組織扁平化趨勢(shì)中員工關(guān)系管理的變化與重構(gòu)
——基于自我領(lǐng)導(dǎo)理論的視角

趙澤洪 朱亞蘭

（重慶大學(xué)公共管理學(xué)院，重慶 400044）

——基于自我領(lǐng)導(dǎo)理論的視角

趙澤洪 朱亞蘭

（重慶大學(xué)公共管理學(xué)院，重慶 400044）

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化帶來了員工關(guān)系的三重變化。針對(duì)員工與組織、員工與領(lǐng)導(dǎo)、員工與員工關(guān)系變化形成的員工關(guān)系管理困境，運(yùn)用自我領(lǐng)導(dǎo)理論提出員工關(guān)系管理新模式，即以員工為本，加強(qiáng)員工自我領(lǐng)導(dǎo)力，構(gòu)建共有目標(biāo)、共同愿景和共享利益，以適應(yīng)寬幅管理的要求。這一模式的實(shí)現(xiàn)需要組織、領(lǐng)導(dǎo)者和員工的共同努力。

員工關(guān)系管理；扁平化；新模式；實(shí)現(xiàn)路徑

隨著信息化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，更加靈活開放的扁平化組織結(jié)構(gòu)逐漸成為大中型企業(yè)變革的方向。壓縮管理層次，拓寬管理幅度，給企業(yè)帶來更加靈活的管理，員工關(guān)系也因此呈現(xiàn)出一些新的變化，但也出現(xiàn)了一些亟待解決的管理困惑。為此，在分析組織扁平化帶來的員工關(guān)系變化及管理困惑的基礎(chǔ)上，基于自我領(lǐng)導(dǎo)的理論，探討組織扁平化中員工關(guān)系管理的新模式及其實(shí)現(xiàn)途徑是現(xiàn)代人力資源管理所面臨的一項(xiàng)新課題。

一、扁平化帶來的員工關(guān)系三重變化

員工關(guān)系具有兩層含義，一是法律層面的因勞動(dòng)契約而產(chǎn)生的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，二是組織、領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的特殊人際關(guān)系。扁平化變革對(duì)契約關(guān)系影響不大，但對(duì)管理中的人際關(guān)系卻帶來了深遠(yuǎn)的影響。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整直接導(dǎo)致層級(jí)關(guān)系的改變，進(jìn)而產(chǎn)生權(quán)責(zé)關(guān)系和利益關(guān)系的演變，由此引發(fā)企業(yè)員工關(guān)系的下列三重變化。

（一）圍繞層級(jí)調(diào)整形成的員工與組織關(guān)系變化

組織扁平化帶來的員工關(guān)系變化首先直觀地體現(xiàn)在員工與組織的關(guān)系變化上。與傳統(tǒng)的層級(jí)制組織結(jié)構(gòu)相比，扁平化組織減少了層級(jí)節(jié)制，等級(jí)界限不再明顯，管理中的人際關(guān)系開始變得相對(duì)寬松；寬幅管理的推行必然導(dǎo)致管理方式的靈活；傳統(tǒng)的職位激勵(lì)因職位的削減開始失去激勵(lì)作用，取而代之的是對(duì)工作技能、職業(yè)心理、職業(yè)發(fā)展等與員工勝任力相關(guān)的綜合激勵(lì)；管理層級(jí)的減少必然會(huì)加劇員工職業(yè)安全危機(jī)，如：企業(yè)裁員、重構(gòu)資源配置體系、員工的學(xué)習(xí)與環(huán)境應(yīng)變能力要求提高等，這使員工更加關(guān)注企業(yè)目標(biāo)，而企業(yè)也需要高素質(zhì)的員工并更多關(guān)心員工個(gè)人發(fā)展及綜合培訓(xùn)。因此，員工和組織關(guān)系總的特征是更加寬松、靈活。（見表1）

