核電站全范圍模擬機項目開發(fā)管理

潘竟斌

摘要：核電站全范圍模擬機的設計、開發(fā)、測試、安裝周期較長，且上游設計數(shù)據(jù)嚴重滯后于模擬機設計開發(fā)，為了確保全范圍模擬機滿足合同的進度和質量要求，必須實行高效的項目管理。

關鍵詞：核電站；全范圍模擬機；項目管理；項目計劃；項目控制；項目組織；項目協(xié)調

中圖分類號：TM623 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）01-0121-03

核電站全范圍模擬機項目管理的職能歸納為計劃、組織、協(xié)調和控制。首先是根據(jù)項目目標和合同要求，利用可調配的人力和物力資源，制定項目管理所要遵循的計劃和技術方案；然后，組建項目團隊，劃分工作職責和范圍；在項目執(zhí)行過程中溝通協(xié)調，調動項目資源，通力合作；對項目執(zhí)行過程進行控制管理，盡可能地與計劃相符合，逐步實現(xiàn)項目目標。

1項目計劃

項目計劃是根據(jù)模擬機項目的進度、成本和質量要求，提出項目組在整個項目執(zhí)行周期內要達到的進展目標和實現(xiàn)目標的方案途徑，并表述在整個項目執(zhí)行周期內項目組成員的工作目標、內容和方法。項目計劃有項目總體設計方案、上游設計數(shù)據(jù)收資計劃、人力及物力資源的配置計劃、工程文檔提交計劃、設備采購計劃、項目資金預算、質量計劃，項目三級、四級進度計劃等。

參與核電站全范圍模擬機開發(fā)項目的各單位及各專業(yè)之間，分工精細且過程復雜，協(xié)調關系很嚴密，要把這些繁雜的部門和專業(yè)有機體科學地組織起來，各司其職，互相協(xié)調，就必須要有一個嚴密的計劃。而且項目計劃為模擬機項目進度控制、成本控制、質量控制、風險控制等復雜管理活動確定了基準，它不僅為控制管理指明了目標，而且還為控制管理提供了依據(jù)。

項目計劃編制應該采用工作分解結構（WBS）技術來確定工作任務，從項目的目標開始，逐級分解項目工作，直到項目工作已經(jīng)充分地定義在適當?shù)募毠?jié)水平，這樣對項目工期、成本和資源需求的估計可以比較準確。進度計劃編制三要素有：分解和定義分項工作內容；確定各項工作之間的邏輯關系；確定各項工作持續(xù)的時間，滿足要求的工期。

對于核電站模擬機項目開發(fā)工作分解是按項目流程的各階段工作進行活動分解和定義，分別有項目啟動、初步設計、詳細設計、模擬機工廠測試階段、模擬機設備發(fā)運和安裝、模擬機現(xiàn)場驗收交付等階段。

2項目組織

項目組織就是組建模擬機項目團隊，確定成員的工作范圍和職責，各盡其能，以有效地發(fā)揮團隊作用，并能嚴格按照項目進度計劃，順利完成核電站全范圍模擬機開發(fā)及交付。

組建一個團結、和諧、工作高效的項目團隊，能夠激發(fā)團隊員工的創(chuàng)造力和凝聚力，對模擬機按時高質量地交付具有至關重要的意義。項目主任工程師的選擇對項目經(jīng)理管理工作的開展很關鍵，其人選一定為技術和責任心較強的，具有一定協(xié)調能力，并能夠完整地跟蹤項目開發(fā)過程，受其他項目工作或事情的影響較少；系統(tǒng)主要負責人盡可能地穩(wěn)定，負責和跟蹤項目開發(fā)的整個過程，保證所負責工作及與他人接口工作的連續(xù)性。

3項目協(xié)調

項目協(xié)調就是協(xié)調項目團隊成員之間、與項目關聯(lián)的各單位及部門之間的關系以及項目組的各種資源，為項目的實施和按計劃完成提供組織保障，良好的溝通協(xié)調是項目管理的紐帶，它對于項目取得成功是必不可少的。

項目經(jīng)理應具有較強的溝通協(xié)調意識，一般要花50%～70%精力用于溝通，同時要掌握提高溝通的有效性，做到盡早溝通和主動溝通，建立定期溝通機制，及時了解模擬機用戶的需求、項目進展情況和存在潛在的問題，必要時采取有效措施，避免項目實施中不必要的損失。

3.1內部協(xié)調

與項目組成員進行溝通，以引導或勸說的方式獲得成員的信任和支持，或排除各種可能的沖突因素，使項目成員能積極地做好本項目所負責的工作內容，取得項目組內部運作的協(xié)同效果。針對項目開發(fā)過程中的技術疑難問題，及時組織技術負責人開會討論，商量解決辦法；項目成員的工作安排與其他項目有沖突時，及時與部門領導或公司領導溝通協(xié)商，保證本項目工作順利執(zhí)行。

