企業(yè)全面預(yù)算管理的問題及規(guī)避措施

高金鳳

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)全球化的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，企業(yè)要想長(zhǎng)期生存利于不敗之地，除了技術(shù)要不斷的創(chuàng)新外，還要有科學(xué)的管理方法，于是越來(lái)越多的企業(yè)開始關(guān)注全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是企業(yè)全過程、全方位及全員參與的預(yù)算管理。全面預(yù)算管理作為對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。通過預(yù)算控制是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門、各崗位乃至個(gè)人的具體行為目標(biāo)，作為各個(gè)責(zé)任主體的約束性條件，能夠從根本上保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這一方法自從上個(gè)世紀(jì)20年代在美國(guó)的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理工具，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中發(fā)揮核心作用。正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說(shuō)的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。

一、全面預(yù)算管理存在的誤區(qū)和問題

（一）全面預(yù)算管理的誤區(qū)

全面預(yù)算管理作為我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的主要工具，具有一定的發(fā)展前景和廣闊的用武之地，由于我國(guó)特有經(jīng)濟(jì)體制和企業(yè)自身的管理基礎(chǔ)比較薄弱，導(dǎo)致全面預(yù)算管理過程中，還存在著不少誤區(qū)，成為落實(shí)全面預(yù)算管理的執(zhí)行障礙，起到消極的作用。

1．預(yù)算就是公司上下對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行反復(fù)博弈的過程

在實(shí)際操作過程中，很多公司剛開始推進(jìn)全面預(yù)算時(shí)，都會(huì)遇到一種情況，各個(gè)子公司最大限度的壓低銷售或利潤(rùn)指標(biāo)，確保子公司或部門能完成預(yù)算指標(biāo)。有些人認(rèn)為，預(yù)算確定的指標(biāo)越小，越容易完成目標(biāo)；越是超額完成指標(biāo)，拿到的獎(jiǎng)金越多。上下的博弈導(dǎo)致全面預(yù)算成為一種形式，不能夠在企業(yè)中全面推行。

2．預(yù)算與公司發(fā)展戰(zhàn)略沒有直接的關(guān)聯(lián)性

發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況和未來(lái)趨勢(shì)進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，制定并適時(shí)地中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)管理和內(nèi)部控制的最高目標(biāo)。預(yù)算是為了實(shí)現(xiàn)公司的最終目標(biāo)采用的重要的管理方法和控制手段。許多企業(yè)制定的預(yù)算，沒有考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致企業(yè)短期行為，重視短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，忽視長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。而企業(yè)戰(zhàn)略缺少預(yù)算的支持和推動(dòng)，企業(yè)的戰(zhàn)略是很難實(shí)現(xiàn)的。

3．全面預(yù)算應(yīng)該會(huì)出現(xiàn)立竿見影的效果

預(yù)算考核目的是確定目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，組織團(tuán)隊(duì)向年度預(yù)算目標(biāo)邁進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。有些人認(rèn)為，采取了全面預(yù)算管理，應(yīng)該立竿見影，馬上產(chǎn)生效果，所以，強(qiáng)化對(duì)各責(zé)任中心和個(gè)人的業(yè)績(jī)考核，公司往往因?yàn)榭荚u(píng)機(jī)制的不公平、不合理，而導(dǎo)致部門不和、員工積極性差?？己藱C(jī)制不健全或不合理，只對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，沒有考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)。非財(cái)務(wù)也能夠體現(xiàn)為完成預(yù)算的目標(biāo)所做的努力，也對(duì)預(yù)算起著推動(dòng)的作用，但其效果要經(jīng)過一段時(shí)間才能通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反應(yīng)出來(lái)。

4.全面預(yù)算只要財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)即可，不需要組織體系保障

由于企業(yè)自身的組織架構(gòu)造成了預(yù)算管理缺乏合理的組織體系保障。有些企業(yè)進(jìn)行預(yù)算，沒有設(shè)置專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，在預(yù)算過程中，缺乏全員的參與，最后，預(yù)算的工作幾乎還是由財(cái)務(wù)部門全部包下來(lái)。全面預(yù)算管理要有一個(gè)有效的組織體系支持，全員參與，才能保障數(shù)據(jù)的科學(xué)性、合理性。制定出預(yù)算才能更符合實(shí)際。

（二）全面預(yù)算管理存在的問題

1．預(yù)算編制的方法較為單一

目前，在我國(guó)企業(yè)多數(shù)采用的是固定預(yù)算，這種方法不能夠適應(yīng)市場(chǎng)變化，靈活性較差，不能夠有效的控制企業(yè)的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在外部環(huán)境變化較大時(shí)，會(huì)使實(shí)際與預(yù)算相差甚遠(yuǎn)，無(wú)法對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)。管理效率也會(huì)變低。

