恒天然危機(jī)管理的得與失

自8月3日新西蘭乳制品巨頭恒天然集團(tuán)曝出旗下部分產(chǎn)品可能含有肉毒桿菌的消息后，恒天然“毒奶粉”事件持續(xù)發(fā)酵，在全球范圍內(nèi)引發(fā)了廣泛的關(guān)注。俄羅斯官方下令，從2013年8月12日起，臨時限制進(jìn)口恒天然一切產(chǎn)品；因涉嫌農(nóng)用化學(xué)品“雙氰胺”污染，恒天然在斯里蘭卡市場部分批次奶粉緊急下架；馬爾代夫方面同時對恒天然下達(dá)了“逐客令”。同樣，作為恒天然公司在全球最大的市場，最早爆出“毒奶”問題的中國市場也一度陷入恐慌。

從3月發(fā)現(xiàn)問題到8月份公開聲明，從“鴕鳥政策”到開誠布公，恒天然公司也是經(jīng)歷了近半年的利弊權(quán)衡。顯然，這幾個月的時間對于恒天然公司來講，可謂“生死攸關(guān)”。因?yàn)橄M(fèi)者本身對食品安全的“零容忍”態(tài)度已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)信息時代無限擴(kuò)大，何況奶粉關(guān)系到了“嬰幼兒”人身健康。幸而，恒天然選擇了“自首”，不然后果不堪設(shè)想。

那么，在這次危機(jī)處理的過程中，恒天然的“得失”該如何評價呢？

失——企業(yè)趨利避害的“僥幸心理”，使得恒天然錯過了最佳的危機(jī)處理時期

西方有一個著名的定律“墨菲定律”，意思是：“事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生?！崩?，你每天出門都帶著雨傘，可總也不下雨。當(dāng)你某一天不想再帶傘出門時，則往往會趕上下雨。

對于企業(yè)來說同樣如此，但是很多企業(yè)普遍存在著“僥幸心理”：錯誤發(fā)生的幾率太小，發(fā)生在自己身上的可能性則更低。同時，由于提前采取措施所付出的成本，可能比錯誤發(fā)生之后所付出的代價要大得多。因此，很多企業(yè)因?yàn)槌杀九c利益問題，往往采取“鴕鳥政策”，以為將頭埋進(jìn)沙堆，就會避免終將到來的損失。

20世紀(jì)末，通用汽車曾出過一款切維·馬里布牌汽車，上市后就發(fā)現(xiàn)了一個油箱安全隱患，存在著微小的事故概率。通用汽車的工程師與律師合起來自作聰明地算了一筆“價值分析”賬，精算出由此引起死亡、重傷類的嚴(yán)重法律糾紛，每輛車平均花2.4美元，而事先解決油箱設(shè)計(jì)問題則每輛車平均要花8.59美元。于是通用汽車將消費(fèi)者安全問題轉(zhuǎn)化成了數(shù)學(xué)上的概率問題。通用汽車?yán)习逡豢矗瑑蓹?quán)相害取成本最輕，等著出事再說吧，反正是微小概率事件。但“墨菲定律”再一次應(yīng)驗(yàn)了，通用這款車最后真得攤上了大事，油箱設(shè)計(jì)缺陷造成了一個家庭多名成員嚴(yán)重?zé)齻?。?jīng)過漫長的法律訴訟，美國法院裁定，通用汽車公司向受害消費(fèi)者賠償49億美元，其中1.07億美元是對受害者所遭受痛苦的補(bǔ)償性賠償，48億美元是對通用因“欺騙”“有意犯罪”而造成受害者傷害的懲罰性賠款。陪審團(tuán)的成員說，我們作出這種裁決，只是想向那些大公司發(fā)出一個信息：“不要將利潤置于公眾安全之上?！?/p>