層級(jí)調(diào)整也給員工和組織關(guān)系帶來一些亟待解決的問題。首先，企業(yè)在推進(jìn)扁平化過程中優(yōu)先考慮的是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、中間管理層的取消及管理人員的裁減、安排，較少顧及一線員工要求，容易出現(xiàn)短暫性的員工關(guān)系管理“盲點(diǎn)”，即企業(yè)在調(diào)整期對(duì)基層員工無暇管、無力管而導(dǎo)致部分員工無所適從。其次，中層管理人員的大量削減和重新安排必然出現(xiàn)人心浮動(dòng)或情緒對(duì)立，并擴(kuò)散到員工之中導(dǎo)致階段性的員工關(guān)系管理“緊張點(diǎn)”。員工擔(dān)心因結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來自己的崗位調(diào)整甚至下崗失業(yè)，容易產(chǎn)生情緒化的沖動(dòng)。再次，扁平化組織需要有新的管理方法、激勵(lì)方式、管理目標(biāo)和員工培訓(xùn)，而這又往往需要有個(gè)過程并滯后于結(jié)構(gòu)調(diào)整，于是出現(xiàn)了過渡性的員工關(guān)系管理“滯后點(diǎn)”。企業(yè)只有清醒認(rèn)識(shí)和及時(shí)處理員工關(guān)系管理中的這些“盲點(diǎn)”、“緊張點(diǎn)”和“滯后點(diǎn)”，才能實(shí)現(xiàn)扁平化組織中員工與組織關(guān)系的寬松、靈活。

表1 不同組織結(jié)構(gòu)下員工與組織關(guān)系的變化

（二）圍繞權(quán)力解構(gòu)形成的員工與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系變化

層級(jí)調(diào)整的核心是權(quán)力解構(gòu)，這導(dǎo)致了員工和領(lǐng)導(dǎo)管理關(guān)系的變化。扁平化組織要求領(lǐng)導(dǎo)者在寬幅管理中調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)行為，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系由直接領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)向間接領(lǐng)導(dǎo)，具體表現(xiàn)是由實(shí)施命令控制轉(zhuǎn)向更多的授權(quán)賦能，使領(lǐng)導(dǎo)方式趨于民主，以此縮短權(quán)力距離，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)重心開始下移，權(quán)力影響趨于淡化。這使員工和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系呈現(xiàn)出協(xié)調(diào)、互動(dòng)的特征。（見表2）

表2 不同組織結(jié)構(gòu)下員工與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的差異

然而員工與領(lǐng)導(dǎo)因權(quán)力解構(gòu)出現(xiàn)協(xié)調(diào)、互動(dòng)的關(guān)系特征只是一種扁平化發(fā)展的共性歸納，領(lǐng)導(dǎo)者具有個(gè)性化，領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)因人而異，導(dǎo)致員工關(guān)系管理中因領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性差異而形成“不適點(diǎn)”，即不同的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知、領(lǐng)導(dǎo)觀念、領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)行為使部分下屬不完全適應(yīng)。 另外，授權(quán)賦能的“度”，權(quán)力距離的測(cè)量也是難以準(zhǔn)確把握的，這形成了員工關(guān)系管理中的“模糊點(diǎn)”。最后是下屬的能力、素質(zhì)也參差不齊，他們?cè)谂c領(lǐng)導(dǎo)者的互動(dòng)中體現(xiàn)的積極性、主動(dòng)性也不盡相同，這些權(quán)變因素構(gòu)成了員工關(guān)系管理的“變化點(diǎn)”。 盡可能地縮小“不適點(diǎn)”，理清“模糊點(diǎn)”，把握“變化點(diǎn)”，才能使員工與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系擺脫新的困境，迅速實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)、互動(dòng)的新關(guān)系。

（三）圍繞利益格局形成的員工與員工關(guān)系變化

在扁平化組織下，團(tuán)隊(duì)合作與利益共享逐漸取代了以部門分工、利益分割為特點(diǎn)的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)模式。首先，為了保證員工的職業(yè)安全，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，必須把個(gè)體融入團(tuán)體之中，用團(tuán)體競(jìng)爭(zhēng)取代員工的單打獨(dú)斗，為此不僅要增強(qiáng)個(gè)人素質(zhì)，更要增進(jìn)團(tuán)體素質(zhì)，形成競(jìng)爭(zhēng)與合作并存；其次，管理幅度的加大，增強(qiáng)了部門內(nèi)部橫向溝通需求，部門之間的溝通變得更加重要和有效；再次，傳統(tǒng)的工作關(guān)系逐漸被淡化，在相互合作、溝通的過程中團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神不斷強(qiáng)化，員工之間的情感聯(lián)系逐漸增強(qiáng)。團(tuán)結(jié)、合作將成為員工之間新關(guān)系的主要特征。（見表3）