3.2外部協(xié)調

與業(yè)主、工程公司、設計院、各分包商進行有效的溝通，討論業(yè)主對模擬機的技術需求和各方參與支持計劃；針對意見不一致的疑難問題時，及時召開項目協(xié)調會協(xié)商解決；上游設計數(shù)據(jù)是模擬機開發(fā)和調試的關鍵依據(jù)，要根據(jù)項目進展密切與設計院溝通，跟蹤上游數(shù)據(jù)狀態(tài)。

4項目控制

項目控制就是隨時根據(jù)項目的實際進展情況，與項目三級、四級計劃比較，找出進度偏差，分析其原因，研究進度偏差糾正措施，從而有效地實現(xiàn)核電站全范圍模擬機項目目標的過程。

控制管理是核電站全范圍模擬機項目管理的關鍵環(huán)節(jié)，進度控制、成本控制、質量控制是決定項目成功的重要因素；風險控制管理在模擬機項目開發(fā)過程中也比較重要，以免產(chǎn)生重大偏差影響項目進度及質量。

4.1進度控制

影響模擬機開發(fā)、測試進度的主要因素有：上游設計數(shù)據(jù)提交遲緩，影響模擬開發(fā)；接口管理問題，導致下游工序延誤；DCS和汽輪機控制數(shù)據(jù)不成熟，占用大量時間進行測試和修改，影響模型的測試進度；測試教員和操縱員能力和工時，影響測試進度及效果。

項目進度控制需要對三級進度計劃進行全面跟蹤、動態(tài)管理，消化上游延誤，保證關鍵路徑上的重要節(jié)點、里程碑按期實現(xiàn)。

核電站全范圍模擬機設計、開發(fā)、調試、安裝等過程由各個不同分包商或相關方承擔，協(xié)調他們之間的進度分界點也是進度控制的重點工作。定期召開項目周會、月度會，對本周工作進展進行梳理和總結，分析疑難問題，討論解決方案，給項目組成員及時發(fā)布后續(xù)工作計劃。

4.2成本控制

成本控制是根據(jù)核電站全范圍模擬機項目立項時編制的項目預算，在模擬機開發(fā)過程中對各種影響成本的因素和條件采取一系列預防和調節(jié)措施，以達到實現(xiàn)項目成本管理目標的控制管理行為，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。

項目成本控制必須遵循預先控制和過程控制的原則，并在成本發(fā)生之前或在發(fā)生的過程中去考慮和研究為什么要發(fā)生這項成本，應不應該發(fā)生？應該發(fā)生多少？應該由誰來發(fā)生？應該在什么地方發(fā)生？是否必要？決定后應對過程活動進行監(jiān)視、測量、分析和改進。

4.3質量控制

質量控制是對核電站全范圍模擬機開發(fā)過程通過質量檢查和監(jiān)督，消除模擬機開發(fā)和交付各階段質量不合格或不滿意的各種因素，保證模擬機交付質量和滿足用戶需求。

編制項目質量計劃和質保大綱，對模擬機開發(fā)每個階段工作進行質量檢查和監(jiān)督，做好質量檢查記錄；配合買方質保人員對模擬機開發(fā)各階段工作質保檢查和監(jiān)督，做好質量檢查記錄；根據(jù)項目進度情況，對模擬機各分包商進行質量檢查，做好質量檢查記錄；項目QC人員對模擬機作業(yè)質量進行檢查和監(jiān)督，項目組工程師進行質量自檢和互檢；在項目執(zhí)行過程中，盡早地提出問題和暴露缺陷不隱瞞，及時修改解決，不把問題帶到項目后期，避免對模擬機質量、進度造成影響，增加額外成本。

4.4風險控制

項目風險控制也是核電全范圍模擬機項目管理中比較重要的組成部分。模擬機項目一旦啟動實施，項目經(jīng)理和項目團隊的目標很明確，就是保證模擬機按合同進度及質量要求進行交付。模型機開發(fā)項目執(zhí)行過程中，必須以項目風險分析為前提，制定風險防范和管理的策略與措施，將風險控制在項目可承受范圍內，確保對項目進度、質量、成本等管理影響最小。

項目執(zhí)行過程中對每個階段的風險都需密切關注跟蹤，并制定風險管理的措施或備用方案，核電站全范圍模擬機主要風險有：系統(tǒng)數(shù)據(jù)、DCS及汽輪機控制數(shù)據(jù)延誤；分包合同執(zhí)行延誤；測試人員能力有限及測試工時無法保證等。

參考文獻

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