從豐田生產(chǎn)方式論把握科學(xué)管理的本質(zhì)和要旨

廣東輕工職業(yè)技術(shù)學(xué)院 周小平

當(dāng)豐田喜一郎開始研制汽車時(shí)，美國(guó)的通用汽車公司和福特汽車公司早已成為舉世聞名的大企業(yè)。受二戰(zhàn)對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響，處于生死交困的邊緣的豐田機(jī)械，發(fā)現(xiàn)始終無法照搬福特模式，廠經(jīng)理大野耐一為了找到解決辦法，不斷地摸索與總結(jié)，終于尋找到了適合豐田的生產(chǎn)方式——TPS。

當(dāng)美國(guó)還沉浸在福特模式帶來的喜悅中時(shí)，1971年的石油危機(jī)讓美國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)遭受日本汽車的重挫，日本汽車在美國(guó)的銷售量呈爆炸式增長(zhǎng)，豐田TPS生產(chǎn)方式也引起了美國(guó)制造業(yè)的震驚，震撼性地沖擊了美國(guó)人的“福特生產(chǎn)方式”。美國(guó)人在震驚之余，開始反思和學(xué)習(xí)。麻省理工學(xué)院的研究人員，把豐田生產(chǎn)方式總結(jié)為“精益生產(chǎn)理念”，說它“是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)”。1981年美國(guó)通用和豐田汽車成立合資企業(yè)NUMMI,在加州Fremont制造汽車，借此時(shí)機(jī)學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式；福特汽車高薪聘請(qǐng)豐田(美國(guó))公司的員工，學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式；而克萊斯勒公司則向已經(jīng)TPS化了的福特取經(jīng)學(xué)習(xí)；中國(guó)也都有大批的人員赴日本豐田參觀學(xué)習(xí)。但是這么多年來，國(guó)際和國(guó)內(nèi)許多制造業(yè)都在學(xué)習(xí)、模仿豐田生產(chǎn)方式，精益生產(chǎn)方式在中國(guó)大陸推行地如火如荼。但是大多也效果不佳，甚至適得其反，企業(yè)不但沒有精益生產(chǎn)，反而一片混亂。此時(shí)，人們發(fā)現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式還是可望而不可及。

1 討論豐田生產(chǎn)方式成功的原因

豐田社長(zhǎng)渡邊捷昭曾經(jīng)說，盡管有那么多關(guān)于豐田模式的書籍，降低成本、看板生產(chǎn)、共贏等可能都是豐田模式的內(nèi)容，但豐田公司內(nèi)部并不是提倡用數(shù)字和條條框框進(jìn)行管理的。因?yàn)楣芾磉^程中的量化流程是西方的東西，我們更強(qiáng)調(diào)一種思維，即持續(xù)研究和創(chuàng)新的思維。學(xué)習(xí)豐田模式不在于你模仿。因?yàn)榱銕?kù)存、看板在歐洲和中國(guó)等市場(chǎng)可能是不適用的。豐田模式在每個(gè)地方實(shí)施方法也不盡相同……所以在生產(chǎn)過程中，一定考慮當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，在借鑒中學(xué)習(xí)豐田模式，可能會(huì)比較理想。豐田模式并非千篇一律，即使在中國(guó)不同地方，豐田生產(chǎn)模式都是不完全相同的[4]。渡邊捷昭的話無疑給學(xué)習(xí)豐田模式的人們一記悶棍，人們對(duì)豐田生產(chǎn)方式的認(rèn)識(shí)似乎更加疑惑和茫然。

這時(shí)我們從豐田生產(chǎn)方式追溯到科學(xué)管理，試圖尋找答案?？茖W(xué)管理制度在世界各國(guó)風(fēng)靡時(shí)，有些企業(yè)也遇到了各種問題，幾次發(fā)生針對(duì)推行泰勒制的工人罷工風(fēng)潮。泰勒對(duì)那些考慮采取科學(xué)管理的人們發(fā)出警告說，一定不要誤解科學(xué)管理這一機(jī)制的實(shí)質(zhì)和基本原理。同樣的管理機(jī)制，在一種情況下會(huì)產(chǎn)生災(zāi)難性的后果，而在另一種情況下，又可帶來最大的收益。同樣的管理機(jī)制，當(dāng)服務(wù)于科學(xué)管理原理的基本原理時(shí)，會(huì)帶來最佳結(jié)果，但如果摻入了應(yīng)用它的人的錯(cuò)誤的思想時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致失敗和災(zāi)難[1]。泰勒的這些話非常中肯地提醒了我們。

2 把握科學(xué)管理的思想和本質(zhì)

豐田生產(chǎn)方式之所以能成為享譽(yù)世界的生產(chǎn)方式，正因?yàn)樗麄儼盐樟丝茖W(xué)管理的思想和本質(zhì)，其要旨在于以下四個(gè)方面：(1)心理革命和共同的目標(biāo)；(2)工作標(biāo)準(zhǔn)化和工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)踐；(3)人的潛能激發(fā)和結(jié)果激勵(lì)；(4)強(qiáng)調(diào)管理者的責(zé)任。

