信息系統(tǒng)常見(jiàn)的理論模型及ERP成本管理的應(yīng)用與建議

孔國(guó)軍

摘要：ERP系統(tǒng)在我國(guó)中小型制造業(yè)應(yīng)用處于普及階段，但在成本管理模塊應(yīng)用過(guò)程中遇到很多問(wèn)題，本文基于信息系統(tǒng)發(fā)展階段理論及成本管理理論，結(jié)合浙江地區(qū)中小型制造企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及成本管理模塊應(yīng)用中產(chǎn)生的問(wèn)題，提出具體的改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞：信息化ERP諾蘭模型數(shù)據(jù)傳遞模型成本管理

著基礎(chǔ)能源、原材料、人工成本異常波動(dòng)及國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境不確定因素的增加，浙江地區(qū)中小型制造業(yè)面臨的成本壓力越來(lái)越大，部分企業(yè)因成本管理不善已倒閉。為了靈活應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)抗御經(jīng)濟(jì)危機(jī)能力，許多企業(yè)利用ERP系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，并融合先進(jìn)的成本管理方法，結(jié)合企業(yè)自身情況，建立了基于ERP系統(tǒng)的成本管理模塊，以增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。

一、理論依據(jù)

從20世紀(jì)70年代以來(lái)，信息系統(tǒng)發(fā)展研究具有代表性的研究成果主要有諾蘭模型、西諾特模型和米切模型。這些模型分析了信息系統(tǒng)建設(shè)的一般規(guī)律，說(shuō)明了信息資源整合是信息化建設(shè)的必經(jīng)途徑，是信息資源充分利用的基礎(chǔ)。這些模型對(duì)制造業(yè)ERP系統(tǒng)成本管理模塊實(shí)施與應(yīng)用具有重要的指導(dǎo)意義。

（一）諾蘭模型

美國(guó)哈佛大學(xué)教授里查德·諾蘭（R.Nolan）在1974年首先提出了著名的信息系統(tǒng)發(fā)展四階段理論，之后經(jīng)過(guò)實(shí)踐進(jìn)一步驗(yàn)證和完善，將信息系統(tǒng)發(fā)展分為初始期、普及期、控制期、整合期、數(shù)據(jù)管理期和成熟期六個(gè)階段，形成六階段理論。如圖1所示：

諾蘭模型是源于實(shí)踐的理論總結(jié)，也是第一個(gè)描述信息系統(tǒng)發(fā)展階段的抽象化模型，具有劃時(shí)代重要意義。該理論是在總結(jié)了全球尤其是美國(guó)企業(yè)近30年的計(jì)算機(jī)應(yīng)用發(fā)展歷程所濃縮出的研究成果，該理論已成為評(píng)價(jià)企業(yè)信息化發(fā)展程度的有力工具。該模型在概念層次上對(duì)企業(yè)信息化計(jì)劃的制定大有幫助。

（二）西諾特模型

1988年西諾特（W．R.Synnott）在“諾蘭模型”的基礎(chǔ)上提出了一個(gè)新模型，即“西諾特模型”，該模型利用四個(gè)階段的推移來(lái)描述計(jì)算機(jī)所處理的信息。首先，從計(jì)算機(jī)處理原始數(shù)據(jù)的“數(shù)據(jù)”階段開(kāi)始，逐步過(guò)渡到用計(jì)算機(jī)加工數(shù)據(jù)并將它們存儲(chǔ)到數(shù)據(jù)庫(kù)的“信息”階段；然后，經(jīng)過(guò)諾蘭所說(shuō)的“技術(shù)性斷點(diǎn)”，到達(dá)把信息當(dāng)作經(jīng)營(yíng)資源的“信息資源”階段；最后到達(dá)將信息作為帶來(lái)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的武器，即“信息武器”階段。該理論還提出隨著計(jì)算機(jī)處理的信息機(jī)器作用的變化，作為信息資源管理者的高級(jí)信息主管或稱(chēng)為首席信息官（CIO）的重要性應(yīng)當(dāng)受到重視。當(dāng)前，發(fā)達(dá)國(guó)家都接受了西諾特對(duì)諾蘭模型的改善，將信息資源管理作為企業(yè)的頭等大事來(lái)抓。

