再議醫(yī)院保潔社會化問題

胡培霞

我院從2005年5月起衛(wèi)生保潔逐步走向社會化， 形式是通過招投標(biāo)來承包，經(jīng)過多年的不斷完善，積累了不少經(jīng)驗，但也還存在不少問題，值得進一步探討。

1 社會化存在的問題

1.1 選擇范圍小 醫(yī)院保潔社會化已走向市場多年，運作中發(fā)現(xiàn)這個外包企業(yè)市場總體發(fā)展不快，企業(yè)數(shù)量不多，企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量不高，使院方選擇范圍較小。

1.2 五險不到位 社會保潔公司為了降低成本，在“五險”上做了不少手腳：一是招聘已經(jīng)買過保險的人員；其次是招收年齡偏大的人員；三是本應(yīng)買“五險”的，只買“三險”，甚至“兩險”；四是本應(yīng)該保險的費用改為工作質(zhì)量獎勵；或者只談報酬不談保險的事情。

1.3 文化素質(zhì)低 缺乏“以人為本”、“以病人為中心”、全心全意地為醫(yī)院、為患者服務(wù)的理念。同時，員工雇傭思想嚴(yán)重，缺乏主人翁意識，沒有院衰我恥、院興我榮的理念，缺乏主動熱情的精神。

1.4 質(zhì)量不達標(biāo) 企業(yè)以盈利為目的，一旦中標(biāo)進入醫(yī)院以后往往不想大投資，不想買一些先進工具設(shè)備，耗材配備不足，質(zhì)量達不到醫(yī)院要求。

1.5 人員流動性太大 企業(yè)用工工資偏低，與市場水平存在差異，造成留不住人，人員流動性大。

2 保潔公司服務(wù)過程中存在的問題

2.1 管理人才缺乏較嚴(yán)重 管理人員能力較差，部分管理員即主管以上人員沒有經(jīng)過正規(guī)專業(yè)培訓(xùn)，不懂管理，有的是直接從保潔員中選拔來的，人員素質(zhì)和崗位適應(yīng)能力達不到工作要求。

2.2 管理機制不完善 工人在各病區(qū)既要服從公司的監(jiān)督和管理，又要受到護士長的隨時支配。做了不屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情，如幫助新入院病人鋪床，幫助醫(yī)務(wù)人員買飯，幫助病人喂飯、翻身等。同時還存在內(nèi)勤、外勤分工不清，不能讓工人專心做好每一件事情，導(dǎo)致工作質(zhì)量、效率均不高。

2.3 專業(yè)服務(wù)水平較差 保潔員大多是臨時招聘來的，年齡偏大，文化層次偏低，接受新知識能力差。醫(yī)院內(nèi)安全衛(wèi)生、醫(yī)院內(nèi)感染控制等達不到要求。

3 幾點建議

3.1 科學(xué)選擇保潔公司 目前醫(yī)院后勤服務(wù)公司魚龍混雜，既有形成一定規(guī)模、有自身服務(wù)品牌的專業(yè)公司，也有實力弱、服務(wù)質(zhì)量差、運作不規(guī)范的小公司。如何選擇到合適的服務(wù)公司，對保潔社會化的成功至關(guān)重要。在選擇公司時應(yīng)考慮其管理能力、經(jīng)營業(yè)績、人員素質(zhì)、專業(yè)能力、履約品質(zhì)、已有簽約醫(yī)院的規(guī)模大小及數(shù)量等問題，另外，還要考慮到公司的可靠度、配合度、服務(wù)品質(zhì)、經(jīng)營觀念、財務(wù)穩(wěn)定性等問題。經(jīng)過評估可避免未來管理上可能產(chǎn)生的風(fēng)險。

3.2 醫(yī)院自己成立保潔服務(wù)公司 其好處一是職工有主人翁思想。保潔服務(wù)主體設(shè)班組長，由醫(yī)院挑選責(zé)任心強、有管理能力的正式工擔(dān)任，其他人員向社會招聘；二是可以節(jié)省中間管理費用，由本院人員參與管理，可以免去中間管理利潤；三是可以提高后勤對服務(wù)質(zhì)量的直接控制能力；四是可以減少保潔公司辦公地點和儲存?zhèn)}庫的空間占用。

3.3 加強員工教育和培訓(xùn) 首先應(yīng)從思想建設(shè)入手，教育員工擺正自己的位置，面臨競爭激烈的勞動市場，珍惜來之不易的就業(yè)崗位，樹立全心全意為醫(yī)院為病人服務(wù)的思想，熱愛本職工作。在業(yè)務(wù)建設(shè)上，實行崗前操作培訓(xùn)，從自身的安全保護，到保潔器材的操作使用；從對各類地板清潔保養(yǎng)要求，到消毒隔離知識等，進行全面系統(tǒng)的培訓(xùn)并逐一考核，合格后予以上崗。同時對員工傾注更多的關(guān)心，逐步形成員工對醫(yī)院的歸屬感，使他們產(chǎn)生強烈的“院衰我恥，院興我榮”的主人翁意識和主動熱情的服務(wù)精神。

3.4 要建立完善的管理機制 醫(yī)院與保潔公司雙方共同制定統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范、崗位規(guī)范、工作職責(zé)以及明確的責(zé)任界定。管理模式上實行公司垂直管理、醫(yī)院監(jiān)督考核的雙向監(jiān)管機制，杜絕交叉管理，避免造成職責(zé)不清、分工不清、責(zé)任不清的混亂局面。進一步加大檢查的深度和力度，細(xì)化監(jiān)督檢查的內(nèi)容。更要堅持常態(tài)化管理，定期召開工作例會、座談會，每周進行專項檢查，每月進行全面質(zhì)量檢查，每月出院病人回訪滿意度調(diào)查，病區(qū)每周進行質(zhì)量考核評估、投訴驗證、外來檢查反饋等，實行有效監(jiān)督和管理。

3.6 努力減低運作成本 隨著市場快速發(fā)展，勞動力成本提高是不可逆轉(zhuǎn)的，在部分可以用機器替代人工的崗位上，用機器替代人工，可以提高工作效率，增強工作流程的可控性，提高保潔服務(wù)質(zhì)量，減低運作成本。比如1臺20寸的全自動洗地機，一天可以完成8個人工的工作量，而且洗的更干凈，用水更節(jié)約。

醫(yī)院保潔社會化管理，是一個復(fù)雜的、長期的、系統(tǒng)的工程，受到許多方面的制約，目前國內(nèi)尚無一種完全成熟并得到大家公認(rèn)的模式，這需要我們管理者不懈的努力與探索，以尋求一種較為符合地方具體情況的后勤改革模式，促進衛(wèi)生改革不斷深入朝著健康有序的方向發(fā)展。