員工之間團(tuán)結(jié)、合作的利益共享關(guān)系并非組織扁平化后就能直接實(shí)現(xiàn)。首先，員工之間在扁平化進(jìn)程中都需要尋求自己新的角色定位，人際關(guān)系中的角色沖突也難以避免，由此形成關(guān)系理順前的“沖突點(diǎn)”，這一沖突從根本上說是利益沖突；其次，利益共享關(guān)系需要開發(fā)、培育，而如何有效進(jìn)行需要有一個(gè)“切入點(diǎn)”，利益共享是建立在共識(shí)基礎(chǔ)上的，但知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代員工的異質(zhì)性愈加明顯，員工需求與行為動(dòng)機(jī)呈現(xiàn)多樣化，管理對(duì)象的差異性與復(fù)雜性使“切入點(diǎn)”并不好尋找；最后，扁平化組織倡導(dǎo)民主化、分權(quán)式的管理方式，員工權(quán)、責(zé)、能之間也會(huì)出現(xiàn)一定的不平衡，這些問題不解決好會(huì)形成員工之間的矛盾，妨礙員工的和諧關(guān)系，構(gòu)成員工關(guān)系的 “障礙點(diǎn)”。為此，員工之間新型關(guān)系的建立要協(xié)調(diào)“沖突點(diǎn)”，尋求“切入點(diǎn)”，解決“障礙點(diǎn)”，營(yíng)造團(tuán)結(jié)、合作的關(guān)系局面。

表3 不同組織結(jié)構(gòu)下員工與員工關(guān)系的差異

二、扁平化中的員工關(guān)系管理新模式構(gòu)建

上述員工關(guān)系的三重分析，其基礎(chǔ)是員工，主要指向是強(qiáng)化員工基本素質(zhì)和基本能力，而自我領(lǐng)導(dǎo)理論正好為員工的自我提升提供了理論依據(jù)。因此，可以從自我領(lǐng)導(dǎo)的理論視角構(gòu)建扁平化架構(gòu)中員工關(guān)系管理的新模式。

扁平化架構(gòu)中的員工關(guān)系管理模式，其核心是員工關(guān)系的重構(gòu)，即從寬幅管理的需要著手，重構(gòu)組織與員工的目標(biāo)共同體、領(lǐng)導(dǎo)與員工的愿景共同體、員工和員工的利益共同體。這三個(gè)共同體結(jié)合在一起體現(xiàn)了目標(biāo)共有、愿景共存及利益共享的組織、領(lǐng)導(dǎo)、員工三位一體。它的作用對(duì)象是個(gè)體的員工和群體的團(tuán)隊(duì)，也就是從員工出發(fā)，在組織和領(lǐng)導(dǎo)者的幫助下著力于員工的自主性、責(zé)任、自我效能感等要素，通過員工自我領(lǐng)導(dǎo)的行為聚焦策略、自然報(bào)償策略和積極思維策略實(shí)現(xiàn)員工新型關(guān)系的三大共同體。（見圖1）

圖1 自我領(lǐng)導(dǎo)策略中的員工關(guān)系構(gòu)建模式

在自我領(lǐng)導(dǎo)思維干預(yù)下，自然報(bào)償策略強(qiáng)調(diào)工作本身對(duì)員工的激勵(lì)屬性和讓員工自主選擇能夠感受自我成就感的工作或工作方式；建設(shè)性思維策略關(guān)注將理性思維與假設(shè)內(nèi)化為個(gè)體的信念，對(duì)一些信息和假設(shè)按照自我內(nèi)定的標(biāo)準(zhǔn)作出評(píng)判，并在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中糾正或強(qiáng)化個(gè)體目標(biāo)的設(shè)定和調(diào)整，進(jìn)而提升員工的自我效能感和心理授權(quán)；行為聚焦策略下的自我目標(biāo)設(shè)定，自我觀察、自我獎(jiǎng)懲、自我暗示等，通過自主性發(fā)揮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，反過來也會(huì)促進(jìn)自主性和勝任力的提升。在三大策略的影響下，個(gè)體提高了積極情感（熱情）、工作滿意度，降低了消極情感（緊張），從而在工作中保持積極情緒，既提升了勝任能力，又為三大共同體的實(shí)現(xiàn)增添動(dòng)力。

這一模式有兩個(gè)形成通道。一個(gè)是員工新型關(guān)系的生成促進(jìn)通道，另一個(gè)是員工新型關(guān)系的反饋更新通道。如通過自我領(lǐng)導(dǎo)策略的影響，也會(huì)產(chǎn)生直接作用于個(gè)體績(jī)效和組織績(jī)效的積極的中介因素；自我領(lǐng)導(dǎo)還可以有效推動(dòng)授權(quán)的實(shí)施 （Prussia等，1998；Houghton和 Yoho，2005）。兩條通道構(gòu)成循環(huán)回路，呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)流動(dòng)模式。

