基于內(nèi)控建設的通信企業(yè)價值提升探析

○朱裕妹

（中國移動通信集團福建有限公司邵武分公司 福建 邵武 354000）

一、通信企業(yè)內(nèi)控體系建設的必要性

1、內(nèi)控建設是完善公司治理的內(nèi)在要求

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到今天，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理形態(tài)均發(fā)生了重大的變化，一些企業(yè)的規(guī)模呈巨型化、集團化、全球化，隨之而來的是各種各樣的內(nèi)部管理問題，管理不慎出現(xiàn)漏洞，就會出現(xiàn)諸如材料耗費嚴重、經(jīng)費使用超標、人浮于事等現(xiàn)象，嚴重影響企業(yè)的正常運營和長久發(fā)展，威脅企業(yè)的生命。因此，加強內(nèi)控體系建設，完善現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部治理殊為重要。內(nèi)控體系建設能夠幫助企業(yè)加強內(nèi)部控制管理，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，健全企業(yè)制度體系，改進管理漏洞，提高企業(yè)的內(nèi)部管理水平和效果。

2、內(nèi)控建設是增強企業(yè)核心競爭力的必然要求

當今企業(yè)面臨的競爭環(huán)境日益復雜，面對全球一體化和經(jīng)濟危機的雙重壓力，加上國家對通信行業(yè)尤其是增值業(yè)務行業(yè)的大力整頓，通信企業(yè)的生存環(huán)境不容樂觀。雖然，經(jīng)濟全球化也帶來了發(fā)展機遇和國際業(yè)務，然而通信企業(yè)卻不得不面臨諸如沃達豐、蘋果、三星、索尼等通信巨頭的競爭，而人力成本高企、專利費用等則導致企業(yè)生產(chǎn)成本居高不下，經(jīng)濟危機又引發(fā)市場轉(zhuǎn)冷，產(chǎn)品銷售受挫，通信企業(yè)雪上加霜。目前，我國通信企業(yè)的技術(shù)實力與發(fā)達國家相比還有差距，通信企業(yè)只有通過加強內(nèi)部控制體系建設，從管理上提高自己，縮短與國外企業(yè)的差距。同時，內(nèi)部管理的提高也能為企業(yè)降低生產(chǎn)成本，積蓄成本競爭優(yōu)勢，進而能夠有更多的資金加大對技術(shù)科研的投入力度，補齊技術(shù)短板，增強自身核心競爭力。

3、內(nèi)控建設是三網(wǎng)融合背景下通信企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展的客觀要求

三網(wǎng)融合是指電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)之間的技術(shù)改造和融合，以實現(xiàn)為用戶提供語音、數(shù)據(jù)和廣播電視等多種服務的最終目標。三網(wǎng)融合是國家為未來信息產(chǎn)業(yè)指明的發(fā)展方向，既有利于通信行業(yè)的整體良性發(fā)展，也為消費者提供了便利和實惠。然而，三網(wǎng)融合過程中，原來電信、廣電和互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)壁壘將被打破，各企業(yè)不再劃疆而治，而是逐步融向大的三網(wǎng)平臺，屆時企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境和業(yè)務主導方向也更為復雜和多元，如當前移動公司僅負責電信和固網(wǎng)業(yè)務，一旦實現(xiàn)三網(wǎng)融合，其必然面臨企業(yè)重組，業(yè)務范圍擴大至三網(wǎng)，企業(yè)所面臨的經(jīng)營管理壓力也將增大，內(nèi)部管理矛盾將逐步凸顯。因此，在三網(wǎng)融合過程中，企業(yè)只有加強內(nèi)控建設，理順業(yè)務關(guān)系和發(fā)展方向，才能爭取發(fā)展先機，在三網(wǎng)融合后取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)更大的發(fā)展。

