本期摘要

前瞻思維企業(yè)微博的六個(gè)平衡

童 韻 尚 聰

在長期運(yùn)營實(shí)踐中，招商銀行總結(jié)出企業(yè)微博運(yùn)營需要注意的六個(gè)平衡：

1. 平衡企業(yè)原則與客戶情緒 微博是把雙刃劍，負(fù)面信息一旦開始傳播，我們就要注意一方面從理性角度嚴(yán)謹(jǐn)調(diào)查事件真相，另一方面從感性角度安撫客戶情緒。

2. 平衡粉絲量與美譽(yù)度 很多企業(yè)一味追求粉絲量，卻忽略了粉絲的需求，極易造成粉絲體驗(yàn)感下降以致傷害企業(yè)美譽(yù)度。

3. 平衡業(yè)務(wù)訴求與粉絲訴求 企業(yè)微博作為企業(yè)自媒體之一，最根本的是要?jiǎng)?chuàng)作出符合粉絲口味的內(nèi)容。

4. 平衡移動(dòng)客戶端和PC端 長圖、視頻等形式會(huì)消耗太多流量，因此我們會(huì)安排在晚上發(fā)出這些形式的微博內(nèi)容，方便用戶通過PC端瀏覽。另外，為抓住移動(dòng)客戶端碎片化特點(diǎn)，在語言風(fēng)格方面，盡量做到簡單易讀。

5. 平衡微博與其他新媒體平臺(tái) 借鑒微博矩陣的成功模式，結(jié)合當(dāng)下新媒體如微博、微信、移動(dòng)APP客戶端、其他社交媒體平臺(tái)，互相配合。

6. 平衡新技術(shù)與實(shí)用性 社交網(wǎng)絡(luò)加入了很多新技術(shù)，如二維碼、LBS、微關(guān)系等，而這些新技術(shù)，是不是每一種都適合自己，這需要權(quán)衡思量。

專 欄情感磨難提升領(lǐng)導(dǎo)力

林光明

在常年的高管教練實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)，許多成功的高管都在人生經(jīng)歷上有著一些深刻的烙印。這些烙印反映了兩個(gè)特點(diǎn)：這些高管在生活或工作中曾經(jīng)歷比較艱辛的逆境，甚至是心理創(chuàng)傷；他們都擁有正向思維方式，或者說正能量。領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫·本尼斯指出，反映和預(yù)測真正領(lǐng)導(dǎo)力的最可靠指針，是人們從負(fù)面事件中尋找積極意義、從最嚴(yán)峻的考驗(yàn)中汲取力量和智慧的能力。

領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展通常70%來自親身體驗(yàn)，20%來自向他人學(xué)習(xí)，10%來自培訓(xùn)和理論學(xué)習(xí)。之所以需要親身經(jīng)歷，正是為了尋找一些能夠觸及心靈、引發(fā)反思的事件，而且這些事件往往都是負(fù)面的、意想不到的，這樣才能帶來足夠的沖擊。擅于學(xué)習(xí)的人能夠從這種沖擊中獲取能量，完成自身的轉(zhuǎn)變。高管教練的作用則在于挖掘和引導(dǎo)學(xué)員的情感體驗(yàn)，并將這種體驗(yàn)轉(zhuǎn)化為正能量。而要對領(lǐng)導(dǎo)力提升真正起到作用，培訓(xùn)活動(dòng)應(yīng)該借助案例或沙盤推演，讓學(xué)員經(jīng)歷情感體驗(yàn)，并通過反思獲得頓悟。

不管是親身體驗(yàn)，向他人學(xué)習(xí)，還是培訓(xùn)和理論學(xué)習(xí)，共同的一點(diǎn)就是，應(yīng)該經(jīng)歷觸及情感的體驗(yàn)，并以正能量的方式推動(dòng)內(nèi)心的轉(zhuǎn)變，然后在行為中體現(xiàn)出來。而觸發(fā)這個(gè)轉(zhuǎn)變的情感體驗(yàn)，正是領(lǐng)導(dǎo)力提升的點(diǎn)金石。

專 欄“貼身”研究消費(fèi)者

蔣凡可（Gianfranco Zaccai）

如今有許多企業(yè)采取了設(shè)計(jì)研究的方法，在產(chǎn)品開發(fā)過程中以消費(fèi)者為中心，將消費(fèi)者洞察迅速有效地轉(zhuǎn)化為成功的產(chǎn)品和服務(wù)。

設(shè)計(jì)研究團(tuán)隊(duì)觀察并記錄人們在現(xiàn)實(shí)生活中的一舉一動(dòng)。他們跟隨消費(fèi)者進(jìn)入店內(nèi)，觀察他們?nèi)绾钨徺I掛鎖；他們走進(jìn)消費(fèi)者的家中，觀察他們怎么拖地板；他們甚至用攝像機(jī)記錄人們沐浴的整個(gè)過程。設(shè)計(jì)研究還運(yùn)用心理生理手段，如生物反饋、眼球追蹤、聲音分析和面部解碼來理解這些可觀察到的行為背后所蘊(yùn)藏的情感隱私。通過將生理特征，如心率、腦電波、皮膚反應(yīng)或身體姿勢和人們的喜好相聯(lián)系，研究者能夠設(shè)計(jì)出最大化貼合人們生理和心理需求的產(chǎn)品服務(wù)。

設(shè)計(jì)研究的結(jié)果不是以數(shù)據(jù)和報(bào)告的形式產(chǎn)生，而是以故事和人物的形式呈現(xiàn)，并記錄在視頻中。這些研究成果更貼近真實(shí)體驗(yàn)，也更富有啟發(fā)性，生動(dòng)地表現(xiàn)了消費(fèi)者和產(chǎn)品服務(wù)之間的情感聯(lián)系。

在收集好這些研究成果之后，公司可運(yùn)用問題匯總圖、隱喻、消費(fèi)者原型、工作流程圖、講故事、布告欄等方法對其進(jìn)行解讀，并將以消費(fèi)者為中心的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程納入公司的每一層級。