國(guó)外自我領(lǐng)導(dǎo)的研究表明，個(gè)體的自我領(lǐng)導(dǎo)力是可以培育和開發(fā)的。構(gòu)建自我領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)體依據(jù)環(huán)境變化和組織內(nèi)信息進(jìn)行加工處理后影響行動(dòng)選擇并激勵(lì)自身完成行動(dòng)的過程，是個(gè)體心理及行為積極意義上的主觀能動(dòng)性在完成自我身份實(shí)現(xiàn)時(shí)的充分發(fā)揮。如果員工習(xí)得了自我領(lǐng)導(dǎo)能力或使原有自我領(lǐng)導(dǎo)能力從朦朧狀態(tài)得到加強(qiáng)，那么他們對(duì)自身的了解和控制能力得到激發(fā)，從而會(huì)在工作中表現(xiàn)出主動(dòng)性和勇于決策，高效地完成工作。因此，員工關(guān)系構(gòu)建模式除了發(fā)揮員工及團(tuán)隊(duì)的主體作用外，還加入了組織和領(lǐng)導(dǎo)者的推動(dòng)作用。

三、員工關(guān)系管理新模式的實(shí)現(xiàn)路徑

員工自我領(lǐng)導(dǎo)能力的習(xí)得不是一蹴而就的，是一個(gè)反復(fù)強(qiáng)化的過程，在這個(gè)過程之中，需要組織、領(lǐng)導(dǎo)者及員工間的互動(dòng)和配合。Kinkade（2003）認(rèn)為自我領(lǐng)導(dǎo)不是一種天生特質(zhì)或者一個(gè)職位，是通過學(xué)習(xí)、自我影響、自我指導(dǎo)、自我控制、自我管理、自助策略來培養(yǎng)提高的，是自我發(fā)展的一種形式。從組織、領(lǐng)導(dǎo)、員工三個(gè)維度可以進(jìn)一步找到共同作用于員工關(guān)系模式的實(shí)現(xiàn)路徑。（見圖2）

圖2 作用于員工關(guān)系管理新模式的三個(gè)維度

（一）組織維度

首先，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中要將員工關(guān)系管理納入到整個(gè)扁平化改革和企業(yè)宏觀目標(biāo)中，把員工關(guān)系調(diào)整作為扁平化改革必不可少的配套項(xiàng)目，甚至將其作為前置因素，即扁平化改革前的先行先試內(nèi)容。員工的素質(zhì)高低、團(tuán)隊(duì)的凝聚力是決定管理幅度大小的重要變量，同時(shí)員工積極參與到結(jié)構(gòu)調(diào)整中，扁平化的改革才有成功的保證。其次，企業(yè)要將員工目標(biāo)納入到組織目標(biāo)體系中去，把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)有機(jī)協(xié)調(diào)起來，盡可能平衡兩者之間的目標(biāo)差異，最大限度地發(fā)揮目標(biāo)激勵(lì)的作用。再次，企業(yè)還要將員工培訓(xùn)納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，重視員工心理資本的開發(fā)，對(duì)一些由扁平化改革引發(fā)的員工心理問題和行為問題，企業(yè)應(yīng)提供及時(shí)、有力的員工援助，尤其是裁撤特定員工時(shí)，應(yīng)進(jìn)行必要的裁員心理輔導(dǎo)和培訓(xùn)，減少敵對(duì)情緒和預(yù)防過激事件發(fā)生。

（二）領(lǐng)導(dǎo)者維度

關(guān)于上級(jí)在下級(jí)自我領(lǐng)導(dǎo)中扮演什么樣的角色，Manz和Sims認(rèn)為超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（Superleadership）通過自我領(lǐng)導(dǎo)模式化、強(qiáng)化自我領(lǐng)導(dǎo)、塑造自我領(lǐng)導(dǎo)文化等活動(dòng)鼓勵(lì)下屬成為自我領(lǐng)導(dǎo)者（Horner，1997;Neck＆Maze，1996）。只有精通自我領(lǐng)導(dǎo)的超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者才能成為員工學(xué)習(xí)的榜樣。根據(jù)這一觀點(diǎn)，可以把自我領(lǐng)導(dǎo)下領(lǐng)導(dǎo)者的角色劃分為愿景領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。

1.愿景領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者必須向員工描繪出一幅完整的由景象、價(jià)值觀、使命、目標(biāo)組成的構(gòu)筑在個(gè)人愿景之上的共同愿景。共同愿景的建設(shè)分為告知、宣傳、檢測(cè)、詢問、共同創(chuàng)造五個(gè)階段。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過充分的授權(quán)，主動(dòng)的溝通和交流，實(shí)施民主化管理等方式激勵(lì)員工的個(gè)人愿景與組織愿景相融合，實(shí)現(xiàn)共同愿景的順利建構(gòu)。