反過來看如今的恒天然“毒奶粉”事件從3月份發(fā)現(xiàn)問題到8月份公布，恒天然公司用了四五個月的時間，如果不是“僥幸心理”在作祟，就是因?yàn)楹闾烊弧叭藶槭枰暋睂?dǎo)致了公司產(chǎn)品質(zhì)量管理與評估出現(xiàn)了紕漏。并且，作為世界最大的奶源之一，新西蘭國家方面也沒有就恒天然的問題提供最有效率的檢測數(shù)據(jù)，以至于國家總理向消費(fèi)者致歉，有損國家形象不說，單看世界各國對待新西蘭奶產(chǎn)業(yè)的態(tài)度，大額經(jīng)濟(jì)損失也是在所難免了。

如果幾十年以前，存在“僥幸心理”的企業(yè)還能勉強(qiáng)生存，那么，互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，無疑打翻了企業(yè)僥幸的美夢?！叭f能”的互聯(lián)網(wǎng)使得消費(fèi)者接觸信息的渠道暢通無阻，消費(fèi)者獲取信息的日漸便捷，悄然擴(kuò)大了消費(fèi)者“零容忍”的消費(fèi)態(tài)度，尤其是對于食品安全問題。

得——“自曝家丑”的態(tài)度，樹立了責(zé)任企業(yè)的品牌形象

2005年，恒天然與三鹿集團(tuán)簽署了合作框架協(xié)議，以8.6億元收購了三鹿43%的股份。時隔三年，三鹿奶粉“三聚氰胺”爆出，一發(fā)不可收拾。然而，誰都沒有想到，率先重視三鹿三聚氰胺問題的竟然是恒天然。雖然，因?yàn)槿蛊飘a(chǎn)損失慘重，但是企業(yè)負(fù)責(zé)人表示“恒天然從來沒有后悔主動將三鹿事件曝光”。

這一次，恒天然舊戲重演，又一次“自曝家丑”，并從中國、澳大利亞、泰國等國家召回奶制品1000多噸，并屢次發(fā)表聲明向消費(fèi)者誠懇道歉。恒天然的一系列舉動在一定程度上贏得了消費(fèi)者的原諒，同時，也樹立了自己責(zé)任企業(yè)的品牌形象。

調(diào)查顯示，目前中國消費(fèi)者對洋奶粉持有保留態(tài)度，但并沒有因?yàn)榇舜魏闾烊皇录λ械难竽谭垡话糇哟蛩溃钟^望態(tài)度的消費(fèi)者依然占有較大比例。“毒奶”問題曝光后，先后多家與恒天然合作的企業(yè)紛紛發(fā)表聲明，對自身的產(chǎn)品品質(zhì)向消費(fèi)者做出承諾或解釋。多美滋、雅培、可口可樂等品牌都通過危機(jī)快速反應(yīng)機(jī)制，在最短時間內(nèi)給了消費(fèi)者一個說法。

所以，在恒天然再次出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問題后，網(wǎng)友一邊對三鹿鞭尸，一邊對恒天然肯定，并非毫無道理。那么，恒天然為何一而再地主動曝光丑聞？很大原因或許在于，及時公布產(chǎn)品丑聞，對企業(yè)來說是生存的底線而不是道德的高點(diǎn)，要不然失去消費(fèi)者的信任，企業(yè)就會失去可持續(xù)發(fā)展的競爭力。此外，有什么樣的監(jiān)管力度就會有什么樣的企業(yè)作為，主動公布丑聞不僅是道德問題更是監(jiān)管問題。這兩點(diǎn)值得我們的企業(yè)和監(jiān)管者借鑒和反思。

恒天然“毒奶”事件給了中國品牌多大的機(jī)會？

無論是迫于國家食品安全管理制度的強(qiáng)硬標(biāo)準(zhǔn)，還是出于企業(yè)自身對于消費(fèi)者的責(zé)任意識，從某種角度上說，此次危機(jī)事件更多是由恒天然公司自己造成的。

食品安全問題雖然受到全世界所有人的關(guān)注和熱議，但是中國的消費(fèi)者面對問題食品的抗打擊能力似乎已經(jīng)被層出不窮的食品安全問題鍛煉了出來，相比國際市場一片喧嘩，中國人似乎比較“平常心”。然而，也就是這種“平常心”，隱藏著中國消費(fèi)者對自有品牌的不信任。

