略的成效，哪怕是在一汽大眾成立的27年后，紅旗仍在自己最新款的轎車中“改良”德國(guó)人和日本人的技術(shù)。

毫無(wú)疑問(wèn)，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)的先行者甚至資源集大成者，都一直摸不清頭腦，迷失于“市場(chǎng)換技術(shù)”，卻從不認(rèn)可“占領(lǐng)市場(chǎng)才是技術(shù)進(jìn)步之源”，之后又滿足于合資帶來(lái)的高利潤(rùn)，在自主研發(fā)上卻從不肯砸重金、深布局，其他企業(yè)又傳染病似地玩山寨，由此，所謂“市場(chǎng)換技術(shù)”就演變成一場(chǎng)無(wú)妄之災(zāi)。

然而技術(shù)上的短板，往小里說(shuō)，會(huì)影響到某個(gè)系列車型的后續(xù)研發(fā)以及售后維修等；從大的層面來(lái)看，還關(guān)乎整個(gè)企業(yè)，乃至整個(gè)行業(yè)能否健康持續(xù)發(fā)展。

在“紀(jì)念中國(guó)汽車60周年——中國(guó)自主汽車發(fā)展論壇”上，原中國(guó)汽車工業(yè)公司董事長(zhǎng)李剛表示，當(dāng)前我國(guó)汽車合資范圍之廣、規(guī)模之大、合資的期限之長(zhǎng)已經(jīng)創(chuàng)造了世界汽車史的空前記錄。德國(guó)、日本、美國(guó)、韓國(guó)、法國(guó)、意大利、印度、瑞典等多個(gè)國(guó)家已經(jīng)形成“聯(lián)軍”，他們帶來(lái)170個(gè)世界知名品牌拿走了中國(guó)汽車市場(chǎng)的絕大部分利潤(rùn)，“《2011年社科院競(jìng)爭(zhēng)力調(diào)查報(bào)告》當(dāng)中提出合資企業(yè)的利潤(rùn)外方占95%，中方只有5%，洋品牌通過(guò)合資貼上中國(guó)標(biāo)簽，我們變相付給生產(chǎn)許可費(fèi)或者被分走一部分利潤(rùn)”。

可見(jiàn)紅旗的輪回怪圈，本質(zhì)上反映的是整個(gè)行業(yè)當(dāng)下共同面臨的問(wèn)題。中國(guó)的車企。要如何走出這種集體困境？中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)專家張伯順認(rèn)為韓國(guó)在這方面的經(jīng)驗(yàn)值得我們認(rèn)真借鑒。

韓國(guó)汽車工業(yè)早期的合資、合作或技術(shù)引進(jìn)，同中外合資的概念完全不一樣，合資期限、合作期限、技術(shù)引進(jìn)期限，都沒(méi)有像我們那樣長(zhǎng)，更沒(méi)像我們一些中外合資企業(yè)那樣——尚未滿期就再續(xù)約幾十年。韓國(guó)整個(gè)國(guó)家和企業(yè)不遺余力地培養(yǎng)自主創(chuàng)新能力，每個(gè)企業(yè)選定一個(gè)車型開(kāi)發(fā)完全國(guó)產(chǎn)化的汽車，“擁有民族品牌的汽車”，是韓國(guó)汽車工業(yè)規(guī)劃的重要目標(biāo)、汽車工業(yè)發(fā)展的重要標(biāo)志。他們?cè)谳^短的期限內(nèi)有一個(gè)非常明確的目標(biāo)：KD組裝——引進(jìn)技術(shù)，提高國(guó)產(chǎn)化——國(guó)內(nèi)自主生產(chǎn)，自主開(kāi)發(fā)車型——促進(jìn)大企業(yè)成為骨干企業(yè)集團(tuán)，參與海外競(jìng)爭(zhēng)——拓展海外市場(chǎng)。

如果我們的汽車企業(yè)也能像現(xiàn)代、起亞一樣，視技術(shù)為生命，換來(lái)技術(shù)后認(rèn)真吸收消化，真正開(kāi)始正向研發(fā)，那么也許有一天，像紅旗這樣的企業(yè)，就不會(huì)再擔(dān)心陷入歧路輪回的怪圈了。