阿克蘇地區(qū)供銷社實施策略探析

巴特爾

（中共新疆區(qū)委黨校經(jīng)濟學教研部 新疆烏魯木齊 830002）

大力發(fā)展新疆林果業(yè)是自治區(qū)“十二五”規(guī)劃的主要戰(zhàn)略目標之一，阿克蘇地區(qū)數(shù)百萬畝的林果種植面積已占盡了自然資源的先機；而阿克蘇地區(qū)供銷社決策層勇于改革創(chuàng)新、銳意進取，面對“天時、地利、人和”的大好局面，現(xiàn)已具備了實現(xiàn)跨越式發(fā)展的時機和條件。

一、阿克蘇地區(qū)供銷社現(xiàn)狀描述

（一）組織狀況

1.組織狀況。阿克蘇地區(qū)供銷社下屬6個公司企業(yè)，包括：地區(qū)農資公司、興農資產經(jīng)營公司、興農國泰房地產公司、果業(yè)公司、興農合作農場、興合日雜公司。各縣（市）下屬53個鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層社，其中：庫車縣10個，沙雅縣6個，新和縣6個，拜城縣7個，溫宿縣7個，阿瓦提縣5個，烏什縣6個，柯坪縣1個，阿克蘇市5個。

（二）經(jīng)營狀況

2012年，阿克蘇地區(qū)供銷系統(tǒng)資產總額19.83億元，同比增長5.12%；所有者權益（凈資產）4.91億元，同比增長3.32%；資產負債率75.22%，同比下降1.4%；實現(xiàn)銷售收入14.34億元，同比增長3.46%；實現(xiàn)利潤2152萬元，同比增長7.59%；上繳各項稅費957萬元，社會貢獻總額6867萬元。[1]

2013年，阿克蘇地區(qū)供銷社要實現(xiàn)銷售總額15億元，實現(xiàn)利潤2500萬元；新建、改造經(jīng)營網(wǎng)點150個，新建專業(yè)合作社40個，新建、改造基層社15家，發(fā)展各類協(xié)會5家，新增綜合服務社20家，在內地設立農副產品直營店或加盟店10個，加工、銷售特色林果產品20000噸。[1]

二、環(huán)境分析

（一）外部環(huán)境分析

1.政策環(huán)境分析。自治區(qū)黨委和人民政府把大力發(fā)展林果業(yè)列為“十二五”規(guī)劃的重要目標任務。阿克蘇地區(qū)作為全國首屈一指的“中國棗園”，阿克蘇地委、行署即將出臺一系列促進和支持大力發(fā)展林果業(yè)的相關優(yōu)惠政策和配套舉措。

2.地域環(huán)境分析。新疆最大的資源優(yōu)勢既不是廣袤無垠的土地資源，也不是儲量豐厚的礦物質資源，而是得天獨厚的光熱資源。由于光照時間長，晝夜溫差大，使得新疆幾乎所有的農作物產品的質量都在國內同類產品中名列前茅。這種占絕對優(yōu)勢的自然資源秉賦是國內其他省區(qū)所無法比擬的。

3.市場環(huán)境分析。改革開放30多年來，阿克蘇地區(qū)供銷社系統(tǒng)已從原有占絕對競爭優(yōu)勢的棉業(yè)版塊、農資版塊、茶畜版塊等主要的農業(yè)市場競爭領域中淡出或無奈退出。供銷社的市場地位已顯得可有可無、無足輕重。如果僅從這個角度去看，地區(qū)供銷社系統(tǒng)所面臨的市場環(huán)境似乎非常惡劣。

4.競爭環(huán)境分析。在當今企業(yè)界流行著這樣一句話：四流的企業(yè)賣產品，三流的企業(yè)賣技術，二流的企業(yè)賣渠道，一流的企業(yè)賣品牌，超一流的企業(yè)賣標準。此番話既劃分了當今企業(yè)競爭的強弱層次，同時也是對區(qū)域市場競爭態(tài)勢的基本評價。據(jù)此，我們可以對新疆果品市場的競爭態(tài)勢做出一個基本判斷：即新疆果品市場的競爭態(tài)勢正處在“賣產品”的初級階段。