關(guān)注設(shè)計(jì)的公司可能會(huì)在一開始走些彎路，但因?yàn)橛兄鴮οM(fèi)者的深刻洞悉，它們得以迅速調(diào)整方向，并運(yùn)用不同手段快速生動(dòng)地向各部門傳達(dá)新創(chuàng)意，為創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)打下基礎(chǔ)。

專 欄戰(zhàn)爭史：最好的領(lǐng)導(dǎo)力教科書

夏智誠（Mark Hutchinson）

作為GE大中華區(qū)的首席執(zhí)行官，很多時(shí)候我都在飛機(jī)上度過。我總是靠閱讀來打發(fā)機(jī)上時(shí)間。我讀了很多以二戰(zhàn)為主題的書籍。其中，我最喜歡里克·阿特金森（Rick Atkinson），安東尼·比弗（Antony Beevor）和馬克斯·黑斯廷斯（Max Hastings）這三位作家的作品，他們寫的戰(zhàn)記和歷史事件令我閱后難忘。

我喜歡將自己從書中所學(xué)和個(gè)人生活聯(lián)系起來。去年，GE展開了一項(xiàng)專門針對公司管理層Officer級別的新培訓(xùn)計(jì)劃，主旨是“危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)力”，這個(gè)項(xiàng)目把我和其他一些同儕帶到了諾曼底，這可是我在書中“去過無數(shù)次”的地方。我現(xiàn)在仍記得到諾曼底的那天，我們踏上諾曼底登陸戰(zhàn)主戰(zhàn)場奧馬哈海灘，頓時(shí)，那些我在書中讀過的故事?lián)涿娑鴣?，諾曼底之旅讓我深刻體會(huì)到真正出色的領(lǐng)導(dǎo)者能以身先士卒的勇氣，和他的團(tuán)隊(duì)緊密團(tuán)結(jié)在一起。

最近我的機(jī)上讀物是英國著名歷史小說家康恩·伊古爾登（Conn Iggulden）撰寫的系列叢書《征服者》（Conqueror）。該叢書記錄了一代偉人成吉思汗的生平軼事。這位非凡的游牧民族領(lǐng)袖是人類歷史上征服最多領(lǐng)土的人。除卻他的一些殘忍行徑，在閱讀中，我依然被他卓越的領(lǐng)導(dǎo)力所吸引。他有超群的遠(yuǎn)見，能激勵(lì)并團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)，能時(shí)刻保持專注，能讓正確的人在他周圍，還能不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步。這一切對于今日身處“職場”的你我來說，不也同樣重要嗎？

中國評析 新生代管理：改變他們還是我們

高文欽 任喆

在未來，1990～1999年出生的新生代將逐漸占據(jù)中國職場人數(shù)的四分之一，成為職場生力軍和企業(yè)接班人。新生代成長于中國的快速發(fā)展期，成長環(huán)境、維權(quán)運(yùn)動(dòng)、信息網(wǎng)絡(luò)、人口政策、教育體制、父母價(jià)值觀等各種因素共同作用，形成了他們不同于以往幾代人的個(gè)性特質(zhì)，也給企業(yè)管理者帶來了新的管理難題。我們認(rèn)為管理者只有深刻認(rèn)識新生代特質(zhì)形成背后的深層原因，才能真正理解這代人，也才能找到管理他們的有效方法。

認(rèn)知代溝 面對個(gè)性鮮明的90后，企業(yè)管理者大多缺乏認(rèn)知，代溝明顯。我們認(rèn)為，解決認(rèn)知代溝的根本在于了解。企業(yè)管理者不妨放低身段，多了解新生代的喜好、熱衷的電影和電視節(jié)目，參加新生代的活動(dòng)；或者，通過組織新生代感興趣的活動(dòng)吸引他們參與，從而促進(jìn)新生代與企業(yè)中不同群體之間的了解。

勞資矛盾加劇 對于維權(quán)意識和人力成本上升所引發(fā)的勞資矛盾，我們認(rèn)為，對抗與壓制不是解決問題的良策。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)主動(dòng)關(guān)心新生代的需求，在薪酬、福利、考核、獎(jiǎng)懲等管理機(jī)制上做到公平化與透明化，扭轉(zhuǎn)新生代對于不公平的感知。

對工作條件的新需求 以網(wǎng)絡(luò)化、信息化為載體的工作方式，是新生代所向往和認(rèn)同的。因此，企業(yè)管理者應(yīng)該主動(dòng)改善員工的工作和生活環(huán)境，滿足他們對工作條件的新需求。琦興服裝廠的幾百號員工中多數(shù)是新生代。工廠專門騰出一間會(huì)議室作為員工“網(wǎng)吧”，配備了幾十臺(tái)電腦并安裝了寬帶。這一做法讓員工大為滿意。

個(gè)性與傳統(tǒng)制度的沖突 新生代自主決定意識極強(qiáng)，而且受多元價(jià)值觀的影響，他們的需求更多地落在馬斯洛理論中的尊重和自我實(shí)現(xiàn)層面?；谛律鷨T工蔑視權(quán)威，渴望獲得尊重和職業(yè)成就感等個(gè)性，管理者采用參與式、協(xié)商式的管理，往往能收到更好的管理效果。

人員的穩(wěn)定性 要穩(wěn)住新生代員工，企業(yè)應(yīng)該建立完整的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展體系，還要在激勵(lì)模式上有所突破。比如世茂物業(yè)建立了基層員工自主考核及積分獎(jiǎng)勵(lì)兌換體系，通過新穎的激勵(lì)方式，不僅滿足了員工多元化的需求，也極大激發(fā)了員工的工作積極性和忠誠度。