2.1 心理革命和共同的目標(biāo)

泰勒指出科學(xué)管理首先要求雇員和雇主都進(jìn)行一場(chǎng)心理革命。目標(biāo)認(rèn)識(shí)的統(tǒng)一，才有實(shí)際行動(dòng)的一致，也才會(huì)有共同期待的結(jié)果的出現(xiàn)。泰勒提出的共同目標(biāo)是使雇主和雇員的財(cái)富最大化，實(shí)現(xiàn)永久的社會(huì)財(cái)富最大化。只有清晰地認(rèn)識(shí)到雇主和雇員是利益共同體，而不是剝削和被剝削的關(guān)系，雇員才愿意以最快的速度、用最高的勞動(dòng)生產(chǎn)率從事適合他的等級(jí)最高的工作，雇主才愿意花錢和精力培訓(xùn)、激勵(lì)員工，挖掘每個(gè)員工的天賦為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，科學(xué)管理的方法和工具才有用武之地。否則，如果沒有對(duì)共同目標(biāo)一致的認(rèn)識(shí)，即便使用科學(xué)管理的方法和工具也不會(huì)產(chǎn)生效果，甚至?xí)m得其反。豐田生產(chǎn)方式的產(chǎn)生主要是在“三年趕超美國(guó)”的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，從而產(chǎn)生“徹底杜絕浪費(fèi)”的思路，通過消滅一切生產(chǎn)中的浪費(fèi)來實(shí)現(xiàn)成本的最低化。大野耐一分析了七種浪費(fèi)，從而針對(duì)這七種浪費(fèi)采取了改善和改進(jìn)措施，才誕生了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板模式、安燈系統(tǒng)、5S管理等等，造就了今天的豐田生產(chǎn)方式。所以，看板、安燈系統(tǒng)都只是在“杜絕浪費(fèi)”思路指導(dǎo)下產(chǎn)生的措施，持續(xù)研究和創(chuàng)新的思維才是科學(xué)管理的首要因素。

2.2 建立在工作、工時(shí)和工序標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上的整個(gè)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，并持續(xù)改善

泰勒的科學(xué)管理開創(chuàng)了工作和工時(shí)研究的先河，使工業(yè)化進(jìn)程邁進(jìn)了一大步。但是泰勒的科學(xué)管理理論主要是針對(duì)單個(gè)工人的工時(shí)和工作研究，建立了工作和工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)。大野耐一所提出的豐田生產(chǎn)方式繼承了泰勒制和福特制的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步考慮了如何把所有的生產(chǎn)線都變?yōu)椤傲魉鳂I(yè)”。大野耐一曾說，福特一世的后繼者們未必實(shí)現(xiàn)了福特意圖中的流水生產(chǎn)，福特制的流水線只是把工序變成了“流水作業(yè)”，但其他生產(chǎn)線卻在實(shí)行“傳送作業(yè)”。因此，豐田生產(chǎn)方式就是建立在工作、工時(shí)和工序標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)所有工序的流水線生產(chǎn)為目的的整個(gè)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化。大野耐一強(qiáng)調(diào)要不斷賦予機(jī)器以人的智慧，通過“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”兩大支柱將生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的陳舊的“傳送作業(yè)”變?yōu)椤傲魉鳂I(yè)”，不僅是在總裝配線搞流水作業(yè)，而是要使流水作業(yè)貫穿全部工序，縮短生產(chǎn)的銜接時(shí)間，實(shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式[5]。因此，豐田生產(chǎn)方式就是建立在工作、工時(shí)和工序標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)所有工序的流水線生產(chǎn)為目的的整個(gè)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化。而且，豐田成功的關(guān)鍵之一就是以創(chuàng)新的方式解決了工序工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化、小批量敏捷制造、全面減少浪費(fèi)以及整個(gè)系統(tǒng)產(chǎn)出最優(yōu)化問題。

而且，在科學(xué)管理下這種標(biāo)準(zhǔn)并不是一成不變的。工人提出改進(jìn)建議時(shí)，管理者應(yīng)詳細(xì)分析或?qū)嶒?yàn)，一旦發(fā)現(xiàn)新方法比老方法明顯優(yōu)越時(shí)，就把它作為全行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)對(duì)提出建議的工人，應(yīng)給予足夠的榮譽(yù)或現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)[1]。豐田生產(chǎn)方式提出“改善、改善、再改善”。公司每年度都有改善方針，從質(zhì)量、成本、安全等多個(gè)角度制定改善目標(biāo)，然后，把目標(biāo)層層分解到每個(gè)班組，以利于指導(dǎo)員工更好地進(jìn)行改善。每一個(gè)雇員每周都要提一項(xiàng)建議，而且雇員提出建議90%都被公司采用。例如當(dāng)豐田公司的生產(chǎn)模式是“小批量多品種”，剛開始換模的時(shí)間需要2～3小時(shí)，后來通過員工改善活動(dòng)，現(xiàn)在僅需三分鐘就能完成。