2.分權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。即善于授權(quán)賦能的領(lǐng)導(dǎo)。扁平化架構(gòu)為領(lǐng)導(dǎo)者提供了充分授權(quán)的客觀條件，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)克服存在于主觀上的種種障礙，適時(shí)、靈活地運(yùn)用多種授權(quán)方式，把自己從各項(xiàng)繁瑣的程序化事務(wù)中解放出來，培養(yǎng)員工的合作精神和責(zé)任感，增強(qiáng)其工作主動(dòng)性和靈活性；另外，團(tuán)隊(duì)建設(shè)及團(tuán)隊(duì)素質(zhì)已成為一種新型的領(lǐng)導(dǎo)力，因而領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)的同時(shí)，要積極投身團(tuán)隊(duì)建設(shè)，培養(yǎng)一種創(chuàng)新和合作的組織文化。

3.超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就是能夠讓下屬自己領(lǐng)導(dǎo)好自己的領(lǐng)導(dǎo)者。發(fā)揮作用的是員工的自我領(lǐng)導(dǎo)，是制度及自動(dòng)報(bào)償機(jī)制，這些在一定程度上替代了領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)效能，員工感受到工作的自然報(bào)償，從工作中的滿足感和成就感理解職業(yè)成功的意義。

（三）員工維度

員工作為自我領(lǐng)導(dǎo)的主體，在新型員工關(guān)系中要做到自我調(diào)節(jié)、自我激勵(lì)及自我學(xué)習(xí)，才能在員工新型關(guān)系中占據(jù)主動(dòng)地位。

1.自我調(diào)節(jié)。自我調(diào)節(jié)包括心理調(diào)節(jié)和行為調(diào)節(jié)。面對(duì)扁平化架構(gòu)出現(xiàn)的員工關(guān)系的變化，員工也要通過調(diào)節(jié)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的差異，達(dá)到與組織目標(biāo)的相對(duì)平衡；通過調(diào)節(jié)自我利益與他人利益的沖突，實(shí)現(xiàn)與他人的利益共享；通過調(diào)節(jié)現(xiàn)實(shí)與期望的落差，消除與領(lǐng)導(dǎo)的情緒對(duì)立。員工只有具備良好的心理調(diào)節(jié)能力才能具備對(duì)組織變革的適應(yīng)力，才能在利益與權(quán)利的沖突和壓力下，保持人格的完整與和諧，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)人際關(guān)系的良好保持。

2.自我激勵(lì)。對(duì)組織中的員工來說，扁平化架構(gòu)暴露出或引起對(duì)個(gè)人能力、組織管理方式、個(gè)人人際關(guān)系、工作條件、工作安排等的不滿情緒，產(chǎn)生挫折感。對(duì)挫折感所產(chǎn)生的不良情緒及可能產(chǎn)生的消極行為，個(gè)體應(yīng)當(dāng)通過諸如展開積極的心理調(diào)適等，改變對(duì)挫折情境的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)，或通過自主性學(xué)習(xí)、參加技能培訓(xùn)等提高自己工作能力和技術(shù)水平，提升就業(yè)和再就業(yè)能力，從而增加個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能。

3.自我學(xué)習(xí)。扁平化組織中，員工的能力不再局限于某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，需要從“專才”向“通才”轉(zhuǎn)變，因而員工要在更廣闊的領(lǐng)域充實(shí)自已的知識(shí)、技能，保持自己的市場(chǎng)適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力。另外，每個(gè)員工自身的知識(shí)體系，學(xué)習(xí)環(huán)境也不同，只有熟悉自己的學(xué)習(xí)特點(diǎn)，配合自己擅長(zhǎng)的學(xué)習(xí)方式，并選擇合適的學(xué)習(xí)環(huán)境，學(xué)習(xí)才更有成效。再有，扁平化組織下員工工作更具有獨(dú)立性和多元性，需要與組織其他成員開展更多的配合與協(xié)作才能完成，因而員工應(yīng)該加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和合作精神，開展廣泛的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，在與團(tuán)隊(duì)成員的交流和學(xué)習(xí)中取得團(tuán)隊(duì)績(jī)效，同時(shí)加速個(gè)人成長(zhǎng)。

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（責(zé)任編輯 明 篤）

F272

：A

：1001－862X（2013）04－0071－005

趙澤洪（1952— ），重慶大學(xué)公共管理學(xué)院，教授，研究方向：人力資源開發(fā)與管理；朱亞蘭（1989— ），女，重慶大學(xué)公共管理學(xué)院，研究方向：人力資源開發(fā)與管理。