員工心理問題 由獨(dú)生子女構(gòu)成的新生代，抗壓和承受挫折的能力欠缺，因此，企業(yè)管理者更要適時(shí)提供心理體檢，通過員工支持計(jì)劃（EAP）等方式為員工減壓或診治心理問題。當(dāng)然，管理者也應(yīng)該看到新生代身上的優(yōu)點(diǎn)：挑戰(zhàn)的勇氣、創(chuàng)新的意識、富有想象力、獨(dú)立的思維、廣博的見識、突出的學(xué)習(xí)能力，等等。所以，管理者不僅要理解新生代的種種“不足”，也要善于挖掘和利用他們的閃光點(diǎn)，從而進(jìn)一步激發(fā)他們的工作積極性和忠誠度?？傊?，面對陸續(xù)進(jìn)入職場的新生代，企業(yè)管理者需要適時(shí)提升對他們的認(rèn)知，揭去標(biāo)簽，摘下有色眼鏡，尊重時(shí)代特性，學(xué)會(huì)彼此適應(yīng)。

焦 點(diǎn)未來員工需要的十項(xiàng)新技能

德溫·菲德勒（Devin Fidler）

瑪麗娜·戈?duì)柋人梗∕arina Gorbis）

當(dāng)前社會(huì)發(fā)生了許多深刻的變化，比如，我們正步入一個(gè)“計(jì)算的世界”，社交媒體技術(shù)的運(yùn)用催生了新媒體生態(tài)和新型溝通工具的蓬勃發(fā)展，智能機(jī)器和系統(tǒng)興起，全球互聯(lián)的世界正在形成，人類壽命變得越來越長。在這些顛覆性變化的影響下，員工要想在職場新環(huán)境中游刃有余，就必須掌握以下新的工作技能。

1.計(jì)算思維 隨著我們掌握的數(shù)據(jù)量呈幾何級數(shù)增長，將有更多的工作崗位要求員工具備計(jì)算思維，以理解信息的含義。模擬技術(shù)將成為未來員工的核心專長之一。在未來的招聘中，公司將看重應(yīng)聘者的統(tǒng)計(jì)分析和量化推理等技能。

2.設(shè)計(jì)思維 在計(jì)算的世界里，成本越來越低的傳感器、通信工具和處理能力將帶來新的機(jī)遇，讓我們可以采取更便于發(fā)揮設(shè)計(jì)能力的工作方式。我們將能規(guī)劃自身的工作環(huán)境，使之有利于獲得我們感興趣的結(jié)果。未來的職場人士必須善于識別不同工作所需的思維方式，并根據(jù)工作環(huán)境做相應(yīng)調(diào)整，以提高完成任務(wù)的能力。

3.認(rèn)知負(fù)荷管理 未來的世界將被多種格式、來自多種設(shè)備的信息流所充斥，因此認(rèn)知負(fù)荷的問題也將越來越嚴(yán)重。組織和員工只有學(xué)會(huì)過濾信息和全神貫注于重要的事情，才能把大量涌入的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為自身優(yōu)勢。

4. 新媒體素養(yǎng) 用戶生成內(nèi)容的自媒體，包括視頻、博客、播客，將在未來十年的職場中充分發(fā)揮它們的作用。各種擺脫了PPT等靜態(tài)幻燈片模式的溝通工具將變得司空見慣，這就要求員工提高相應(yīng)技能，以便使用這些新工具來制作內(nèi)容。

5.跨學(xué)科能力 未來十年員工最好要擁有T形的能力結(jié)構(gòu)，即他們至少要專精于一個(gè)領(lǐng)域，同時(shí)又具備更多學(xué)科領(lǐng)域的通識。這要求他們具備旺盛的求知欲，擁有在正規(guī)教育階段結(jié)束后不斷學(xué)習(xí)的愿望。

6.意義建構(gòu)能力 隨著智能機(jī)器接管機(jī)械化的日常生產(chǎn)和服務(wù)工作，那些機(jī)器不擅長的領(lǐng)域?qū)⒏枰祟惣寄堋＿@些技能要求更高層次的思維能力，靠機(jī)器編碼是無法做到的。我們把這稱為“意義建構(gòu)”。

7.社交智能 情感的復(fù)雜性絕不亞于意義建構(gòu)，或許更加復(fù)雜。擁有社交智能的員工，能對周圍人的情感做出評估，從而相應(yīng)調(diào)整自己的用詞、姿態(tài)和語調(diào)。

8.新思維和適應(yīng)性思維能力 受例行工作的自動(dòng)化趨

勢以及全球性離岸外包大潮的影響，中等技能要求的工作崗位求職機(jī)會(huì)呈下降之勢，工作機(jī)會(huì)越來越集中于高技能、高薪酬的專業(yè)性、技術(shù)性崗位和管理崗位，以及低技術(shù)、低薪酬的職位，如餐飲服務(wù)和個(gè)人護(hù)理等領(lǐng)域。高端工作主要是抽象任務(wù)，低端工作則是手工任務(wù)。因此，無論你是精心擬撰一條足以服人的法律論據(jù)，還是巧手創(chuàng)制一道新菜式，都需要?jiǎng)?chuàng)新思維和適應(yīng)能力。

9.跨文化溝通能力 在全球真正互聯(lián)互通的世界里，企業(yè)將根據(jù)員工擁有的技能，將他們派遣到多個(gè)工作地點(diǎn)。他們需要有能力在任何環(huán)境下正常開展工作。這要求員工具備一些特定的技能，如語言能力，同時(shí)也需要員工具備適應(yīng)力，能夠應(yīng)對形勢的變化。此外，越來越多的組織將多元化視為一種創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力。

10.虛擬協(xié)作技能 新興技術(shù)手段把世界聯(lián)為一體，讓遠(yuǎn)隔千里的人們可以更方便地協(xié)同工作、分享各自的想法，提高工作效率。然而，虛擬工作環(huán)境也需要人們擁有一套新能力。虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者需要制定策略，團(tuán)結(jié)和激勵(lì)分散在不同地點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)成員。