二、通信企業(yè)的內(nèi)部管理現(xiàn)狀

1、缺乏正確的內(nèi)控意識

我國企業(yè)多數(shù)是“輕管理、重生產(chǎn)”，通信行業(yè)企業(yè)也不外如是。很多通信企業(yè)認為內(nèi)控建設是大企業(yè)、大集團的事情，目前與自身無關(guān)，等自己以后發(fā)展大了再進行內(nèi)控建設也不遲；有的通信企業(yè)認為內(nèi)控束縛了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自由，容易使得企業(yè)缺乏靈活性和創(chuàng)新性；有的企業(yè)則認為內(nèi)控就是簡單的制定公司內(nèi)部章程，然后執(zhí)行即可。這些片面的、錯誤的認識導致很多通信企業(yè)的管理者不愿推行內(nèi)控體系建設，即使企業(yè)內(nèi)部管理真的出現(xiàn)了漏洞，也僅僅是簡單處理、就事論事，而不考慮從管理上根本解決，導致很多問題一再重復發(fā)生，給企業(yè)造成了巨大的損失。領導尚且如此，下面的員工可想而知，大多對內(nèi)控存在錯誤、片面的認識，懷有抵觸情緒，在工作中不配合、不支持，導致企業(yè)內(nèi)控工作難以開展。

2、企業(yè)管理制度不完善

一些電信企業(yè)如聯(lián)通、移動和電信等，還存在較濃厚的行政色彩，尤其是集團和省一級的公司，行政色彩更為濃厚，企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度貫徹不明顯，內(nèi)部管理行政手段過多、企業(yè)意識不足，存在一些官僚主義現(xiàn)象，機構(gòu)臃腫、人浮于事、辦事效率低等，降低了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力。同時，這些電信企業(yè)過多的管理層級也帶來了管理上的不便和信息溝通的困難，影響了企業(yè)的經(jīng)營效率。另外，有的通信企業(yè)機構(gòu)崗位設置不合理，導致權(quán)責不清，出現(xiàn)多頭管理或無人管理的怪象，各部門之間推諉扯皮現(xiàn)象嚴重。有的企業(yè)沒有遵循職位不相容制度，導致一些領導既分管財務和審計，又分管投資和采購，有的人員既擔任會計又擔任出納，財務風險相當大。此外，一些企業(yè)的操作流程不規(guī)范、不合理，導致員工在執(zhí)行過程中難以執(zhí)行，制度流于形式。

3、風險管理意識不強

風險貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，是客觀存在的，不以企業(yè)的意志為轉(zhuǎn)移。企業(yè)應該樹立正確的風險觀念，增強風險防范意識，以積極有效地防范和應對企業(yè)風險。由于通信行業(yè)技術(shù)更新速度快，又涉及信息安全，面臨更多的技術(shù)風險和政策風險，如三大電信公司花費巨額人力、財力、物力投入建設3 G網(wǎng)絡后，4 G甚至5 G網(wǎng)絡技術(shù)已經(jīng)開始成型了。然而，很多通信企業(yè)缺乏風險意識，對自己所處環(huán)境面臨的風險沒有察覺、或是察覺了但無動于衷，結(jié)果只能在風險來臨之際倉皇應對，使本來可以減小甚至避免的損失擴大化，甚至造成難以挽回的影響。

三、構(gòu)建價值提升導向的內(nèi)控體系

1、提高領導和員工意識，樹立正確的內(nèi)控觀念

通信企業(yè)管理層應該提高內(nèi)控意識，改變過去“輕管理、重生產(chǎn)”的片面思想，將認為內(nèi)控是應付監(jiān)管要求、是對企業(yè)經(jīng)營自由的約束等錯誤思想轉(zhuǎn)變?yōu)檎J識到內(nèi)控能夠增強企業(yè)對內(nèi)部的控制能力和管理能力、降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本和增強核心競爭力上來，提高對內(nèi)控建設的重視程度和支持力度。同時，管理者也要避免“內(nèi)控就是一切，內(nèi)控就是萬靈藥”的極端思想，認識到內(nèi)控是一個不斷優(yōu)化、不斷改進和不斷完善以適應企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)過程，不能將一切問題解決和希望寄托于內(nèi)控建設，也不能操之過急，欲速則不達，妄圖一蹴而就而匆匆上馬必然導致內(nèi)控管理實效，反而挫傷企業(yè)和員工的信心。同時，企業(yè)應該加強宣傳力度，在內(nèi)部印發(fā)宣傳內(nèi)控制度的員工手冊，營造內(nèi)控文化，形成上下齊心的合力。