（三）米切模型

20世紀(jì)90年代初，美國(guó)信息化專(zhuān)家米切（Mische）對(duì)“諾蘭模型”和“西諾特模型”進(jìn)行了修正，提出了具有“四階段、五特征”的企業(yè)綜合信息技術(shù)應(yīng)用連續(xù)發(fā)展的“米切模型”。揭示了信息系統(tǒng)整合與數(shù)據(jù)管理密不可分，系統(tǒng)整合期的重要特征就是搞好數(shù)據(jù)組織，或者說(shuō)信息系統(tǒng)整合的實(shí)質(zhì)就是數(shù)據(jù)整合或集成。

“米切模型”可以幫助企業(yè)和開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)把握自身當(dāng)前的發(fā)展水平，了解自身的IT綜合應(yīng)用在現(xiàn)代信息系統(tǒng)發(fā)展階段中所處的位置，是研究一個(gè)組織的信息體系結(jié)構(gòu)和制定變革途徑的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)，由此就能找準(zhǔn)這個(gè)組織建設(shè)現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展目標(biāo)。

二、現(xiàn)狀分析

根據(jù)上述信息系統(tǒng)的常見(jiàn)模型及成本管理理論，浙江地區(qū)中小型制造業(yè)在ERP環(huán)境下成本管理階段可以分實(shí)際成本核算層、標(biāo)準(zhǔn)成本管理層及策略性成本管理三個(gè)層次。如下頁(yè)圖2所示。

筆者在浙江地區(qū)抽樣調(diào)查近300家企業(yè)。處于第一層次水平企業(yè)占75%左右，處于該層次水平的部分企業(yè)主要管理工具是手工賬本，電子表格，手工單據(jù)等，雖然也有一套成本管理制度，能夠收集與計(jì)算產(chǎn)品（或服務(wù)）實(shí)際成本，由于沒(méi)有使用先進(jìn)管理方法與工具，沒(méi)有良好的現(xiàn)場(chǎng)管理與物料管理，成本核算基本不準(zhǔn)確；處于該層次水平的另外部分企業(yè)開(kāi)始使用ERP系統(tǒng)部分模塊（財(cái)務(wù)模塊與購(gòu)銷(xiāo)存模塊），成本管理相對(duì)規(guī)范些。處于第二層次水平企業(yè)占20%左右，這類(lèi)企業(yè)使用ERP系統(tǒng)主要模塊（其中包括：生產(chǎn)管理及成本管理）進(jìn)行精細(xì)化成本核算，成本核算對(duì)象越來(lái)越精細(xì)，從單品成本細(xì)化到訂單成本，再深入車(chē)間，細(xì)化到工序成本，并且根據(jù)企業(yè)內(nèi)部成本需求或業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)訂立各項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)成本標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了成本統(tǒng)計(jì)及各種量差與價(jià)差分析。這類(lèi)企業(yè)通過(guò)不斷改進(jìn)成本管理方法，從簡(jiǎn)單地核算實(shí)際成本，進(jìn)一步提升到標(biāo)準(zhǔn)成本或定額成本，最終上升到作業(yè)成本，從而提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。處于第三層次水平企業(yè)占5%左右，該類(lèi)企業(yè)在第二層次的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)成本管理分析功能，借著內(nèi)部完整成本信息，從價(jià)值鏈角度與標(biāo)桿企業(yè)比較，分析每項(xiàng)作業(yè)或流程對(duì)績(jī)效的貢獻(xiàn)程度，以協(xié)助管理者檢討過(guò)去及規(guī)劃未來(lái)。