掌握上述新技能，無論對個(gè)人還是企業(yè)來說，都有重要意義。

焦 點(diǎn)CFO的新角色

巴勃羅· 薩尼耶（Pablo Sagnier）

路易斯 · 巴恩（Luis Baón）

全球金融危機(jī)的爆發(fā)引發(fā)了公司財(cái)務(wù)領(lǐng)域的大震蕩，它迫使 CFO 站到了前所未有的重要位置。如今的CFO需要承擔(dān)更多的職責(zé)，他們的工作已經(jīng)不再局限于財(cái)務(wù)開支決策，他們還要為公司治理、戰(zhàn)略制定等一系列事情提供重要的信息和分析。除了審批財(cái)務(wù)報(bào)表，CFO還要處理與投資者、員工和其他利益相關(guān)者的關(guān)系，讓公司內(nèi)外的人員對公司產(chǎn)生信心。他們還承擔(dān)了部分CEO、部分人才經(jīng)理的職責(zé)。

在扮演這種更高階的角色時(shí)，CFO對業(yè)務(wù)的了解和把握開始呈指數(shù)級增長，他們的視野變得非常開闊，因此有時(shí)可以負(fù)責(zé)監(jiān)督一些跨職能的活動(dòng)，比如IT、資產(chǎn)管理和運(yùn)營。所有這一切使得CFO與CEO之間的關(guān)系變得愈加復(fù)雜。CFO要擔(dān)當(dāng)CEO的得力助手，前者在保持適度專業(yè)獨(dú)立性的同時(shí)，還要對CEO施加合適的影響。

CFO必須設(shè)定明確的界限，給公司灌輸一種文化：在公司經(jīng)營的方方面面都要遵紀(jì)守法。如果CFO們認(rèn)為公司的戰(zhàn)略、政策或行為從財(cái)務(wù)方面來看不夠謹(jǐn)慎，甚至很魯莽，那么他們就應(yīng)當(dāng)履行自己的職責(zé)，扮演“黑臉”的角色。

優(yōu)秀的CFO不是風(fēng)險(xiǎn)控制者，而是風(fēng)險(xiǎn)管理者。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)問題擺在桌子上，他不能只是說聲“行”或“不行”，而是要在說“不行”之后提出一個(gè)可以讓它變得“行”的建議。

要履行這些新職能，CFO必須掌握以下新技能。

要有商業(yè)頭腦 CFO需要把工作重點(diǎn)從會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)表切換到業(yè)務(wù)基本面和價(jià)值創(chuàng)造上。為了超越傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)形象，獲得成長，CFO最需要的就是戰(zhàn)略眼光。通過把日常會(huì)計(jì)和控制任務(wù)委派給下屬，CFO可以把更多的時(shí)間花在決策和戰(zhàn)略上。CFO必須從管理公司內(nèi)部利益相關(guān)者的期望，轉(zhuǎn)變到管理外部利益相關(guān)者的期望上來。他們必須對商業(yè)環(huán)境中可能會(huì)對公司產(chǎn)生影響的任何變化保持警覺。

使用CEO的語言 CEO和CFO一起構(gòu)成了公司的公眾形象。要體現(xiàn)公司的透明度和一致性，兩個(gè)人就必須在任何時(shí)候都保持統(tǒng)一步調(diào)。在組織內(nèi)部，CFO必須有足夠豐富的知識，可以成為CEO在變革管理、適應(yīng)外國法律法規(guī)等方面最值得信賴的智囊。CFO還可以利用大家對風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)和公司治理方面的關(guān)注來推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，從而為CEO提供幫助。

成為人才經(jīng)理 公司中層管理人員的流失率很高，管理公司人才也成為CFO的一個(gè)重要職能。CFO必須投入時(shí)間去招聘、激勵(lì)和培養(yǎng)財(cái)務(wù)部門的人員。常言道，團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀程度決定了領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)秀程度。支持自己的團(tuán)隊(duì)，并為他們提供新機(jī)會(huì)以及在其他部門工作的經(jīng)驗(yàn)，符合CFO的最佳利益。

超越財(cái)務(wù)的思路 履行新職能需要CFO介入更多領(lǐng)域，這就需要他們擁有某些不可缺少的“軟”技能，比如溝通技能（成為出色的公眾演講者，同時(shí)也成為良好的傾聽者），解決問題的能力（成為出色的團(tuán)隊(duì)建設(shè)者和激勵(lì)者），妥善處理公共關(guān)系（學(xué)會(huì)勸說，爭取其他部門負(fù)責(zé)人、股東、監(jiān)管機(jī)構(gòu)和社區(qū)的支持）。

顯然，公司未來會(huì)更需要 CFO 超越傳統(tǒng)的行政職能，更多地參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃。CFO注定會(huì)從單純的財(cái)務(wù)信息傳播者，轉(zhuǎn)變成公司戰(zhàn)略方向及業(yè)務(wù)基調(diào)設(shè)定方面的關(guān)鍵合作伙伴。

前沿訪談為百年老店找到新焦點(diǎn)

——新秀麗全球CEO蒂莫西·帕克訪談

采訪者：柯 恩

作為全球第一大旅行箱公司，新秀麗（Samsonite）已經(jīng)歷了百年風(fēng)雨。近日，新秀麗全球董事長兼CEO蒂莫西·帕克，在新秀麗大中華區(qū)副總裁馬瑞國的陪同下，接受了本刊副主編柯恩的訪問，暢談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)戰(zhàn)略、決策等管理主題，總結(jié)了自己頻頻實(shí)現(xiàn)業(yè)績大逆轉(zhuǎn)的管理經(jīng)驗(yàn)。

蒂莫西·帕克1955年出生于英國，從26歲開始擔(dān)任企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者，逐步成長為“英國最知名、最成功的擅長業(yè)績大逆轉(zhuǎn)的經(jīng)理人”。在職業(yè)生涯中，他多次和私人股權(quán)資本合作，令多家公司轉(zhuǎn)虧為盈，業(yè)績大漲。2008年年底，帕克從倫敦市第一副市長的職位上回到企業(yè)界，出任新秀麗全球董事長兼CEO，并率領(lǐng)這家百年傳奇企業(yè)迅速重振雄風(fēng)。2011年，新秀麗創(chuàng)下2.5億美元利潤的歷史記錄，并成功在香港上市。2012年，公司業(yè)績增長更加強(qiáng)勁，實(shí)現(xiàn)17.7億美元收入和2.8億美元的息稅折舊及攤銷前利潤，再次創(chuàng)下了歷史新紀(jì)錄。

