將精益管理的效果最大化

吳偉軍 白春義

從運(yùn)營角度考慮，每個(gè)企業(yè)都希望能用更少的人員和資金投入，獲得更高的產(chǎn)出。近年來，制造業(yè)人工成本呈逐年上升趨勢(shì)，給勞動(dòng)密集型企業(yè)帶來前所未有的經(jīng)營壓力。精益生產(chǎn)方式以其“低庫存”、“少人化作業(yè)”的特點(diǎn)，持續(xù)受到制造業(yè)的關(guān)注與追捧。在勞動(dòng)密集程度較高的包裝印刷行業(yè)，精益生產(chǎn)方式能為大家所認(rèn)同，是很自然不過的事情。

可是，那些推行精益管理的包裝印刷企業(yè)，有沒有實(shí)現(xiàn)“低庫存”與“少人化作業(yè)”的初衷呢？現(xiàn)在看來，大多數(shù)導(dǎo)入精益管理的企業(yè)，十之八九不是虎頭蛇尾，就是中途偃旗息鼓，無疾而終。

于是很多管理者非常困惑：我們的管理怎么總在原地繞圈？同樣的問題怎么老是重復(fù)發(fā)生？我明明已經(jīng)學(xué)習(xí)過精益管理了啊！

那么，企業(yè)要如何做才能實(shí)現(xiàn)精益管理的效果最大化？

注意，別踩到誤區(qū)！

為什么“低庫存”與“少人化作業(yè)”這么難實(shí)現(xiàn)？

其實(shí)，企業(yè)接受培訓(xùn)并開始使用精益管理中的工具與方法，并不意味著真正掌握了其精髓，更不代表精益管理的實(shí)施過程已經(jīng)完成。很多時(shí)候，企業(yè)甚至還會(huì)陷入一些誤區(qū)，離真正的精益管理越來越遠(yuǎn)。

誤區(qū)一：精益管理可在短期內(nèi)見效

很多企業(yè)實(shí)施精益管理時(shí)，將短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)作業(yè)改善和成本降低作為目標(biāo)，但真的可以在短期內(nèi)就看到精益管理的效果嗎？

管理技術(shù)分為維持管理、目標(biāo)管理和挑戰(zhàn)管理三個(gè)維度，如圖1所示。誕生于汽車行業(yè)的精益管理，作為一種管理技術(shù)，其理論和方法正日趨完善。精益管理強(qiáng)調(diào)“以人為本、改善創(chuàng)新”，對(duì)管理水平提出了很高的要求，而這同時(shí)也意味著企業(yè)需要長期投入，而非短期見效。如果一個(gè)企業(yè)沒有維持管理與夯實(shí)管理基礎(chǔ)的投入，卻就改善創(chuàng)新和精益管理侃侃而談，不是在空談，就是在制造作秀的噱頭。

誤區(qū)二：精益管理能快速降低成本、提高利潤

除了陷入期待精益管理短期見效的誤區(qū)，很多企業(yè)中還存在一個(gè)非常明顯的特點(diǎn)，就是希望快速降低成本，并將其作為衡量精益管理推行效果的標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)果真如此嗎？

從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上看，廠房與設(shè)備等固定投資在精益管理中被稱為“沉沒成本”，意為已經(jīng)投入的資金，不管用不用，用的效率高不高，都會(huì)產(chǎn)生相同的費(fèi)用。材料、人員等投入與產(chǎn)量有關(guān)，在精益管理中被稱為“可變成本”，可以根據(jù)需要通過材料優(yōu)化、減少人員投入或控制加班、節(jié)能等方式，來實(shí)現(xiàn)費(fèi)用的降低。但這些降低成本的方法，很多企業(yè)已經(jīng)通過加強(qiáng)管理實(shí)施了，并非精益管理的專屬。

精益管理的本質(zhì)是追求企業(yè)全流程作業(yè)時(shí)間縮短，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品庫存降低，從而實(shí)現(xiàn)資金占用最小化，達(dá)到資金利潤率最大化，這也就是通常所說的“用一半的資源投入，產(chǎn)生與全部資源投入時(shí)同樣多的利潤”。但實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品庫存的降低，并非一蹴而就，而是一個(gè)逐步改善、逐漸積累的過程。如果想通過精益管理實(shí)現(xiàn)短期內(nèi)快速降低成本，一定會(huì)失望。

而且，很多企業(yè)中所謂的效益改善、成本節(jié)省是測(cè)算出來的，例如：改善后比改善前少用一個(gè)人，每月節(jié)省4000元工資，一年就可節(jié)省4.8萬元。事實(shí)上，這并不能真正反映成本的降低，因?yàn)楹芏嘞嚓P(guān)因素未被考慮。但以這種方式評(píng)估并計(jì)算精益管理導(dǎo)入效益的企業(yè)，比比皆是。

