構(gòu)建企業(yè)化工系統(tǒng)工程項目管理發(fā)展新模式

郭 彬 何云飛

（湖北興發(fā)化工集團(tuán)股份有限公司，湖北 宜昌 443002）

1 引言

化工產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)的健康有序的發(fā)展中發(fā)揮著重要作用?；て髽I(yè)要想在知識經(jīng)濟(jì)時代和全球化背景下獲得較好的發(fā)展以在市場競爭中立于不敗之地，需要對企業(yè)進(jìn)下成功的管理和運(yùn)作[1-2]。因此，企業(yè)需結(jié)合自身情況，不局限于目前較成熟的管理經(jīng)驗，在管理模式和管理手段等方面應(yīng)與時俱進(jìn)，以適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)本身的內(nèi)在需求[3-5]。本文針對企業(yè)化工系統(tǒng)工程項目管理的發(fā)展，結(jié)合某化工集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱公司）的發(fā)展與自身的經(jīng)驗總結(jié)，對構(gòu)建化工企業(yè)工程項目管理的新模式進(jìn)行了分析，以為企業(yè)的發(fā)展取得更好的社會經(jīng)濟(jì)效益提供參考。

2 創(chuàng)新管理模式，提升管理水平

公司最近幾年發(fā)展迅猛，投資力度大，項目建設(shè)密集，特別是公司新涉足的一些新的化工項目，工程投資大、建設(shè)周期長，技術(shù)要求嚴(yán)、質(zhì)量要求高等。而工程建設(shè)項目管理水平的高低，極大影響工程投資效益，也將決定純凈水項目的成敗，最終影響公司的健康可持續(xù)發(fā)展。工程建設(shè)中力求在質(zhì)量、工期和成本間保持平衡，而工程項目管理模式作為工程建設(shè)項目管理的核心問題，需要在管理模式中針對企業(yè)的不同特點(diǎn)采取不同的管理模式。

2.1 業(yè)主自營管理模式的采用

目前公司大多采用的是傳統(tǒng)的業(yè)主自營管理模式。這種模式在公司的中小型項目及公司傳統(tǒng)項目建設(shè)中實(shí)施效果好，例如熱法黃磷、磷酸余熱回收、五鈉項目等，公司在這些項目管理中有成熟的經(jīng)驗和先進(jìn)的技術(shù)團(tuán)隊，在后續(xù)項目復(fù)制中應(yīng)該堅持該模式。

對于公司已采用自營管理模式成功完成的大型項目，例如：草甘膦項目、離子膜燒堿、熱電聯(lián)產(chǎn)等項目，在前期項目中積累了一定的經(jīng)驗同時培養(yǎng)了一批技術(shù)人員，在后期項目擴(kuò)建中可繼續(xù)采用這種管理方式并且可以根據(jù)工段分成幾個包進(jìn)行EPC，形成“自營管理+EPC+工程監(jiān)理”的模式。

對于公司自主研發(fā)保密性高或從國外引進(jìn)國內(nèi)保密的項目盡可能采用自營管理模式，這種模式可通過項目的建設(shè)鍛煉隊伍，培養(yǎng)了大批的技術(shù)人才為項目生產(chǎn)管理打下夯實(shí)的基礎(chǔ)，同時又很好的解決了保密要求，公司的電子級磷酸的建設(shè)就是很好的例子。

2.2PMC管理模式的采用

對于國內(nèi)技術(shù)已經(jīng)很成熟但公司新涉足的行業(yè)（例如肥料）， 公司可采用PMC管理模式。PMC管理模式就是指項目業(yè)主聘請一家公司代表業(yè)主進(jìn)行整個項目過程的管理。