帕克認(rèn)為，想要領(lǐng)導(dǎo)一家企業(yè)，有三種能力是非常重要的。第一是識人的能力，其次是要有常識，第三是和人交流的能力。而這三種能力是很難去教會(huì)的，所以，世界上有些人可以擁有這三種能力，有些人就不行。當(dāng)然了，如果這些事情都很容易掌握的話，也就無法體現(xiàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值。

即使是在金融危機(jī)、經(jīng)濟(jì)衰退的時(shí)候，帕克也總能領(lǐng)導(dǎo)公司實(shí)現(xiàn)業(yè)績的增長，而且在不同的行業(yè)、不同的公司多次上演這樣的大逆轉(zhuǎn)。他總結(jié)經(jīng)驗(yàn)時(shí)說：

“我一直按照一個(gè)原則去做，這個(gè)原則也非常奏效，那就是：削減你不需要的東西。就像你要時(shí)不時(shí)地給樹修剪葉子，它才能繼續(xù)再長葉子。沒錯(cuò)，我非?？粗爻杀?，如果可以的話，我會(huì)盡可能地削減成本，與此同時(shí)為增長打下基礎(chǔ)。大家有時(shí)候會(huì)誤以為這些舉措的目的只是削減成本，但其實(shí)這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是削減成本，精簡的真正目的是讓資源得到最大化利用。我之前的經(jīng)驗(yàn)就是把我們節(jié)省下來的成本集中起來再投資，用于市場推廣與研發(fā)。以新秀麗為例，我確實(shí)削減了一些常用經(jīng)費(fèi)，但是我們在廣告宣傳上的投入是之前的兩倍。同時(shí)，我們也在研發(fā)部門投入更多的資金。一方面，我們要削減成本，但更重要的一方面是我們要有得力人才為公司服務(wù)。所以我走馬上任后，通常都會(huì)更換公司高層領(lǐng)導(dǎo)人。他們是做決定的人，扮演的角色非常重要?！?/p>

在新秀麗任職的5年中，帕克為新秀麗制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略。此前，新秀麗的策略是要成為一個(gè)頂級奢華品牌，并且在所有市場都實(shí)施統(tǒng)一的營銷戰(zhàn)略。而帕克上任之后不久，就提出轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，改為要成為“箱包界專家”，把公司資金和資源聚焦于箱包產(chǎn)品線。帕克做出的第二個(gè)重要決定是分散管理不同的市場——他發(fā)現(xiàn)美國和歐洲市場有很大的不同，也和亞洲市場不一樣。為了確保用不同的產(chǎn)品滿足不同市場的需求，他摒棄了之前的全球統(tǒng)一營銷和統(tǒng)一設(shè)計(jì)的理念，轉(zhuǎn)而采用分散管理的模式，事實(shí)證明這起到了非常好的效果。帕克的第三個(gè)重要決定就是投入大量的資金去做市場營銷，因?yàn)樾滦沱惞镜暮诵馁Y產(chǎn)是品牌。

談到中國市場，帕克認(rèn)為，2012年中國消費(fèi)者的海外旅行總開支超過了1，020億美元，這是一個(gè)潛力巨大的市場，也是增速非?？斓氖袌?。他發(fā)現(xiàn)，離消費(fèi)者身體越近的產(chǎn)品，不同國家的消費(fèi)者偏好之間的區(qū)別就越大，企業(yè)就需要關(guān)注每個(gè)國家消費(fèi)者不同的喜好，新秀麗公司會(huì)為中國消費(fèi)者量身定制更多更好的創(chuàng)新產(chǎn)品。

正知正行阿米巴的是與非

吳 影

在學(xué)習(xí)稻盛思想和阿米巴經(jīng)營的過程中，企業(yè)家最容易陷入的一個(gè)誤區(qū)是什么？就是動(dòng)機(jī)錯(cuò)誤，這是思維方式和思考原點(diǎn)所決定的根本誤區(qū)。

大多數(shù)企業(yè)家學(xué)習(xí)稻盛思想，尤其是學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營，都是以“成果主義”為導(dǎo)向，沖著稻盛先生成立兩家世界500強(qiáng)企業(yè)（京瓷和KDDI）以及挽救日航的奇跡而來。因此，大家希望從稻盛思想中獲得某種絕招或者找到成功捷徑，從而拿到一張“500強(qiáng)俱樂部”的門票。還有部分企業(yè)家忽略稻盛哲學(xué)，直接沖著阿米巴經(jīng)營而來，希望把這種模式快速植入企業(yè)經(jīng)營中，使企業(yè)“舊貌換新顏”。這種成果主義思維方式是稻盛先生所反對的。

陽光100置業(yè)公司則是出于“做好人也能夠做好企業(yè)”這樣一個(gè)樹立心靈標(biāo)桿的理由來學(xué)習(xí)稻盛思想的，并在實(shí)踐阿米巴經(jīng)營的三年過程中，逐漸厘清了幾個(gè)關(guān)鍵的大是大非問題。

阿米巴不是“事運(yùn)營”，而是“人經(jīng)營”。陽光100的第一個(gè)誤區(qū)就是把阿米巴當(dāng)成了“事運(yùn)營”。當(dāng)時(shí)不知道阿米巴模式中的主線是“人”， 以為阿米巴是“術(shù)”。既然是術(shù)，就很自然地把它單純當(dāng)作管理會(huì)計(jì)來對待，甚至認(rèn)為阿米巴核算很簡單，不如真正的管理會(huì)計(jì)的核算那么復(fù)雜。當(dāng)時(shí)就是抱著這種簡單思維，所以陽光100一開始并沒有找到阿米巴的靈魂所在。