2．預(yù)算編制的內(nèi)容不夠完整

在編制預(yù)算時(shí)常常有些企業(yè)只要求編制銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算，沒有要求編制工程項(xiàng)目預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算，不夠全面，并且沒有將公司的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)聯(lián)系在一起。

3.預(yù)算指標(biāo)值設(shè)置不合理，很難調(diào)動(dòng)員工的積極性

預(yù)算指標(biāo)值設(shè)置時(shí)，設(shè)置了預(yù)算指標(biāo)不合理，預(yù)算過高或者預(yù)算缺乏挑戰(zhàn)性，都會(huì)造成部門工作積極性變差，阻礙了企業(yè)的績(jī)效提升。例如：兩個(gè)不同部門，甲部門為了完成指標(biāo)埋頭苦干，在9月份已完成了全年任務(wù)；乙部門拼足了勁干到10月才完成了70%，此時(shí)完成任務(wù)的甲部門和沒有完成任務(wù)的乙部門都開始放緩了步伐。甲部門認(rèn)為，我們已經(jīng)完成任務(wù)，集中時(shí)間培訓(xùn)吧，今年多了，明天就會(huì)要求完成得更多。乙部門認(rèn)為，反正到年底肯定完不成，再干也沒用，結(jié)果還是一樣。通過這個(gè)例子可以看出，設(shè)定不合理的指標(biāo)，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，不利于預(yù)算的完成，更不能為以后的預(yù)算制定做一個(gè)很好的鋪墊，造成資源的浪費(fèi)。

二、針對(duì)全面預(yù)算的誤區(qū)和問題，企業(yè)應(yīng)該采取的規(guī)避措施

針對(duì)存在的誤區(qū)和問題，企業(yè)可以通過不斷地改進(jìn)和完善，推動(dòng)全面預(yù)算管理體系的健康導(dǎo)入和發(fā)展。

1．改變觀念、增加對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)的、全面的、全員參與、融入到企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)的管理工程。對(duì)全體員工進(jìn)行全面預(yù)算管理的培訓(xùn)，提高對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)，樹立以公司價(jià)值最大化為主結(jié)合實(shí)際、結(jié)合市場(chǎng)、面向未來(lái)，以人為本的理念。做到人人參與、人人有責(zé)、獎(jiǎng)懲分明。

2．全面預(yù)算要充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)所處的生命周期階段

以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，按照戰(zhàn)略規(guī)劃將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各年度，根據(jù)各年度的戰(zhàn)略目標(biāo)，做出本年的預(yù)算目標(biāo)。按照年度的預(yù)算目標(biāo)分解到各月。企業(yè)的生命周期分為四個(gè)階段：創(chuàng)立期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。不同階段有不同的風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)采用不同的戰(zhàn)略，因此預(yù)算管理的方式就會(huì)不同。比如處于創(chuàng)立期的企業(yè)，產(chǎn)品還不穩(wěn)定處于研發(fā)階段，企業(yè)幾乎所有的事情都是由總經(jīng)理一個(gè)人來(lái)管理，預(yù)算管理體系就要簡(jiǎn)單實(shí)用，不要搞得過于復(fù)雜，以便提高工作效率。因此符合企業(yè)的生命周期是預(yù)算的基本前提，只有符合這個(gè)基本前提預(yù)算才真正有意義，預(yù)算才有可能實(shí)現(xiàn)，否則根本不可能實(shí)現(xiàn)。

3．完善全面預(yù)算編制工作的制度和流程

預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是其非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。為確保預(yù)算編制的合理性、科學(xué)性，就要有明確的編制依據(jù)、編制程序、編制方法、完整的內(nèi)容等。因此要建立一套科學(xué)合理的預(yù)算編制工作制度。