選用該種模式管理項目時，公司可集中優(yōu)勢力量對項目管理中的突出或集中問題進(jìn)行決策分析，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔(dān)。在這種管理模式下管理比較靈活，不但可以采用業(yè)主與設(shè)計、施工、供貨等承包商簽訂合同，委托PMC進(jìn)行管理，例如公司的經(jīng)濟(jì)適用房項目委托給某地產(chǎn)公司代建就是這種模式的典型代表。同時也可以采用“PMC管理+ EPC+工程監(jiān)理”這種管理形式，這種模式很好的避免了業(yè)主龐大且基建管理隊伍缺少的問題，解決了工程建設(shè)完成后人員安置問題，減少了風(fēng)險和責(zé)任獨(dú)自承擔(dān)。

采用這種模式，在項目前期階段，PMC承包商會對項目建設(shè)方案、對項目風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)化管理；可以審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計；會提出設(shè)備、材料供貨廠商的名單、提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單；提出項目實(shí)施方案，完成項目投資估算；編制EPC（或EP）招標(biāo)文件，對EPC（或EP）投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)，更好的解決了企業(yè)和EPC承包商由于信息不對等帶來的種種擔(dān)心和不可預(yù)見性風(fēng)險，解決了和EPC承包商之間的信任問題。

2.3IPMT管理模式的采用

對于國內(nèi)技術(shù)不是很成熟或公司從外面購買引進(jìn)的技術(shù)或者是采用的是幾方技術(shù)，同時公司又是新涉足的行業(yè)，可以采用IPMT項目管理模式。

IPMT項目管理模式是在項目管理層設(shè)立一體化項目管理組IPMT。業(yè)主與項目管理承包商組成聯(lián)合體，有選擇地利用PMC的管理和技術(shù)優(yōu)勢，科學(xué)高效組織項目建設(shè)，在保持業(yè)主對項目執(zhí)行相對控制力和決策力的同時，分擔(dān)一部分業(yè)主的風(fēng)險和責(zé)任；既節(jié)省項目建設(shè)管理費(fèi)用，又盡可能地利用國內(nèi)外的優(yōu)勢資源，包括設(shè)計、加工制造、工程施工等。IPMT是代表業(yè)主對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、投料試車、考核驗收進(jìn)行全面管理；選擇項目前期咨詢商、EPC（或EP）承包商和監(jiān)理承包商，并對他們的工作進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)。

3 加強(qiáng)工程項目監(jiān)督考核

目前，公司對項目的考核主要集中在項目建成后，對項目過程管理及項目管理人員的日?？己溯^少，大部分項目管理人員的收入與項目建設(shè)掛鉤程度不夠，可以在項目建設(shè)技術(shù)人員基礎(chǔ)收入有保障的前提下加大項目獎?wù)冀ㄔO(shè)人員收入中的比重，通過收入引導(dǎo)項目技術(shù)人員向技術(shù)高度密集，技術(shù)復(fù)雜、涉及專業(yè)多、工程投資大、建造周期長的項目流動。通過進(jìn)行項目管理人員全員考核，動態(tài)考核，并把日常考核權(quán)放在項目部，項目部根據(jù)公司的考核科學(xué)的制定總體計劃、月計劃、周計劃，任務(wù)層層分解，日常管理中做到事事有考核，月月有考核，任何事都能找到責(zé)任人，提高項目的執(zhí)行力。集團(tuán)工程管理部門根據(jù)公司的要求對項目部在一定的周期內(nèi)進(jìn)行考核，督辦。

同時，進(jìn)一步強(qiáng)化監(jiān)理制、招標(biāo)制，加強(qiáng)對監(jiān)理公司的考核力度。這幾年公司擴(kuò)大了項目監(jiān)理制的范圍，對有機(jī)硅設(shè)備安裝工程實(shí)施了監(jiān)理制，從實(shí)施效果來看，建設(shè)質(zhì)量得到了保障，安裝水準(zhǔn)明顯提高；對土建監(jiān)理公司進(jìn)行了考核制，建設(shè)質(zhì)量有了一定進(jìn)步。在后期逐步加大對監(jiān)理的考核力度，督促監(jiān)理公司提高管理水平，推動本地土建監(jiān)理公司和設(shè)備監(jiān)理公司進(jìn)行聯(lián)合監(jiān)理，形成一個整體。