阿米巴不是“精細(xì)核算制”，而是“數(shù)字激勵(lì)法”。如果企業(yè)主的思維只是圍繞著“事邏輯”轉(zhuǎn)圈子的話，那么阿米巴經(jīng)營就一定會(huì)圍繞著阿米巴核算表兜圈子，認(rèn)為只要有了精細(xì)核算表，就等于在做阿米巴經(jīng)營了。因此企業(yè)主就會(huì)把業(yè)績的精細(xì)核算作為一種終極目標(biāo)來追求，就會(huì)“為了核算而核算”，完全忘記了阿米巴核算的最終目標(biāo)是點(diǎn)燃人心和點(diǎn)燃組織。

阿米巴不是“包產(chǎn)到戶”，而是“小組織經(jīng)營”。一上來就把阿米巴經(jīng)營理解為“包產(chǎn)到戶”，這是大多數(shù)人對于阿米巴經(jīng)營的一種初始反應(yīng)，陽光100比較早就意識到了這個(gè)誤區(qū)，很快就轉(zhuǎn)頭了。阿米巴經(jīng)營在組織形式上確實(shí)依賴于劃小的方式，然而阿米巴的組織劃小不是單純地為了劃小而劃小，不是一直劃小到個(gè)人，因?yàn)榻M織與個(gè)人有著完全不同的動(dòng)力結(jié)構(gòu)，稻盛先生真正強(qiáng)調(diào)的是把人放到組織里去點(diǎn)燃，而不是激發(fā)個(gè)人動(dòng)力——絕對不是激發(fā)單體的個(gè)人！阿米巴模式需要營造的是“共同體”，而不是各自為戰(zhàn)的單干戶。

阿米巴不是“管理”， 而是“經(jīng)營”?？赡芎苌儆腥艘庾R到，西方管理體系的思想原點(diǎn)與稻盛經(jīng)營體系的思想原點(diǎn)完全不一樣。 德魯克先生的管理思想關(guān)注的是“管理事”。德魯克特別忌諱管理機(jī)制走向管理人的傾向，認(rèn)為那樣必然會(huì)走向一種負(fù)面的集權(quán)機(jī)制。德魯克認(rèn)為，如果非要管理人的話，則要強(qiáng)調(diào)“自我管理”。西方管理思想中的流程和制度都是為了弱化人的意義，強(qiáng)調(diào)能夠以事帶人甚至以事代人。稻盛思想在本質(zhì)上則屬于一種經(jīng)營思想，“經(jīng)營人”是最終目標(biāo)，“經(jīng)營事”則屬于手段。因此，阿米巴模式的主體思想是經(jīng)營而不是管理，切忌帶著強(qiáng)烈的管理思維來學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營。

阿米巴不是“企業(yè)變革法”，而是“企業(yè)改進(jìn)法”。陽光100從2010年開始推行阿米巴已經(jīng)三年多了，到現(xiàn)在為止采用的是一種漸進(jìn)過渡的方法來實(shí)現(xiàn)向阿米巴經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。阿米巴經(jīng)營在時(shí)間維度上屬于時(shí)時(shí)發(fā)生的“改進(jìn)法”，而不是“企業(yè)變革法”。它不需要采取暴風(fēng)驟雨的方式來周期性地變更企業(yè)的商業(yè)模式或者管理模式，而是采用一種潤物細(xì)無聲的企業(yè)改進(jìn)法，是每日精進(jìn)法，是一種漸悟方式。

商評案例酹江月，何處覓得萬里天

謝佩洪 奚紅妹 魏建農(nóng) 李 美

近幾年，酹江月紹興黃酒股份有限公司都會(huì)千里迢迢地跑到成都參加春季糖酒會(huì)。目前，黃酒的影響力主要集中在江浙滬一帶，很少涉及全國其他區(qū)域的市場開發(fā)，糖酒會(huì)是拓展?fàn)I銷的好時(shí)機(jī)。公司總經(jīng)理杜海潮發(fā)現(xiàn)幾個(gè)高端白酒品牌展臺(tái)前的人不是很多，看來，近期政府在酒類公款消費(fèi)上的嚴(yán)格限制對白酒行業(yè)的影響不小，這是不是意味著黃酒可以“借機(jī)上位”呢？黃酒展區(qū)比去年的面積大了一些，黃酒作為低度、營養(yǎng)、保健型的釀造酒，正適合新的消費(fèi)價(jià)值趨向。公司市場總監(jiān)向天奇介紹說，過去兩天已經(jīng)與200多位全國客戶達(dá)成了初步意向，黃酒市場還是存在很大的增長空間。

周六晚上，杜海潮跟妻子一起參加婚禮。坐定之后，杜海潮注意到餐桌上沒有“酹江月”，倒是老對手“德利”傲立在桌面上。席間，杜海潮跟妻子的領(lǐng)導(dǎo)鄭總聊天提到酹江月的強(qiáng)勁對手可不只德利一家。這幾年，上海紅楓酒業(yè)發(fā)展非常迅速。鄭總也感慨江浙一帶的黃酒品牌廝殺太激烈！回家的路上，杜海潮給向天奇打電話，讓他盡快安排召開一次部門經(jīng)理會(huì)議。

清明小長假后，酹江月召開了公司市場戰(zhàn)略會(huì)議。杜海潮在會(huì)上提到，在這屆成都糖酒會(huì)上，黃酒的市場消費(fèi)量有了明顯的增長跡象，市場戰(zhàn)略需要根據(jù)環(huán)境的變化隨時(shí)做調(diào)整，公司是繼續(xù)跟老對手們爭份額，還是考慮拓展全國市場？

李經(jīng)理覺得嘗試全國市場有點(diǎn)兒太冒險(xiǎn)！雖說黃酒市場規(guī)模開始不斷擴(kuò)大，但增長的基數(shù)過小，而銷售額絕大部分來源于長三角地區(qū)。劉經(jīng)理提到，經(jīng)過推廣，黃酒在安徽已經(jīng)基本得到大多數(shù)消費(fèi)者的認(rèn)可，尤其是那些常年在長三角地區(qū)工作的人，他們已經(jīng)有意識地去購買黃酒。李經(jīng)理認(rèn)為安徽還是偏江浙地區(qū)的。而他身邊的北方朋友很少會(huì)喝黃酒。劉經(jīng)理認(rèn)為僅用三年的培育時(shí)間就可以取得安徽這樣的成績，說明黃酒向外拓展是有希望的。