誤區(qū)三：精益管理的工具與方法在任何企業(yè)都適用

要利用精益管理實(shí)現(xiàn)包裝印刷企業(yè)的變革與突破，質(zhì)量與過程控制的標(biāo)準(zhǔn)化是首先要解決的問題。但這并不意味著，精益管理的工具與方法在任何企業(yè)都適用。

目前包裝印刷行業(yè)在產(chǎn)品檢查過程中，還存在一定的主觀性。例如，肉眼判斷印刷質(zhì)量的方式，因缺乏系統(tǒng)的儀器檢測(cè)，對(duì)過程控制點(diǎn)的量化管理不足；印刷使用的很多輔料標(biāo)準(zhǔn)和檢測(cè)方式簡(jiǎn)單落后，缺少可信賴的數(shù)據(jù)管理；印刷生產(chǎn)設(shè)備投資高、大型化，生產(chǎn)變換彈性不足；顏色管理與數(shù)字化印刷技術(shù)并未普及，客戶仍有“看色與對(duì)樣張”的習(xí)慣等?？傊髽I(yè)內(nèi)外長期以來存在的主客觀因素，都不太契合推行精益管理時(shí)強(qiáng)調(diào)的“作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化”條件。

這種情況下，生搬硬套精益管理的工具與方法，就會(huì)出現(xiàn)管理方式“不著地”的現(xiàn)象。管理接不到“地氣”，管理方法與生產(chǎn)實(shí)際就易產(chǎn)生矛盾甚至劇烈沖突。

誤區(qū)四：精益管理就是后拉式生產(chǎn)方式

后拉式生產(chǎn)方式是對(duì)生產(chǎn)半成品的有效控制，即前一個(gè)流程只生產(chǎn)下一個(gè)流程節(jié)拍內(nèi)要領(lǐng)取的材料，其特點(diǎn)為少量多樣、及時(shí)補(bǔ)充、快速交貨，還可以在解決問題時(shí)使企業(yè)和員工保持適度的緊張感。

5S、TPM、QC七工具、物流分析、快速換型、異常指示、動(dòng)作分析、定位與標(biāo)示的方法、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書的工具等，在很多企業(yè)都可以見到。而后拉式看板與平準(zhǔn)箱在企業(yè)中較少出現(xiàn)，所以有人將其運(yùn)行方式看成難以掌握的技術(shù)訣竅，并將其當(dāng)成導(dǎo)入精益管理成功與否的標(biāo)志。于是，很多推行精益管理的人員與企業(yè)沉迷于研究后拉式生產(chǎn)。在這些企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)殘留的后拉式看板箱以及安燈系統(tǒng)，只是其中大多數(shù)已經(jīng)不能正常運(yùn)行。

其實(shí)，后拉式生產(chǎn)方式只是精益管理模式在庫存與生產(chǎn)節(jié)拍管理上的方法。沒有精益管理持續(xù)改善帶來的支撐，沒有“少人化作業(yè)”與“低庫存”理念的長期堅(jiān)持，即使建立了后拉式生產(chǎn)方式，也會(huì)隨著推行人員的變化，重新回到原來的管理方式，不能將隱藏在庫存下的問題徹底解決。要實(shí)現(xiàn)不斷降低庫存，消除作業(yè)浪費(fèi)，縮短生產(chǎn)前置時(shí)間，更是難上加難。

多角度著力，實(shí)現(xiàn)精益管理效果最大化

1.以人為本，倚重與培養(yǎng)員工是精益管理的核心

一些企業(yè)實(shí)施精益管理時(shí)，采用的是“高空炸彈式”。管理層高高在上，置身事外，扔下推進(jìn)精益管理的口頭炸彈，揚(yáng)起一陣煙霧。為逃避改變，人們紛紛躲進(jìn)安全的坑洞，當(dāng)煙霧散去再爬起來，拍拍身上的塵土，按照原來的老路繼續(xù)前行。

假如的確如上所言，那精益管理也就變了味兒。愈深入研究精益管理模式就愈了解，這是一個(gè)以培養(yǎng)、提升員工能力為基礎(chǔ)，使他們能持續(xù)改進(jìn)工作質(zhì)量的制度。精益管理意味著更加倚重員工，而不是簡(jiǎn)單地減少作業(yè)員工。簡(jiǎn)單地減少人員或壓縮人力投入成本，都是只重視短期利益的表現(xiàn)，對(duì)企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略會(huì)造成嚴(yán)重?fù)p傷，也與精益管理思想南轅北轍。

