國有企業(yè)人力資源管理關(guān)鍵是理念的再造

■楊 芳

管理大師彼德·德魯克斷言:“傳統(tǒng)的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發(fā)為主調(diào)的人事革命正在到來。”人力資源管理是我國國有企業(yè)日常管理工作的重要組成部分，包括績效管理、薪酬激勵、招聘培訓、員工關(guān)系等，是企業(yè)提高凝聚力、提升核心競爭力的重要管理手段和管理方式。但是在實際操作中，許多國有企業(yè)在 “市場為王、現(xiàn)金為王”的指導思想下，人力資源管理工作常常為其所忽視。然而多數(shù)情況恰恰是人力資源的瓶頸阻礙了國有企業(yè)的進一步發(fā)展。在知識經(jīng)濟日益顯現(xiàn)的新形勢下，探討國有企業(yè)人力資源管理這一基礎(chǔ)管理課題，對于深化國有企業(yè)改革，強化創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，不斷增強國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力具有十分關(guān)鍵的作用。

國有企業(yè)人力資源管理的缺陷分析

1.職能定位不清晰

人事管理是在國有企業(yè)內(nèi)部建立的一種對員工進行規(guī)范與監(jiān)管的機制，重視工作的分配和完成，忽視員工的作用，使企業(yè)的發(fā)展?jié)摿κ艿较拗啤Ｎ覈鴩衅髽I(yè)人力資源管理工作目前可以說仍然注重于招聘、考勤、薪金、勞動關(guān)系、干部考察等內(nèi)部事項，卻忽略了與外部的聯(lián)系，沒有關(guān)注內(nèi)部顧客需求和外部市場的變化，這是一種后臺式的管理現(xiàn)狀，僅僅是從 “人事部”換成了 “人力資源部”，定位于科室后勤部門，無法成為企業(yè)的核心部門。這種管理仍停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，管理以 “事”為中心，不是以 “人”為中心，沒有上升到真正的人力資源管理階段。

2.用人體制不透明

雖然國有企業(yè)在經(jīng)營機制上已經(jīng)與市場經(jīng)濟接軌，但由于其尚未脫離國家行政部門的編制，大部分均隸屬于國資委管理，致使其人員均具有行政級別，所以，其用人機制上趨于強調(diào) “官本位”。干部的選聘帶有強烈的行政色彩，由組織部門考察、民主推薦等程序來決定任用，缺乏科學有效的勝任力評估等程序。以 “官本位”為中心來確定用人管理的模式，不僅忽略了不同崗位承擔不同的工作職責而產(chǎn)生的差異性，也抹煞了不同崗位的價值差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位員工的積極性。

3.激勵機制不給力

國有企業(yè)中非上市公司僅限于薪資激勵，主要基于利潤總額情況等，由上級部門下達工資總額。經(jīng)營管理者一般會采取年薪制，由上級管理部門根據(jù)EVA等考核結(jié)果確定。員工工資中基本工資是與企業(yè)員工職務級別、工作性質(zhì)相聯(lián)系，數(shù)額上比較固定，與當期工作努力程度關(guān)系不大，屬于“按勞分配”部分。只有獎金部分是與工資績效相聯(lián)系，屬于 “按績分配”部分，但獎金在數(shù)量和性質(zhì)方面都沒有起到較好的激勵作用，首先，在數(shù)額上相對較少，一般在年底發(fā)放，激勵作用并不明顯；另一方面，評定標準比較模糊，并沒有完全和企業(yè)員工的工作績效密切掛鉤。

4.企業(yè)文化不健全

HR智享會在 《中國企業(yè)文化與績效關(guān)系研究》報告中提出： “高績效企業(yè)注重營造一種強調(diào)合作和創(chuàng)新的文化，而低績效企業(yè)則注重營造一種強調(diào)結(jié)果和風險規(guī)避的文化?！蹦壳拔覈鴩衅髽I(yè)的企業(yè)文化建設還不成熟，其諸多功能還尚未被很好地挖掘出來。從而出現(xiàn)了職工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不一致的現(xiàn)象，這也必然使企業(yè)的奮斗目標和經(jīng)營理念難以達成全員共識，企業(yè)凝聚力不足，人心不齊，就難以發(fā)揮人力資源的隱形作用來為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。

國有企業(yè)人力資源管理理念再造的路徑選擇

李國剛在 《聯(lián)想密碼》中談到：人力資源開發(fā)是聯(lián)想成功的關(guān)鍵要素之一。國有企業(yè)要實現(xiàn) “做強做優(yōu)、世界一流”的目標，必須要在當前國際國內(nèi)錯綜復雜經(jīng)濟形勢、加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式大潮中，苦練內(nèi)功，強本固基，完成人力資源管理的提升與再造。

1.以夯實制度為起點，推進制度建設

九尺高臺，起于壘土。制度則是提升企業(yè)基于人力資源管理的核心競爭優(yōu)勢的保證。優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)要求制度健全、紀律嚴明，管理系統(tǒng)化、規(guī)范化，職責分明，而傳統(tǒng)的經(jīng)驗型企業(yè)則是帶有強烈的 “人治”色彩，規(guī)范不足、管理具有很大的隨意性，因此是否有規(guī)范化的制度也是優(yōu)秀企業(yè)有別于普通企業(yè)的重要原因。所以，在國有企業(yè)推行人力資源管理再造時必須把人力資源制度建設作為突破口，努力夯實制度基礎(chǔ)，制度的建設首先要在認真分析企業(yè)環(huán)境及現(xiàn)狀的前提下，結(jié)合基層員工訪談、組織員工問卷調(diào)查等形式，聽取員工意見、了解員工需求，搭建人力資源管理制度體系。