王經(jīng)理覺得企業(yè)的生存之道在于創(chuàng)新，如果其他企業(yè)搶先去開拓全國市場，自家就錯(cuò)失了良機(jī)。李經(jīng)理覺得創(chuàng)新不一定是要去冒險(xiǎn)，只要能開發(fā)出好產(chǎn)品，加上合適的營銷手段，完全可以在長三角地區(qū)實(shí)現(xiàn)“彎道超車”。趙經(jīng)理指出，如果繼續(xù)留守，就要與無數(shù)家黃酒企業(yè)正面碰撞，市場份額就那么大，產(chǎn)品再多，銷售額的增長還是有限。但是，李經(jīng)理提出開發(fā)全國市場需要大量資金，而且市場培育期很長。

杜海潮提出如果決定開拓全國市場，該如何突圍？是主推黃酒共性還是強(qiáng)調(diào)“酹江月”？

王經(jīng)理覺得可以從黃酒銷量著手，除了江浙滬之外，哪里黃酒銷量越高，哪里開拓市場的價(jià)值就越大。小趙補(bǔ)充說，紹興酒是黃酒的代名詞，開拓全國市場時(shí)就要突出共性，主推紹興酒。而劉經(jīng)理覺得應(yīng)該強(qiáng)調(diào)個(gè)性，否則，自家品牌會(huì)被稀釋。

大家始終沒能達(dá)成統(tǒng)一的意見，杜海潮決定再找時(shí)間碰頭討論。

晚飯后，杜海潮心不在焉地陪小女兒玩耍了一陣子后，悄悄走進(jìn)了書房。他心里的糾結(jié)一直揮散不去，萬一深謀遠(yuǎn)慮的老對手搶先一步……今晚，他要失眠了。

實(shí)戰(zhàn)支招品牌商不地道，我們代理商幫不幫

OOB是汽車涂料的重要原料之一，國內(nèi)因生產(chǎn)技術(shù)不成熟，90%以上依靠進(jìn)口。全球有兩大供應(yīng)商——意大利E公司和澳洲D(zhuǎn)公司，國內(nèi)主要從E公司進(jìn)口，D公司的市場份額較小。

我們是一家國有企業(yè)，主要從事石化產(chǎn)品的進(jìn)口營銷服務(wù)，2005年開始成為E公司的國內(nèi)代理，為國內(nèi)汽車涂料生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)口OOB產(chǎn)品。我們利用渠道優(yōu)勢，市場份額增長迅速，到2011年已成為E公司在中國的最大代理商。

2011年年初，E公司突然宣布：因公司業(yè)務(wù)調(diào)整，將減少對中國的OOB供應(yīng)，從2011年開始，中國代理商需要每月上報(bào)下月需求計(jì)劃，公司將根據(jù)需求決定給中國市場的供應(yīng)量。一開始，我們和下游的涂料生產(chǎn)企業(yè)都沒有太在意這件事，我們只是告訴生產(chǎn)企業(yè)也要上報(bào)每月需求。

然而，我們把4月份需求報(bào)給E公司后，得到的回復(fù)卻是：4月份的供應(yīng)只有需求的一半！5月份的供應(yīng)情況依然如此。于是，有涂料生產(chǎn)企業(yè)開始琢磨，既然每個(gè)月的供應(yīng)都是上報(bào)需求的一半，不如夸大需求數(shù)字。再者，由于市場供應(yīng)減少，到手的原料轉(zhuǎn)手就有錢賺，于是有的生產(chǎn)企業(yè)打起了投機(jī)的主意，更是助長了虛報(bào)風(fēng)氣。結(jié)果，統(tǒng)計(jì)的需求數(shù)字越來越偏離實(shí)際的需求情況。但是即便如此，生產(chǎn)企業(yè)還是覺得每月的供應(yīng)不夠用，有的開始轉(zhuǎn)向澳洲D(zhuǎn)公司的產(chǎn)品。

6月，有生產(chǎn)企業(yè)打聽到了E公司在中國的辦公地點(diǎn)，直接找到中國區(qū)經(jīng)理，表示如果E公司直接供貨給它們，它們愿意把價(jià)格提高20%。E公司看到中國市場這么火熱，做出了兩個(gè)決定：提高售價(jià)；繞開我們代理商直接銷售。

我們意識到事態(tài)有些失控，但由于我們與E公司并未簽訂獨(dú)家代理協(xié)議，而且E公司作為最大供應(yīng)商一直處于強(qiáng)勢地位，我們能做的就只有在6月底與E公司中國區(qū)經(jīng)理進(jìn)行溝通，主要表達(dá)了三個(gè)意思：一是目前市場表現(xiàn)不正常，D公司和國內(nèi)次一級的OOB產(chǎn)品也趁機(jī)進(jìn)入市場，因此E公司需要認(rèn)清形勢，謹(jǐn)慎做出決定。二是OOB的成本會(huì)轉(zhuǎn)嫁到最終用戶身上，如果成本超出最終用戶的承受力，整個(gè)市場就可能垮掉，因此抬高價(jià)格不可取。三是我們作為E公司的主要合作方，有國企背景和資金保證，規(guī)勸E公司不要冒險(xiǎn)直接與生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行交易。

然而，E公司雖然表示會(huì)繼續(xù)與我們合作，但還是與幾家大型生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行了交易，而且價(jià)格開始一路飆升。這種瘋狂的市場態(tài)勢一直持續(xù)到9月，OOB的價(jià)格上漲了45%以上。然后，9月底市場開始轉(zhuǎn)冷。一些囤貨嚴(yán)重、資金緊張的企業(yè)開始拋售庫存，其他企業(yè)也跟風(fēng)降價(jià)。可是越降價(jià)，越?jīng)]人買，導(dǎo)致企業(yè)的資金鏈繃得越來越緊。