三、問(wèn)題分析

根據(jù)上述分析，浙江地區(qū)中小型制造類(lèi)企業(yè)大部分成本管理水平還處于較低層次，部分企業(yè)正在借助ERP系統(tǒng)，通過(guò)重組業(yè)務(wù)流程、轉(zhuǎn)變管理模式和業(yè)務(wù)架構(gòu)、調(diào)整崗位職能等措施，促進(jìn)成本管理水平從第一層次向第二、第三層次過(guò)渡。而在使用ERP系統(tǒng)過(guò)程中，由于成本管理模塊不僅連接制造、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)鏈等子系統(tǒng)，且成本歸集分配邏輯非常復(fù)雜，涉及業(yè)務(wù)單據(jù)、企業(yè)崗位人員多，數(shù)據(jù)集成度高，對(duì)顧問(wèn)和企業(yè)不管在財(cái)務(wù)理論專(zhuān)業(yè)性上，還是在生產(chǎn)業(yè)務(wù)精準(zhǔn)理解上都提出了更高要求，所以在實(shí)施ERP系統(tǒng)過(guò)程中涉及成本管理模塊項(xiàng)目，給顧問(wèn)和企業(yè)帶來(lái)更大的專(zhuān)業(yè)性挑戰(zhàn)。下面就ERP系統(tǒng)成本管理模塊在實(shí)施與應(yīng)用過(guò)程中碰到的問(wèn)題進(jìn)行分析。

（一）手工與ERP系統(tǒng)計(jì)算方法不符，前期準(zhǔn)備工作量加大，產(chǎn)生抵觸情緒

大多數(shù)企業(yè)在手工核算階段成本計(jì)算方法落后，簡(jiǎn)化了計(jì)算方法，核算到品種或大類(lèi)，有的甚至只核算生產(chǎn)成本總額。企業(yè)若真正地把成本管理模塊應(yīng)用起來(lái)，先要改善原有成本計(jì)算與管理方法，采用一些更加合理、更加能夠反映企業(yè)實(shí)際情況的計(jì)算與管理方法，提高其成本統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性，才能夠提升成本模塊應(yīng)用效果。這種成本核算方法的改變（如：企業(yè)要求核算到訂單甚至工序），需要在錄入期初數(shù)據(jù)時(shí)做到物品代碼資料必須準(zhǔn)確，重復(fù)率為零，BOM資料準(zhǔn)確率在98%以上，庫(kù)存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率在97%以上（如：在初始化過(guò)程中，期初在產(chǎn)品的盤(pán)點(diǎn)數(shù)要求按明細(xì)錄入，而原來(lái)手工賬在產(chǎn)品賬只有大類(lèi)或品種明細(xì)，存在這種情況要進(jìn)行細(xì)化盤(pán)點(diǎn)整理在產(chǎn)品數(shù)，這樣庫(kù)存期初數(shù)據(jù)才能準(zhǔn)確），工藝路線準(zhǔn)確率在99%以上。事實(shí)上很多企業(yè)并沒(méi)有真正做好上述基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理工作，從而造成成本管理模塊應(yīng)用水平較低的現(xiàn)狀。再者，手工計(jì)算成本會(huì)計(jì)進(jìn)行純粹的計(jì)算即可，根據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)提供的數(shù)據(jù)使用excel就可以輕松完成月底的計(jì)算工作。使用ERP系統(tǒng)后，尤其是在使用ERP系統(tǒng)前幾個(gè)月內(nèi)，這個(gè)崗位所涉及工作包含對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)數(shù)據(jù)合法性及正確性校驗(yàn)檢查，然后再進(jìn)行成本計(jì)算，另外還要根據(jù)檢查結(jié)果督促業(yè)務(wù)部門(mén)修改數(shù)據(jù)、更正操作流程。這樣成本核算崗位不僅前期工作量大大增加，工作內(nèi)容發(fā)生很大改變，且對(duì)工作人員職業(yè)能力要求也大大提高，所以工作人員容易產(chǎn)生抵觸情緒。