2.以職位管理為基礎(chǔ)，構(gòu)建崗位體系

大大小小的職位組成了整個組織結(jié)構(gòu)體系的細胞群集，職位管理也是一切人力資源管理活動的源頭。國有企業(yè)必須摒棄傳統(tǒng)的干部管理觀念，通過崗位評估，建立崗位體系，為員工的發(fā)展形成管理、技術(shù)、銷售、專業(yè)等系列的職業(yè)發(fā)展通道，徹底改變所有員工都希望往管理崗位上擠 “獨木橋”的局面，為員工未來職業(yè)發(fā)展提供廣闊的平臺和通道。在實施過程中，要在保持國有企業(yè)干部管理性質(zhì)的前提下，以 “績效導向”為原則，通過績效考核成績、內(nèi)外部滿意度評價、素質(zhì)綜合測評等方式，真正體現(xiàn)“干部能上能下、薪酬能高能低、員工能進能出”。

3.以績效管理為抓手，體現(xiàn)業(yè)績導向

期望理論認為，只有個體意識到自己的努力會導致出色的績效水平，即具有高的績效期望值，才會付出較大的努力；與此同時，只有個體認為高的績效能夠?qū)е赂叩莫勝p，即具有較高的獎勵期望值，同時這種獎賞要能夠滿足個人需要，即高的效價，個體才會努力去取得績效?？冃Э己嗽u價是企業(yè)經(jīng)營管理工作的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是決定企業(yè)員工晉升、獎酬的基礎(chǔ)。正確的績效考核評價，能激起員工努力工作的積極性，同時也為企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才提供了保證。

為了使績效管理工作能落到實處，國有企業(yè)在推行績效管理的過程中需要強調(diào)必須遵循的四大原則：

一是價值引導。在指標設計時，要充分考慮設立的績效指標、目標與組織追求的價值目標相一致，考核應堅持獎優(yōu)罰劣，以正確引導員工行為，無論獎罰，都要在員工中創(chuàng)造正向的激勵效應。

二是公開公平公正?？冃Ч芾響獓栏褡裱浞椒ê土鞒蹋械目冃Э己私Y(jié)果應有績效方案、目標作支撐，通過相關(guān)部門提供的數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)進行科學客觀的評估。所有的指標按照要求，進行統(tǒng)一歸類，每一類指標都要有詳細的標準和操作說明。

三是強制分布。針對不同職位序列的相似工作群體，強制分布排序，通過對相對價值評估區(qū)分員工業(yè)績差異，促進人才開發(fā)和合理使用。

四是持續(xù)溝通。美國一所大學在研究諸多成功管理案例時發(fā)現(xiàn)：在一個人的智慧中，專門技術(shù)經(jīng)驗只占成功因素的15%，而85%取決于有效的人際溝通。溝通是績效管理必不可少的一個重點環(huán)節(jié)，通過溝通以達成個人業(yè)績承諾，引導員工不斷提高業(yè)績水平，實現(xiàn)自身價值。同時，溝通應貫穿于績效管理全過程中，不管是計劃制定、指標擬訂，還是在考核過程中，只有通過不斷的溝通，才能促進個人業(yè)績和能力的不斷改進。為此，國有企業(yè)要建立管理層與部門領(lǐng)導、部門領(lǐng)導與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制，保持溝通渠道的暢通。

4.以薪酬管理為切入點，實現(xiàn)價值驅(qū)動

薪酬管理的目標是：內(nèi)部公平性、外部競爭性、保留關(guān)鍵人才、體現(xiàn)企業(yè)文化。據(jù) 《眾達樸信2013年上半年地區(qū)薪酬》的調(diào)研結(jié)果顯示： “外部競爭性不強、付薪理念不明確、內(nèi)部公平性失衡和激勵性不足是薪酬管理最為普遍和關(guān)心的四個問題?！币虼耍瑖衅髽I(yè)需要參與外部薪酬調(diào)研，在薪酬管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)上下足工夫。在實施薪酬管理時候堅持遵循 “一個前提、兩個公平、三項匹配”，即：應滿足工資總額控制和企業(yè)財務支付能力的要求，兼顧企業(yè)內(nèi)部及外部相似崗位員工的薪酬水平，實現(xiàn)個人薪酬與崗位相對價值、工作績效以及薪酬總額與公司效益相匹配?？傊獓@促進企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務目標實現(xiàn)，充分發(fā)揮薪酬管理的激勵和保障作用，真正體現(xiàn) “為崗位付薪、為能力付薪、為業(yè)績付薪”。國有企業(yè)的薪酬管理比較特殊，在實施過程中要充分考慮民主程序，薪酬管理等方面的制度要經(jīng)過職工代表大會審議后再予以實施。

5.以文化建設為潤滑劑，提升文化底蘊

“人心如水，制度如籃，竹籃打水一場空?！?，生動地說明了從外而內(nèi)的制度約束對人心管理的乏力。以人為核心的企業(yè)管理，有效的方式是自內(nèi)而外，以可對人心進行有效的文化為主，制度為輔。國有企業(yè)在推動企業(yè)文化建設時，要以與員工建立 “心靈契約”為目標，將文化鎖定在人生層面而非工作層面，創(chuàng)新文化管理形式，如：老總在線、午餐會、沙龍、微博、進步信箱、微信等，搭建管理層與員工雙方溝通的橋梁，為構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化傳遞正能量。