（二）內部環(huán)境分析

1.經(jīng)營現(xiàn)狀分析。阿克蘇地區(qū)供銷社依靠土地出租和房產租賃謀生存的確是旱澇保收、風險不大的經(jīng)營模式，但這些土地的使用權大都是供銷社通過非市場化的方式得到的，一旦政府以行政命令的手段強行劃撥、挪做他用，供銷社連絲毫的反抗能力都沒有。因此，要盡快地采取合理合法的措施對地區(qū)供銷系統(tǒng)現(xiàn)有占用的土地進行有效確權。

2.競爭力分析。阿克蘇地區(qū)供銷社系統(tǒng)由于贏利渠道狹窄，缺乏新的利潤增長點，目前處于競爭力較弱的狀態(tài)；所從事的農業(yè)服務領域其市場份額已趨于飽和，既無法與外地實力雄厚的投資商相抗衡，也無法與當?shù)仂`活多變的民營企業(yè)相競爭。然而國內外無數(shù)成功企業(yè)的案例表明：只要企業(yè)的決策者善于把握市場變化的脈動，敢于借鑒外部先進經(jīng)驗進行思想創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等系統(tǒng)創(chuàng)新，就能夠使企業(yè)化險為夷、突出重圍、脫穎而出。

3.優(yōu)勢分析。阿克蘇地區(qū)供銷社進軍果業(yè)的最大優(yōu)勢就在于較完整的系統(tǒng)組織網(wǎng)絡優(yōu)勢，從地社到縣（市）社再到基層社，這個組織體系并沒有受到業(yè)務萎縮的沖擊而遭到破壞，在果品收購、加工、銷售的前期市場競爭中，這種地區(qū)——縣（市）——鄉(xiāng)鎮(zhèn)的三級網(wǎng)絡是當?shù)氐囊话忝駹I企業(yè)所望塵莫及的。即使是外部投資商要建立這樣的三級網(wǎng)絡，也要付出較高的時間成本和管理成本，這是地區(qū)供銷社進軍果業(yè)的先發(fā)優(yōu)勢。對農產品的收購、加工、倉儲、物流乃至銷售，對供銷社的干部職工來說都是輕車熟路，這會節(jié)省大量的時間成本、磨合成本和培育成本，無形中構成了進軍果業(yè)的潛在基礎優(yōu)勢。

4.劣勢分析。一是體制老化。社有資產一股獨大是制約地區(qū)供銷社大發(fā)展的最大劣勢所在。這個根本問題如果不能得到徹底解決，即使有再好的戰(zhàn)略構想也都是空想，即使付出再大的努力也都是徒勞無功，即使能夠僥幸得逞于一時，最終回過頭還是要走回到股權制改革的原點上來。更何況國有（社有）企業(yè)改革又不是什么新鮮事，黨和政府已經(jīng)主張和提倡了20年了。說到底，“拿別人的錢干別人的事”的企業(yè)是無論如何干不過“拿自己的錢干自己的事”的企業(yè)的。

二是機制僵滯。這里所說的機制主要是指組織機制和激勵機制。干部能上不能下、員工能進不能出、薪酬能高不能低；干與不干一樣，干多干少一樣，干好干壞一樣；個人為企業(yè)做出的貢獻和創(chuàng)造的價值與得到的回報不能成正比等等，這些國有企業(yè)傳統(tǒng)的弊端和陳規(guī)陋習，依然在阿克蘇地區(qū)供銷社系統(tǒng)存在。

三是人才匱乏。上述體制老化、機制僵滯產生的直接后果就是組織內部人才匱乏，人員不能及時更迭，優(yōu)秀人才難以脫穎而出。沒有有效的考核淘汰機制，只能造成“越來越多的和尚而越來越?jīng)]水吃”的惡性循環(huán)現(xiàn)象。在這種外部優(yōu)秀人才進不來、內部優(yōu)秀人才出不來的情況下，人才匱乏是必然的結果。