（二）各部門(mén)沒(méi)有全局意識(shí)，單據(jù)關(guān)聯(lián)度低，錯(cuò)誤積少成多

在ERP系統(tǒng)中成本管理模塊所需數(shù)據(jù)來(lái)源于其他子系統(tǒng)。如材料成本數(shù)據(jù)來(lái)源于生產(chǎn)子系統(tǒng)、庫(kù)存、存貨子系統(tǒng)，制造費(fèi)用數(shù)據(jù)來(lái)源于財(cái)務(wù)等子系統(tǒng)，人工費(fèi)用數(shù)據(jù)來(lái)源于薪資等子系統(tǒng)。涉及單據(jù)特別多，如日常領(lǐng)料單、退料單等單據(jù)。若使成本核算正確，必須要求這些單據(jù)要跟生產(chǎn)訂單進(jìn)行關(guān)聯(lián)，如填寫(xiě)生產(chǎn)領(lǐng)料單時(shí)，要根據(jù)生產(chǎn)訂單填寫(xiě)領(lǐng)料單，這樣就保證領(lǐng)料跟生產(chǎn)訂單中需領(lǐng)用量一致。一方面不會(huì)領(lǐng)錯(cuò)料，導(dǎo)致最后成本計(jì)算錯(cuò)誤；另一方面也不會(huì)發(fā)生少領(lǐng)等異常情況。再者，在生產(chǎn)過(guò)程中，一種材料可能用于多種產(chǎn)品生產(chǎn)，有時(shí)相關(guān)人員為了工作方便，把多張生產(chǎn)訂單中需要用到的材料，用一張領(lǐng)料單領(lǐng)出來(lái)，這樣就會(huì)導(dǎo)致一張生產(chǎn)訂單成本虛高，而其他生產(chǎn)訂單的成本又比實(shí)際要低，從而導(dǎo)致生產(chǎn)成本不準(zhǔn)確。通過(guò)領(lǐng)料單跟生產(chǎn)訂單對(duì)應(yīng)起來(lái)，在一定程度上，可以消除訂單之間材料挪用問(wèn)題。開(kāi)退料單時(shí)，退料單也要跟生產(chǎn)訂單對(duì)應(yīng)，否則，退掉材料無(wú)法遞減對(duì)應(yīng)生產(chǎn)訂單成本，也會(huì)導(dǎo)致這張生產(chǎn)訂單成本比實(shí)際要高。與此類(lèi)似，委外領(lǐng)料單、退料單、委外入庫(kù)單等工單系統(tǒng)的交易單據(jù)，都要跟生產(chǎn)訂單相對(duì)應(yīng)。在ERP系統(tǒng)中，還可以把兩者強(qiáng)制對(duì)應(yīng)起來(lái)，如在領(lǐng)料單單據(jù)屬性中設(shè)置成為領(lǐng)料單必須核對(duì)生產(chǎn)訂單，則當(dāng)領(lǐng)料單不是根據(jù)生產(chǎn)訂單自動(dòng)轉(zhuǎn)換成領(lǐng)料單或者當(dāng)領(lǐng)料單上的領(lǐng)料內(nèi)容跟生產(chǎn)訂單上的需用材料不符合時(shí)，領(lǐng)料單就無(wú)法審核。這種強(qiáng)制性的設(shè)定，可以保證領(lǐng)料的準(zhǔn)確性，從而保證生產(chǎn)成本計(jì)算準(zhǔn)確性。其他相關(guān)單據(jù)，也需要有類(lèi)似設(shè)置?？傊@些問(wèn)題積少成多、積小成大，影響成本核算準(zhǔn)確性。

（三）給定業(yè)務(wù)方案不周全，功能存在不足，知識(shí)轉(zhuǎn)移不到位

顧問(wèn)是項(xiàng)目實(shí)施的核心，顧問(wèn)專(zhuān)業(yè)能力直接關(guān)系到項(xiàng)目應(yīng)用成敗，尤其是實(shí)施成本管理模塊項(xiàng)目，對(duì)于顧問(wèn)專(zhuān)業(yè)能力要求更高。一般經(jīng)驗(yàn)較少的顧問(wèn)在考慮客戶(hù)企業(yè)的業(yè)務(wù)解決方案時(shí)，沒(méi)有從全局整體出發(fā)給客戶(hù)制定解決方案，在客戶(hù)企業(yè)前期進(jìn)行操作時(shí)沒(méi)發(fā)現(xiàn)任何問(wèn)題，但是到了成本計(jì)算時(shí)問(wèn)題就都展現(xiàn)出來(lái)。一般產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題的原因是客戶(hù)企業(yè)第一期實(shí)施沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)成本模塊，顧問(wèn)在進(jìn)行方案設(shè)計(jì)時(shí)沒(méi)有考慮與成本相關(guān)的解決方法。

四、建議

（一）加大培訓(xùn)力度，不斷地對(duì)應(yīng)用效果進(jìn)行測(cè)定和評(píng)價(jià)