2、完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立嚴密清晰的管理體系

內(nèi)控建設離不開組織機構(gòu)保障，同時，健全的內(nèi)控體系也能促進組織機構(gòu)維持良性高速運轉(zhuǎn)，避免出現(xiàn)權(quán)責不清、推諉扯皮、管理混亂等現(xiàn)象。因此，企業(yè)在內(nèi)控建設過程中，應該注意完善公司的治理結(jié)構(gòu)，建立嚴密清晰的管理體系，尤其是像聯(lián)通、電信和移動這些行政色彩比較濃厚的國有企業(yè)。企業(yè)應加強組織機構(gòu)設計，注意機構(gòu)的扁平化管理和職能的集中化管理。如移動集團公司目前采用集團、省、市、縣四級管理層級，管理層級過多，影響了企業(yè)的靈活性和信息暢通。移動集團可以通過縮減市縣公司數(shù)量和職能，只保留其營銷和服務職能，將其他管理職能集中到省一級，減少職能重復設置。在內(nèi)部崗位設置和人員安排上，根據(jù)S OX法案要求，應明確企業(yè)的崗位設置和要求，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程進行梳理，并編制流程文檔與流程圖。例如中國移動集團為了應對S OX法案的審查要求，就通過對自身經(jīng)營流程進行再優(yōu)化和設計，突出關(guān)鍵控制點，對手冊內(nèi)容優(yōu)化、簡化，便于內(nèi)控執(zhí)行與評估。

3、構(gòu)建風險管理體系，推進全面風險管理

首先，建立風險預判體系。應根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和所處經(jīng)營環(huán)境，研究分析企業(yè)當前可能面臨的風險，風險無外乎是經(jīng)營風險、財務風險、政策風險、行業(yè)風險和管理風險等，企業(yè)可以從這幾方面著手進行研究分析，根據(jù)當前通信行業(yè)的發(fā)展情況，結(jié)合企業(yè)自身實際研究確定。其次，建立風險評估體系。進行風險預判后，企業(yè)應該針對預判風險進行科學、合理的評估，結(jié)合風險發(fā)生的可能性、損益性和對企業(yè)經(jīng)營的重要性等進行評估分類，劃分出不同等級的風險，明確核心風險、重要風險和一般風險，以便集中精力應對核心風險和重要風險。最后，建立風險應對體系。風險應對體系應包含風險預警和風險處理兩個方面，通信企業(yè)應該加強對關(guān)鍵領域和重要部門的風險追蹤監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)苗頭。同時，制定風險應對預案，以充分應對可能發(fā)生的風險。此外，企業(yè)還應加強信息化建設，健全風險處理能力和提高企業(yè)管理能力。

4、加強內(nèi)部監(jiān)督管理，充分發(fā)揮審計監(jiān)督職能

審計是對內(nèi)控管理的再監(jiān)督，又分為內(nèi)部審計和外部審計。內(nèi)部審計上，企業(yè)應該健全獨立的審計組織機構(gòu)，確保其能夠獨立充分的行使審計職能。同時，企業(yè)還應注重加強對內(nèi)部審計人員的培養(yǎng)力度，增強審計人員的觀察力和分析能力，避免審計結(jié)果不全面、不深入，流于形式和表面化。企業(yè)應定期開展內(nèi)部審計，并完善審計形式，如實行季度審計、年度審計等，加強對重點領域和關(guān)鍵部門的審計。企業(yè)還應健全審計報告制度和結(jié)果問詢制度，審計機構(gòu)將審計過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時報告，以便管理層進行研究和分析解決。在外部審計過程中，S OX法案要求上市通信企業(yè)必須聘請外部審計機構(gòu)進行審計，企業(yè)應配合外部審計機構(gòu)的審計工作，并對相應的法律責任作出明確規(guī)定。企業(yè)應注重對外部審計機構(gòu)的選擇，注重選擇口碑好、實力強、行業(yè)經(jīng)驗豐富的外部審計機構(gòu)，同時加強同外部審計機構(gòu)的溝通，內(nèi)部審計資料可與外部審計機構(gòu)共享，以減少資源浪費。

四、結(jié)論

通信產(chǎn)業(yè)未來還面臨著巨大的發(fā)展空間，通信企業(yè)應該立足于自身內(nèi)控建設，抓好思想管理，抓好制度管理，抓好風險管理，抓好監(jiān)督管理，以進一步提升企業(yè)價值，增強企業(yè)的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。

[1]林志強、胡日東：我國電信運營商全面風險評價指標體系研究[J].科技管理研究，2012（15）.

[2]劉玉芹、胡漢輝：電信產(chǎn)業(yè)鏈網(wǎng)狀化與電信市場競爭[J].中國工業(yè)經(jīng)濟，2011（10）.