四是科技落后。阿克蘇地區(qū)供銷社作為一個資產數(shù)十億、有三級組織網(wǎng)絡的企業(yè)，居然沒有有效地運用現(xiàn)代科技工具和手段（如電腦、互聯(lián)網(wǎng)）使之為企業(yè)運營管理服務。即使各辦公室配備了電腦，也僅限于打文件、查信息、存資料等邊際功能的使用。而這些科技工具和手段轉化為生產力并產生效益的主要功能卻被忽視了，如建立企業(yè)官方網(wǎng)站、塑造企業(yè)品牌形象、建立電子商務平臺，實現(xiàn)網(wǎng)上無邊際交易、建立企業(yè)內部（ERP）局域管理網(wǎng)站等，這些都是現(xiàn)代企業(yè)的必修課。

三、阿克蘇地區(qū)供銷社實施策略探析

（一）現(xiàn)有業(yè)務單位整改實施策略

1.果業(yè)公司整改設想。對果業(yè)公司自成立以來的經(jīng)營行為和財務行為進行全面審計核查，依據(jù)雙方的合作協(xié)議和公司章程盡可能請求對方撤資，使果業(yè)公司完全由果業(yè)集團全額控股。

2.房地產開發(fā)公司整改設想。建議將現(xiàn)有的房地產開發(fā)公司一分為二，下設兩個分公司，現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)務作為第一分公司，負責地區(qū)供銷社占用土地的開發(fā)；新成立的第二分公司，負責縣（市）社占用土地的開發(fā)；各縣（市）社成立相應的項目開發(fā)部（模擬公司）；條件成熟后，現(xiàn)有的房地產公司可擴大成立房地產開發(fā)集團公司。

3.農資公司整改設想。建議將農資公司更名為“農產品多種經(jīng)營有限公司”，選擇確立1～2個投資少、見效快、有示范性、輻射作用大的涉農項目，由果業(yè)集團先期注資，實行股權多元化的方式運作。

4.興農農場整改設想。從2014年開始逐步將農場的耕地對外實行長期承包制，在實行承包制的過程中實行對外公開招標的方式，承包期限應本著越長越好的原則，但不能超出法律規(guī)定的期限。

（二）企業(yè)制度改革實施策略

1.縣（市）社果業(yè)公司股權制度設想。第一階段（2013年），縣（市）社果品公司的股權結構擬為地社股20%，縣社股30%，管理層現(xiàn)金股20%，內外自然人股30%；第二階段（2014年）果業(yè)公司開始增資擴股，具體擴股額度視公司經(jīng)營發(fā)展狀況而定。第三階段（2015年），集團股份公司實現(xiàn)股票上市后，縣（市）社果業(yè)公司納入上市公司的序列，按上市公司規(guī)劃要求運行。

2.集團總部股權制度設想。第一階段（2013年），其集團股權由地區(qū)社100%全資絕對控股；第二、第三階段（2014～2015年），地區(qū)社在集團中的全資控股權也隨著下屬公司的股權制深化改革和股票上市而被減持分化到30%左右，這是大勢所趨。在此過程中要解決的關鍵問題是兼職不兼薪干部職工的身份轉換問題，如果這個問題不解決我們的改革就不夠徹底。要向地委、行署申報，請求給予供銷社干部享有保留公職待遇的優(yōu)惠政策，從而真正解除供銷社系統(tǒng)廣大干部的后顧之憂。