首先，綜合運(yùn)用多種方法。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身行業(yè)的特點(diǎn)、產(chǎn)品的特點(diǎn)，綜合運(yùn)用多種方法，固定預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算、彈性預(yù)算等編制預(yù)算。比如：銷售預(yù)算可以采用固定預(yù)算為主，彈性預(yù)算為輔等等方法。為防止資源的浪費(fèi)、提高員工積極性，在設(shè)置預(yù)算指標(biāo)值時(shí)一個(gè)指標(biāo)設(shè)置2-3個(gè)值，比如：凈利潤(rùn)指標(biāo)可以分成二個(gè)級(jí)別最低目標(biāo)值、挑戰(zhàn)目標(biāo)值；也可以分成三個(gè)級(jí)別，最低目標(biāo)值、進(jìn)取目標(biāo)值、挑戰(zhàn)目標(biāo)值，三個(gè)目標(biāo)值比較合理。在達(dá)到凈利潤(rùn)的最低目標(biāo)值時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)，達(dá)到進(jìn)取目標(biāo)值時(shí)給予激勵(lì)性的獎(jiǎng)勵(lì)，達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)值時(shí)給予特殊性獎(jiǎng)勵(lì)。改變自上而下的方法，應(yīng)按照“二下二上”的程序編制，先由下級(jí)各部門編制報(bào)給上級(jí)，上級(jí)進(jìn)行調(diào)整后下達(dá)給下級(jí)，再通過下級(jí)上報(bào)，上級(jí)審核匯總。其次，預(yù)算編制內(nèi)容要完整。在編制全面預(yù)算時(shí)，既要求編制銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算，也要求編制工程項(xiàng)目預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算。對(duì)于重大的工程項(xiàng)目還要履行事先審批的流程，然后，才能在下一年度編制預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算也是重要的預(yù)算，投資、籌集資金都要在此表中體現(xiàn)。通過資產(chǎn)負(fù)債表能夠看到資產(chǎn)情況、負(fù)債情況、所有者權(quán)益情況，還可以了解公司的償債能力等。現(xiàn)金流量表體現(xiàn)了公司資金的收入、支出情況，凈利潤(rùn)即使再高，缺少營(yíng)運(yùn)資金公司也運(yùn)行不了。在現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)體制下，越來(lái)越多的企業(yè)重視現(xiàn)金流量的管理，預(yù)算作為管理工具就更少不了對(duì)現(xiàn)金流量進(jìn)行預(yù)算。因此預(yù)算的內(nèi)容一定要全面。

4．完善預(yù)算的考評(píng)機(jī)制

由于考評(píng)機(jī)制對(duì)預(yù)算執(zhí)行者起著約束和激勵(lì)的作用，因此應(yīng)將預(yù)算的考評(píng)機(jī)制與薪酬、崗位的升值等掛鉤，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，制定一套科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)莫?jiǎng)懲機(jī)制。一方面可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，另一方面也能引導(dǎo)責(zé)任人即注重業(yè)績(jī)又追求真實(shí)準(zhǔn)確。要嚴(yán)格履行獎(jiǎng)懲制度，可以分期進(jìn)行考核也可以年度考核。在現(xiàn)有體制下，企業(yè)面臨著復(fù)雜的情況，多元化的企業(yè)越來(lái)越多，不同的行業(yè)、不同的產(chǎn)品，考核的側(cè)重點(diǎn)不同，不同的責(zé)任中心考核的側(cè)重點(diǎn)也不一樣。考核體系引入非財(cái)務(wù)因素，使財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相互補(bǔ)充，之能夠更全面的體現(xiàn)，比如：客戶的滿意度情況、新客戶的獲得率、員工業(yè)務(wù)能力提高情況、生產(chǎn)的準(zhǔn)交率、產(chǎn)品的成品率等。

5．將經(jīng)濟(jì)增加值引入到全面預(yù)算管理系統(tǒng)中

經(jīng)濟(jì)增加值是企業(yè)投資資本收益超過加權(quán)平均資本成本部分的價(jià)值，或者企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流量，以加權(quán)平均資本成本率折現(xiàn)后的現(xiàn)值大于零的部分?，F(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理要求企業(yè)建立以價(jià)值管理為核心的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理體系，企業(yè)的最高目標(biāo)就是企業(yè)價(jià)值最大化，而經(jīng)濟(jì)增加值最大化目標(biāo)即滿足價(jià)值管理的要求又有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增加和股東財(cái)富的最大化。因此筆者認(rèn)為，將經(jīng)濟(jì)增加值引入到全面預(yù)算管理系統(tǒng)中是今后我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理的發(fā)展趨勢(shì)。首先，全面預(yù)算僅從經(jīng)營(yíng)管理層的角度出發(fā)，設(shè)置了控制和考核的指標(biāo)，缺少?gòu)墓蓶|的立場(chǎng)設(shè)置控制和考核指標(biāo)，應(yīng)該在預(yù)算控制的指標(biāo)里，增加經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)，這樣可以使預(yù)算管理能夠把企業(yè)的價(jià)值、股東的價(jià)值、管理層的價(jià)值聯(lián)系在一起。將科學(xué)的價(jià)值管理融入到預(yù)算管理體系之中，即考慮了資本成本，又有助于預(yù)算控制。其次，預(yù)算考評(píng)機(jī)制缺乏科學(xué)性，經(jīng)濟(jì)增加值作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的有效的方法，將其融入到預(yù)算考評(píng)體系之中，使預(yù)算考核體系有了科學(xué)的依據(jù)，增加了考核透明度、減少了主觀因素，突出了價(jià)值最大化的理念。

（作者系中科英華財(cái)務(wù)副經(jīng)理）