很多企業(yè)在ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，不理解ERP系統(tǒng)與數(shù)據(jù)、管理和配套措施的關(guān)系，不接受花時(shí)間和精力去整理規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不認(rèn)可實(shí)施顧問(wèn)對(duì)業(yè)務(wù)處理流程優(yōu)化建議，甚至有的基層管理人員拒絕使用ERP系統(tǒng)來(lái)處理業(yè)務(wù)等等。所以無(wú)論是從實(shí)際操作上還是從ERP系統(tǒng)基本原理、思想上都應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工真正從思想觀念上改變對(duì)ERP系統(tǒng)的抵觸情緒，真正感受到ERP系統(tǒng)給企業(yè)帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的效益，從而接受ERP系統(tǒng)，并積極主動(dòng)地參與ERP系統(tǒng)實(shí)施。在培訓(xùn)過(guò)程中，要特別注意對(duì)不同層級(jí)人員進(jìn)行分層培訓(xùn)。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層要側(cè)重思想和觀念、實(shí)施要點(diǎn)、查詢(xún)方法等方面培訓(xùn)；對(duì)實(shí)施小組成員要側(cè)重思想、管理方法及應(yīng)用等方面培訓(xùn)；對(duì)業(yè)務(wù)操作人員要加強(qiáng)各模塊之間邏輯關(guān)系培訓(xùn)，ERP系統(tǒng)成本管理模塊與其他模塊之間存在嚴(yán)密的邏輯關(guān)系，使用過(guò)程中會(huì)經(jīng)常遇到流程不通現(xiàn)象，影響系統(tǒng)使用效率與效果。

為了有效保證業(yè)務(wù)處理的準(zhǔn)確性、及時(shí)性，要對(duì)各部門(mén)、各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行指標(biāo)量化考核（主要考核指標(biāo)為庫(kù)存準(zhǔn)確率、產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)交貨率、生產(chǎn)周期、采購(gòu)周期、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、廢品率、庫(kù)存占用資金、原材料利用率、成本核算工作效率、產(chǎn)品銷(xiāo)售毛利潤(rùn)增長(zhǎng)等），建立保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的激勵(lì)機(jī)制，使責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，有效調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員的積極性，才能將這一系統(tǒng)工具引向良性循環(huán)。再者，要不斷地對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行測(cè)定和評(píng)價(jià)，并將結(jié)果在企業(yè)內(nèi)部公布，以增強(qiáng)企業(yè)各部門(mén)對(duì)系統(tǒng)使用的信心。

（二）規(guī)范單據(jù)操作及業(yè)務(wù)流程，合理分配系統(tǒng)權(quán)限，建立系統(tǒng)運(yùn)行制度

有些項(xiàng)目成本計(jì)算每月都出問(wèn)題，主要原因是企業(yè)本身沒(méi)有具備使用成本管理模塊條件。成本核算需要企業(yè)具有良好的ERP系統(tǒng)應(yīng)用能力、規(guī)范的業(yè)務(wù)操作和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)錄入作為基礎(chǔ)，所以在實(shí)施成本管理模塊時(shí)，應(yīng)該變被動(dòng)為主動(dòng)，在上線前期的項(xiàng)目方案中要標(biāo)明注意事項(xiàng)，在上線后，要通過(guò)業(yè)務(wù)檢查工具（在ufcsp系統(tǒng)服務(wù)平臺(tái)提供）為企業(yè)提供相關(guān)業(yè)務(wù)檢查，使系統(tǒng)中數(shù)據(jù)有衡量標(biāo)準(zhǔn)（如：生產(chǎn)訂單部門(mén)與對(duì)應(yīng)的材料出庫(kù)、產(chǎn)成品入庫(kù)部門(mén)不一致，按照生產(chǎn)訂單領(lǐng)料的出庫(kù)類(lèi)別與成本中選定的進(jìn)入直接材料的出庫(kù)類(lèi)別不符等）。特別是對(duì)管理不規(guī)范企業(yè)，需從有無(wú)效率、是否合理的角度進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，等業(yè)務(wù)流程操作規(guī)范后，再應(yīng)用成本管理模塊。