（四）果業(yè)股份公司運作實施策略

1.公司第一階段運營舉措。利用基層社與當?shù)剞r民關系緊密的優(yōu)勢，成立初級果業(yè)專業(yè)合作社，根據(jù)上年的購價和當年的產量，經(jīng)過充分協(xié)商溝通，提出當?shù)剞r民售果品的指導價；果業(yè)公司通過內部（ERP）網(wǎng)站，及時收集匯總各地指導價信息，采取“削峰填谷”的方法制定集團下屬各果業(yè)公司的統(tǒng)一收購價。加工倉貯果業(yè)公司應根據(jù)各果業(yè)產地的種植面積和產量，盡快建立起屬于自己管轄的果品加工廠和倉貯站點，以形成具有足夠競爭力的果品供應網(wǎng)絡。物流部應盡快與各運輸部門如航空、鐵路、汽車、快遞等部門建立長期緊密的合作關系，以規(guī)?；\輸配送為由，與之達成低價運輸配送的協(xié)議，從而降低公司整體的大宗物流成本。果業(yè)股份公司在創(chuàng)業(yè)階段應傾盡全力抓好全國性經(jīng)銷網(wǎng)絡的構建工作，應本著先高端再中低端，以點帶面、逐級輻射的原則，盡快逐步形成遍布全國的經(jīng)銷網(wǎng)絡。

2.果業(yè)公司第二階段運營舉措。在果業(yè)公司基本完成了第一階段的職能任務后，應及時將果業(yè)股份公司升格為與集團總部平行的組織機構。股份公司在全盤接收集團所屬業(yè)務公司的資產后，應組織力量對各分支機構進行一次認真的資產梳理和資產評估工作；在此基礎上再進行股份公司的第一次資產重組工作。要通過網(wǎng)上招募和緊密聯(lián)絡溝通的途徑，以講故事、繪藍圖、描愿景等方式，最大限度地激發(fā)國內外有實力的風險投資商對果業(yè)股份公司的業(yè)務投資興趣和投資信心，如有數(shù)額可觀的風投資金進入，則公司上市指日可待。要充分挖掘人脈關系資源，爭取獲得發(fā)行私募基金的資質和資格；與發(fā)行基金的金融機構密切合作，以高回報的承諾獲得民間資本的大量涌入。

3.果業(yè)控股公司第三階段運營舉措。股份公司上市成功后，要按照國家有關部門制定的一系列法律法規(guī)進行全方位的規(guī)范化運作；一定要防止發(fā)生經(jīng)營危機和公關危機；其季報、半年報、年報的業(yè)績信息披露一定要保持良好的記錄；公司的增資擴股和高層人士變動等都會對公司的股價產生重大的影響。要不斷利用各種利好機遇和信息，促使公司股價市值節(jié)節(jié)攀升，以優(yōu)良的經(jīng)營業(yè)績回報社會廣大股民。果業(yè)股份公司上市后，要通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、資產重組和企業(yè)購并等方式，進行一系列的業(yè)務整合、網(wǎng)絡整合、資產整合，爭取早日進入中國企業(yè)500強，從而構筑起中國果業(yè)生產基地。

（五）果業(yè)集團品牌運作實施策略

1.打造果業(yè)集團企業(yè)形象品牌。經(jīng)深入思考、反復琢磨和多方探討論證，最終提議以“中棗”一詞作為果業(yè)集團的冠名，具體全稱為：新疆中棗果業(yè)投資集團有限公司，“中棗”是“中國棗園”的簡稱，新穎獨立，易記順口。

2.打造果業(yè)產品品牌。據(jù)了解，目前阿克蘇地區(qū)果品品牌單一，認知度不高，影響力不大，沒有突出單個產品的個性特征。僅以紅棗為例，阿克蘇出產的紅棗，大都冠以“阿克蘇紅棗”、“俊棗”、“灰棗”之名，這種以區(qū)域地命名的產品品牌，沒有突出產品的個性特征，有鑒于此，建議組織力量，召開專題研討會，確定以“中棗果品”為果業(yè)集團主打品牌，然后再對各縣（市）出產的果品命名至少2個以上的子品牌（其中一個品牌為高端消費群所用，另一個品牌為中低端大眾消費者所用）。與此同時，要及時辦理好各類品牌的商標注冊、QS認證等的資質手續(xù)，保護其合法的知識產權。

[1]趙小建.地區(qū)供銷系統(tǒng)銷售收入創(chuàng)歷史新高[DB/OL].http://www.aksxw.com/2a3daf5f-9eb7-4f33-82b2-1cf7a28d5d8f_1.html，2013-01-24.