2.3 人的潛能激發(fā)和結(jié)果激勵(lì)

泰勒科學(xué)管理原理中對(duì)于人的潛能激發(fā)主要是指在標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上的嚴(yán)格訓(xùn)練和培養(yǎng)；結(jié)果激勵(lì)關(guān)鍵在于兩點(diǎn)：(1)激勵(lì)需及時(shí)，及時(shí)兌現(xiàn)激勵(lì)；(2)領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)與金錢激勵(lì)結(jié)合，也即精神與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合。豐田公司認(rèn)為高工資、高福利等物質(zhì)激勵(lì)手段的作用是有限的，以培訓(xùn)提升員工潛能、以標(biāo)準(zhǔn)確保工作效率、以激勵(lì)確立結(jié)果意識(shí)的人的效益最大化問題是豐田的成功原因之一。豐田公司注重從精神層次上激勵(lì)員工，推行目標(biāo)管理法，建立了申報(bào)制度。每位員工自己申報(bào)一年的工作指標(biāo)，年終向上級(jí)匯報(bào)指標(biāo)完成情況及自己能否適應(yīng)現(xiàn)在的各種崗位。同時(shí)豐田建立了建議制度，鼓勵(lì)職工提建議，并且及時(shí)跟進(jìn)各種物質(zhì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)措施。豐田認(rèn)為企業(yè)的動(dòng)力在于人才，把對(duì)員工的培養(yǎng)放在優(yōu)先于員工本職工作的地位。豐田公司會(huì)為員工提供各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并且公司會(huì)提供一定費(fèi)用，鼓勵(lì)員工參加培訓(xùn)。

2.4 強(qiáng)調(diào)管理者責(zé)任

泰勒在科學(xué)管理中強(qiáng)調(diào)管理者的責(zé)任，管理者不應(yīng)該把所有工作都推給工人，管理者應(yīng)該承擔(dān)起那些自身比工人更勝任的工作。管理者的主要角色是幫助工人，鼓勵(lì)工人，為他們提供方便，與工人密切合作，并確保工作順利完成。大野耐一非常強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)主義，要求管理者親自到現(xiàn)場(chǎng)觀察，深入到生產(chǎn)第一線中，對(duì)生產(chǎn)過程中的人、設(shè)備、技術(shù)、物流和操作的每一個(gè)細(xì)節(jié)都要有所把握。因此，豐田的管理者90%的時(shí)間投入到現(xiàn)場(chǎng)工作中。他們通常的工作是指導(dǎo)、幫助、鼓勵(lì)員工，并和員工一起發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。大野耐一曾強(qiáng)調(diào)，對(duì)待熟練程度低的新進(jìn)作業(yè)人員，要求現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督人員必須通過手把手地教，增加作業(yè)人員對(duì)監(jiān)督人員的信任。同時(shí)，豐田公司要求管理者要促進(jìn)作業(yè)人員與作業(yè)人員間的相互聯(lián)系，要?jiǎng)?chuàng)造能夠“互助”的條件，培養(yǎng)“人和精神”，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)作業(yè)高于一切。

3 結(jié)語(yǔ)

現(xiàn)在全世界仍有為數(shù)眾多的企業(yè)沒有走出困境，他們今天推行豐田方式，明天上ERP，后天上 六西格瑪……歷史往往在不斷重復(fù)著過去，從泰勒制到福特制，再到豐田生產(chǎn)方式的誕生不只是讓我們看到過去和現(xiàn)在所現(xiàn)有的生產(chǎn)方式或成果，更是提醒我們應(yīng)該抓住產(chǎn)業(yè)發(fā)展的本質(zhì)，遵循著科學(xué)的思想，尋求適合本國(guó)、本公司實(shí)際情況的生產(chǎn)方式。學(xué)習(xí)泰勒的科學(xué)管理原理和豐田方式不能用簡(jiǎn)單的“拿來主義”，正如魯迅說“應(yīng)該要運(yùn)用腦髓，放出眼光，自己來拿”。

[1] 鄧羊格,楊壯.打開豐田管理的黑匣子[J].中外管理,2007(2).

[2] 陳曄.泰勒科學(xué)管理范式研究[D].江西財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士論文,2009.

[3] 方典昌.泰勒科學(xué)管理思想及其對(duì)當(dāng)代的啟示[J].沈陽(yáng)大學(xué)學(xué)報(bào),2011(3).

[4] 豐田模式是一種思維——專訪豐田社長(zhǎng)渡邊捷昭[J].商務(wù)周刊,2006(1).

[5] [日]大野耐一.豐田生產(chǎn)方式[M].謝克儉,李穎秋,譯.北京:中國(guó)鐵道出版社,2006.

[6] [美]杰弗瑞·米卡(Geoffrey Mika).改善：豐田式的高效執(zhí)行要訣[M].趙海青,譯.北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2009.

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