“如果恒天然都有問題，那中國的一些品牌的產(chǎn)品就更不能吃了。”這不是某個人對中國食品品牌的態(tài)度，而是多年以來中國奶制品頻頻出現(xiàn)的安全問題，導(dǎo)致了很多消費(fèi)者對中國品牌的信心不足。短期之內(nèi)，恒天然事件可能會給中國的奶粉企業(yè)帶來一定的市場機(jī)會，但是，由于根深蒂固的信任危機(jī)，未來歐美日韓澳等國家的“洋品牌”可能會借機(jī)搶占恒天然在中國的市場份額。

值得注意的是，近期中國公司和游客大量購買歐洲嬰兒奶粉，讓歐洲農(nóng)民看到如果歐洲奶制品市場開放，出口將會大幅上漲的希望。因此，歐洲生產(chǎn)商正在準(zhǔn)備打破牛奶配額制度，這將是自1984年首次引入配額制度以來，歐盟國家首次有權(quán)在一定幅度內(nèi)提高產(chǎn)量。

為什么洋品牌有九條命？

世界著名的品牌并不是沒有發(fā)生過質(zhì)量問題。然而像三鹿奶粉一樣，一經(jīng)曝光徹底瓦解的案例卻不多見。

1999年6月，可口可樂在比利時和法國的中毒事件爆發(fā)。事件發(fā)生后，可口可樂公司總部并沒有加以重視，也沒有表示對中毒者的關(guān)切。很快，當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者不再購買可口可樂飲料，當(dāng)?shù)卣惨罂煽诳蓸饭臼栈厮挟a(chǎn)品。事發(fā)10天之后，可口可樂公司才采取措施處理這次嚴(yán)重的公關(guān)危機(jī)，隨著危機(jī)應(yīng)對的深入與時間推移，可口可樂的在當(dāng)?shù)氐钠放菩蜗蟛胖鸩交謴?fù)。

事實(shí)上，作為全球最大的品牌，可口可樂曾先后遭遇過七次滅頂之災(zāi)，依舊巋然不動。從可口可樂，到日用品大牌寶潔、高露潔，再到家居品牌宜家等，國外的洋品牌似乎練就了金剛不壞之身，在嚴(yán)重的危機(jī)面前都能幸運(yùn)地逃過。

為什么洋品牌有九條命？

人常常不能容忍別人的錯誤，但是對于所愛的人，卻可以原諒他的過失?？梢姡坏┯辛酥匾那楦幸蛩卦诶锩?，消費(fèi)者就會對品牌表現(xiàn)出極大的包容與持久的熱衷。

眾多洋品牌就很好地利用了消費(fèi)者這種消費(fèi)心理，他們不斷創(chuàng)造出超越功效價值和滲入品牌的情感價值的產(chǎn)品，與消費(fèi)者建立深刻的交流。這也是洋品牌能立于不敗之地的秘訣所在。

可口可樂的老板曾說過：“我們賣的是水，顧客買的是品牌?！贝_切地說，消費(fèi)者買的是可口可樂背后的一種開懷暢飲的情感價值、一種自由奔放的美國精神。一旦消費(fèi)者愛上了某個品牌，他們會寬容對待它的錯誤，情感價值是品牌的核心價值之一，是企業(yè)或品牌能順利渡過危機(jī)的重要支撐。

反過來看此次恒天然“毒奶”事件，給了中國品牌一個健全產(chǎn)品質(zhì)量安全糾錯機(jī)制，完善自己品牌管理的啟示機(jī)會。在互聯(lián)網(wǎng)時代，消費(fèi)者的信息渠道已經(jīng)容不得企業(yè)再做“鴕鳥”，公開、透明、高效地進(jìn)行危機(jī)應(yīng)對才能在品牌競爭的戰(zhàn)役中取得勝利，創(chuàng)造品牌的“不死神話”。

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李光斗，中央電視臺品牌顧問、著名品牌戰(zhàn)略專家、品牌競爭力學(xué)派創(chuàng)始人、華盛智業(yè)·李光斗品牌營銷機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人。

本文編輯：王沛。如對本文有任何意見或其他精彩觀點(diǎn)，請聯(lián)系郵箱：peiwangliu@163.com。