4 注重項目管理費(fèi)用控制

工程建設(shè)管理的重要方面之一是項目投 資的有效控制，它是在投資決策、設(shè)計、采購和施工階段，把項目投資發(fā)生的費(fèi)用控制在投資限額以內(nèi)，動態(tài)實(shí)施實(shí)際投資與投資限額的對比分析，如有偏差及時糾偏，以確保項目投資管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[6]。

首先可以從加強(qiáng)設(shè)計階段費(fèi)用控制及設(shè)計優(yōu)化方面考慮。統(tǒng)計分析和工程經(jīng)驗顯示，影響項目投資最大的階段是設(shè)計階段。我們可要求設(shè)計院在簽訂的合同體現(xiàn)出限額設(shè)計的辦法，在初步設(shè)計階段加大審核和監(jiān)督的力度，避免出現(xiàn)邊設(shè)計邊施工，先施工后設(shè)計的局面。其次，可強(qiáng)化項目建設(shè)階段費(fèi)用控制中工程師的作用。建設(shè)項目的投資主要發(fā)生在項目的實(shí)施階段。在該階段，可把計劃投資額作為投資控制目標(biāo)，做好建設(shè)項目的總目標(biāo)值、分目標(biāo)值、各細(xì)目標(biāo)值的把關(guān)。項目部可通過組織措施、管理措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)合同、信息控制措施及控制工程款的支付控制等措施進(jìn)行多方面控制投資。在施工過程中費(fèi)用控制工程師進(jìn)行投資跟蹤控制，定期進(jìn)行投資實(shí)際支出值與計劃目標(biāo)值的比較；發(fā)現(xiàn)偏差，分析產(chǎn)生偏差的原因，采取糾偏措施。同時，對工程施工過程中的投資支出作好分析與預(yù)測。最后，強(qiáng)化項目建設(shè)數(shù)據(jù)收集積累及分析處理也顯得尤為重要。工程項目的單件性和差異性特點(diǎn)，對項目管理而言，管理模式和手段卻有相同之處，因此，做好項目的數(shù)據(jù)積累和信息處理都是非常必要的。如：設(shè)備、材料采購價格及時進(jìn)入設(shè)備材料價格庫，為今后的費(fèi)用估算提供參考價格，避免高估冒算，使項目的費(fèi)用估算更接近實(shí)際，更有競爭力。

5 結(jié)語

企業(yè)工程項目管理的創(chuàng)新是未來發(fā)展的必然趨勢，只有項目管理的創(chuàng)新得到發(fā)展才能順應(yīng)時代的發(fā)展，才能更好的服務(wù)整個國家的基礎(chǔ)設(shè)施等方面的建設(shè)。同時，企業(yè)的工程項目管理的創(chuàng)新又必須得結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展需求，實(shí)事求是。本文在管理模式和管理手段等方面做了一些闡述，對建設(shè)工程項目的監(jiān)督考核及工程項目的費(fèi)用控制提出了合理化的建議，明確了擁有自主的創(chuàng)新型管理體系，才能進(jìn)一步提高工程質(zhì)量管理和安全管理水平。

[1]周小龍.淺談建筑工程項目管理的幾點(diǎn)創(chuàng)新[J].建筑工程,2012(07),p.46,2012.07

[2]郭鵬.淺談工程項目管理的創(chuàng)新和發(fā)展[J].管理評論,2010(09),p.113-114,2010.09

[3]湯潮龍.我國建筑工程管理的現(xiàn)狀分析及創(chuàng)新[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā),30(23),p.185-186,2011.12

[4]廖曉煜,譚大璐,劉瀅.有關(guān)綠色建筑項目管理的思考[J].經(jīng)營與管理,32(01),p.233-235

2012.02

[5]宮建.新技術(shù)新材料在建筑施工中的應(yīng)用[J].建筑工程,p.86-88

[6]黃芳.工程項目管理中的費(fèi)用控制研究[J].科技資訊.2009(13)