筆者曾經(jīng)到一家公司從事精益管理的咨詢工作。當(dāng)談到精益生產(chǎn)方式可以實(shí)現(xiàn)少人化作業(yè)時(shí)，他們很興奮。但當(dāng)告訴他們，精益生產(chǎn)方式對(duì)員工的作業(yè)技能培養(yǎng)所需時(shí)間比現(xiàn)在更長時(shí)，他們開始面露尷尬。原來，他們之所以希望實(shí)現(xiàn)少人化，是因?yàn)槠髽I(yè)員工流動(dòng)率高的問題一直沒解決。但一個(gè)員工流動(dòng)率很高的企業(yè)，人員的培養(yǎng)周期往往比較短，員工的技能熟練程度與全面能力都達(dá)不到要求，因此很難形成少人化作業(yè)。

因此，企業(yè)要建立正確的人員培養(yǎng)方式，需首先明確企業(yè)的增值過程，建立工作標(biāo)準(zhǔn)化。人員素質(zhì)與能力的提升會(huì)慢慢轉(zhuǎn)化成工作中解決問題的能力，還可能會(huì)實(shí)現(xiàn)工作方法的創(chuàng)新與突破，最終形成企業(yè)進(jìn)行持續(xù)改善的核心動(dòng)力。另外，企業(yè)需形成階梯式人力資源體系，制定謹(jǐn)慎的接班人制度，以保證企業(yè)核心能力的積累與傳承。

2.以卓越的不間斷操作流程作為精益管理的戰(zhàn)略武器

要成為一個(gè)“精益”的制造企業(yè)，必須著重使生產(chǎn)過程變成無間斷的增值流程。采取根據(jù)顧客需求決定生產(chǎn)量的后拉式生產(chǎn)制度，同時(shí)竭力打造追求持續(xù)改進(jìn)的公司文化。通過不間斷流動(dòng)，降低全流程存貨數(shù)量，不僅能夠縮短交期，減少資金占用，也是通過精益管理提高生產(chǎn)力的真正有效路徑。

要圍繞“通過人員作業(yè)增加價(jià)值”的目標(biāo)建立不間斷操作流程，也要在管理中重視流程。流程能突破專業(yè)職能部門的壁壘，使企業(yè)的日常運(yùn)營形成不間斷的操作模式。為保證不間斷操作，企業(yè)的最高管理者要始終強(qiáng)調(diào)流程管理，使各部門工作與整體過程有效結(jié)合。在必要的時(shí)候還可以整合或增加間接的專業(yè)職能部門，確保流程運(yùn)作順暢。

從項(xiàng)目到流程的改善，深圳九星經(jīng)歷了四年的摸索。通過運(yùn)營過程梳理，不斷打造流程型管理，并將精益管理作為公司戰(zhàn)略，長期堅(jiān)持與執(zhí)行，引導(dǎo)企業(yè)技術(shù)的進(jìn)步。

3.結(jié)合企業(yè)實(shí)際，做好長期作戰(zhàn)準(zhǔn)備

前面提到，如果生搬硬套精益管理的工具和方法，掌握不了精益管理的精髓，很容易造成“水土不服”，企業(yè)也不能實(shí)現(xiàn)最初期待的效果。因此，除了在以人為本的基礎(chǔ)上打造不間斷的操作流程外，非常重要的一點(diǎn)就是一定要與企業(yè)的實(shí)際情況結(jié)合，讓精益管理在企業(yè)中接地氣，然后生根發(fā)芽，孕育企業(yè)勃勃生機(jī)。

2009年，深圳九星開始導(dǎo)入精益管理，從外部咨詢到內(nèi)部推動(dòng)都從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，經(jīng)歷了從項(xiàng)目改善、工具認(rèn)知、組織變革到文化積累的長期過程。從經(jīng)驗(yàn)型生產(chǎn)到印刷標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的積累，再到生產(chǎn)方式的實(shí)現(xiàn)，我們認(rèn)識(shí)到要實(shí)現(xiàn)精益管理的最佳效果，不能一蹴而就，而要不斷堅(jiān)持、持續(xù)改進(jìn)。這是一個(gè)以管理模式帶動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新的長期過程，有起點(diǎn)，無終點(diǎn)。

只有深入掌握精益管理的精髓，規(guī)避誤區(qū)，并做到最大程度的“知己”，企業(yè)才能依靠強(qiáng)大的人才后盾和不間斷流程這個(gè)戰(zhàn)略武器，打贏精益管理這場(chǎng)硬仗，企業(yè)說起“我們已經(jīng)實(shí)施了精益管理”時(shí)也會(huì)更有底氣。否則，不但不會(huì)取得什么“戰(zhàn)績(jī)”，還會(huì)背離企業(yè)開展精益管理的初衷。