權(quán)限分配在ERP系統(tǒng)實(shí)施中是一項(xiàng)非常重要的工作，但是往往在項(xiàng)目上線前期，企業(yè)相關(guān)工作人員和顧問(wèn)都不太重視這個(gè)問(wèn)題，設(shè)置比較粗放，單據(jù)的審核、修改、刪除等權(quán)限絕大部分使用人員都有，方便了操作不熟練的員工，對(duì)系統(tǒng)快速上線起到了很好的作用，但是在使用1-2個(gè)月之后，整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行較為穩(wěn)定，企業(yè)員工操作較為熟練時(shí)，往往因?yàn)闄?quán)限設(shè)置粗放，使單據(jù)刪除、關(guān)閉的隨意性較大，最后導(dǎo)致數(shù)據(jù)錯(cuò)誤。還有由于系統(tǒng)日志不夠詳細(xì)等原因，導(dǎo)致責(zé)任不清。這樣不僅造成項(xiàng)目交付困難，也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失，建議在系統(tǒng)運(yùn)行一段時(shí)間后一定要對(duì)權(quán)限重新進(jìn)行合理規(guī)劃、細(xì)化，建立合理的系統(tǒng)運(yùn)行制度。

（三）提高顧問(wèn)能力，熟練應(yīng)用產(chǎn)品，完善業(yè)務(wù)解決方案

對(duì)于一個(gè)實(shí)施顧問(wèn)來(lái)講，產(chǎn)品熟練應(yīng)用是其最基本的專(zhuān)業(yè)能力。要使成本管理模塊成功實(shí)施，其他相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品一定要能熟練應(yīng)用。如涉及成本核算的車(chē)間管理、生產(chǎn)訂單、物料清單、庫(kù)存、存貨、采購(gòu)銷(xiāo)售、薪資、固定資產(chǎn)、總賬等模塊。產(chǎn)品應(yīng)用能力提高不僅要聽(tīng)課件、看資料，還要多練習(xí)、多應(yīng)用產(chǎn)品、多參與相關(guān)項(xiàng)目實(shí)施，尤其對(duì)于成本計(jì)算檢查出現(xiàn)的一些錯(cuò)誤提示，能夠準(zhǔn)確地分析原因并能及時(shí)提出解決方案。

實(shí)施方案作為指導(dǎo)項(xiàng)目上線、落地的核心文檔，方案設(shè)計(jì)要合理、完整，方案設(shè)計(jì)將影響后期項(xiàng)目交付風(fēng)險(xiǎn)和周期。企業(yè)目前應(yīng)采取怎樣的成本核算與管理方案，需要前期顧問(wèn)進(jìn)行規(guī)劃、引導(dǎo)，而不要盲目地根據(jù)企業(yè)想法進(jìn)行方案設(shè)計(jì)。例如，企業(yè)原來(lái)只有生產(chǎn)成本整體的計(jì)算，而沒(méi)有品種成本核算。在上線時(shí)，企業(yè)要求核算到訂單成本，顧問(wèn)如果不考慮企業(yè)目前生產(chǎn)、物流的實(shí)際應(yīng)用和管理情況，按照企業(yè)要求核算到訂單，基本上這種應(yīng)用是很難成功的。再者，實(shí)施顧問(wèn)要加強(qiáng)實(shí)施方案測(cè)試。部分項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中，顧問(wèn)編寫(xiě)實(shí)施方案和方案測(cè)試時(shí)間越來(lái)越短，方案質(zhì)量也越來(lái)越差，其主要問(wèn)題出在方案測(cè)試上。根據(jù)筆者參與項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，大部分測(cè)試是基于業(yè)務(wù)系統(tǒng)中標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程測(cè)試的，對(duì)于流程最后流轉(zhuǎn)到成本環(huán)節(jié)就沒(méi)有測(cè)試，更沒(méi)有對(duì)成本中特殊的分配、歸集方案做例外測(cè)試。實(shí)施顧問(wèn)認(rèn)為流程通暢就可以。凡是后期成本核算有問(wèn)題項(xiàng)目基本沒(méi)有進(jìn)行完整的方案測(cè)試，或者只是做了部分測(cè)試。

（注：本文系浙江省社科聯(lián)2012年度社科普及重點(diǎn)課題“中小企業(yè)信息化實(shí)務(wù)指南”階段性研究成果；項(xiàng)目編號(hào)：12ZD13）

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