此時(shí)，出現(xiàn)了戲劇性的一幕：E公司有一批在途OOB，生產(chǎn)企業(yè)因資金問題表示無法接貨。于是E公司中國區(qū)經(jīng)理找到我們，希望我們以采購價(jià)（高價(jià)）接下這批貨，幫E公司解決問題。

如果我們接下這批貨，市場現(xiàn)狀決定我們不可能高價(jià)賣出；如果平價(jià)賣出，我們的幾家忠誠客戶也會(huì)面臨庫存加大、資金占壓的問題；如果我們不接這批貨，與E公司的合作肯定會(huì)受到一定的影響。我們該作何選擇？

請看張運(yùn)、何利文、陳征勝、張海蓉、劉文玉等專家的點(diǎn)評和支招。

專 題CEO：危機(jī)中的船長

肯 ·法瓦羅（Ken Favaro）

佩爾-奧拉 ·卡爾松（Per-Ola Karlsson）

加里·尼爾森（Gary L. Neilson）

每個(gè)公司遲早都會(huì)面臨危機(jī)。這個(gè)危機(jī)可能來自公司競爭優(yōu)勢的削弱，監(jiān)管環(huán)境的改變，或者某個(gè)災(zāi)難性事件對公司運(yùn)營能力的影響。不管背后原因是什么，CEO無疑是危機(jī)管理的第一責(zé)任人。

要想有效帶領(lǐng)公司度過危機(jī)，CEO必須采取三個(gè)步驟。首先是準(zhǔn)備：CEO必須確保公司能夠預(yù)測潛在危機(jī)并擁有化解危機(jī)所需的能力。其次是應(yīng)對：當(dāng)破壞性事件發(fā)生時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須制訂正確的戰(zhàn)略性運(yùn)營計(jì)劃，可能包括減少產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)施大規(guī)模業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，重組公司架構(gòu)，開展兼并和收購，啟動(dòng)新一輪創(chuàng)新，或?qū)嵤╊I(lǐng)導(dǎo)力變革。最后是實(shí)施：CEO需要持續(xù)實(shí)施應(yīng)對計(jì)劃，確保公司達(dá)到最終目標(biāo)。

預(yù)測和準(zhǔn)備 對于任何行業(yè)的任何公司來說，危機(jī)管理的第一階段都是學(xué)會(huì)預(yù)測危機(jī)。你無法預(yù)測未來的每一個(gè)挑戰(zhàn)，但你可以預(yù)想到哪些危機(jī)可能對公司最具破壞性，并根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)和可能性做好相應(yīng)準(zhǔn)備。即使是環(huán)境和自然災(zāi)害，公司也可以并且必須有所準(zhǔn)備。

預(yù)測危機(jī)并不是常見的風(fēng)險(xiǎn)管理。建立分析模型、計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)概率的風(fēng)險(xiǎn)管理方法具有一定的局限性。而要彌補(bǔ)這些缺點(diǎn)，CEO必須學(xué)會(huì)提出更好的問題，并在整個(gè)公司范圍內(nèi)統(tǒng)一思想。部門主管往往專注于本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)，不會(huì)去深入思考公司可能面臨的長期威脅。只有CEO能夠確保公司全方位地感知和識別問題。

計(jì)劃和應(yīng)對 當(dāng)某個(gè)潛在危機(jī)會(huì)對公司構(gòu)成真正威脅時(shí)，CEO就要制訂計(jì)劃，并做出第一輪應(yīng)對。威脅警報(bào)可能會(huì)以兩種形式響起：領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到某個(gè)潛在危機(jī)威脅著公司，公司必須行動(dòng)起來主動(dòng)出擊；或者某個(gè)事件引發(fā)危機(jī)，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為公司必須立即做出應(yīng)對。

在制訂危機(jī)應(yīng)對計(jì)劃時(shí)，CEO應(yīng)該牢記以下原則：CEO是制訂和實(shí)施應(yīng)對計(jì)劃的最關(guān)鍵人物，他們必須對事態(tài)直接負(fù)責(zé)，并愿意對危機(jī)應(yīng)對計(jì)劃的最終成敗承擔(dān)責(zé)任；CEO必須消除人們的惰性，對事態(tài)做出解釋，并簡單明了地指出新的工作重點(diǎn)；CEO必須針對高管團(tuán)隊(duì)做出令人信服的決定，提拔接受變革的人，辭退抵制變革的人；讓少數(shù)高層決策者來領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)行動(dòng)，因?yàn)樾⌒透邔訄F(tuán)隊(duì)比大型團(tuán)隊(duì)行動(dòng)更靈活。

實(shí)施和堅(jiān)持 面對商業(yè)危機(jī)，許多公司都做出了正確的對策，但是沒有能夠或者不愿意堅(jiān)持到底。在這種情況下，那些阻礙對策的問題不會(huì)得到解決，最終使公司在面對下一個(gè)危機(jī)時(shí)更加措手不及。要實(shí)施危機(jī)應(yīng)對計(jì)劃并維持公司運(yùn)營，就需要密切關(guān)注組織設(shè)計(jì)和公司文化。CEO必須確保組織結(jié)構(gòu)和公司文化已準(zhǔn)備好迎接必要的變革，并能夠支持新的公司戰(zhàn)略。

最優(yōu)秀的CEO明白危機(jī)總會(huì)發(fā)生，沒有哪個(gè)公司能夠完全置身事外。但他們也知道，在任何危機(jī)中機(jī)會(huì)總是存在。安全度過重大危機(jī)的公司可能變得更加強(qiáng)大，能夠更好地預(yù)料下一個(gè)危機(jī)，并為此做好準(zhǔn)備。而對于任何帶領(lǐng)公司成功走出危機(jī)的CEO來說，這份成功可能會(huì)成為他的決定性時(shí)刻，讓大家知道他是怎樣一個(gè)人。如果你是CEO，這就是危機(jī)帶給你的潛在機(jī)會(huì)。公司的下一個(gè)危機(jī)很可能就將決定人們會(huì)怎么評價(jià)和緬懷你這位領(lǐng)導(dǎo)者。