P6軟件在大型火電廠基建項目的應用分析

龍維智

(大唐華銀攸縣能源有限公司，湖南 株洲 412037）

P6軟件在大型火電廠基建項目的應用分析

龍維智

(大唐華銀攸縣能源有限公司，湖南 株洲 412037）

結合實用經(jīng)驗，闡述在大型火電廠基建工程項目中，如何遵循P6軟件項目管理的統(tǒng)一模式，具體進行項目計劃編碼與流程的定義，并嚴格計劃編制、進度跟蹤與數(shù)據(jù)的傳輸。利用P6軟件對工程進度進行多方位交叉管理，實現(xiàn)工程的實時可控、在控管理，提升管理水平和管理效率。

P6;火電廠;基建項目;進度管理

P6是美國某軟件公司研發(fā)的項目管理軟件，該軟件可以使企業(yè)在優(yōu)化有限、共享的資源 (包括人、材、機等)的前提下對多項目進行預算，確定項目的優(yōu)先級，編制項目的計劃并且對多個項目進行管理?；痣姀S運用P6軟件 (以下簡稱P6)，可以全面掌控投資、項目進展及成本情況，實時預測存在的問題及風險，為項目管理提供依據(jù)。通過定期對項目計劃的更新與目標比對來控制目標結果，達到項目管理的標準化、精細化、科學化。

某大型火電廠擬建設2臺630 MW國產(chǎn)超臨界燃煤發(fā)電機組。該工程參建單位約90家，設備、材料生產(chǎn)廠家150多家。電廠應用P6的新項目管理模式，實行科學化、規(guī)范化、程序化管理，增強了各參建單位的協(xié)調能力，提高了項目建設的經(jīng)濟效益。

1 P6在工程項目管理中的應用

1.1 項目信息編碼體系的建立

根據(jù)火電廠工程的實際情況，針對項目管理要素，如企業(yè)項目結構 (EPS)、組織結構分解(OBS)、費用科目、企業(yè)資源庫、日歷、角色、資源分類碼、項目分類碼、作業(yè)分類碼 (全局)、項目分解結構編碼 (WBS)等，編制合理的編碼體系，利于不同層次責任人數(shù)據(jù)訪問的責權界定，利于視圖的組織、匯總、過濾及編制各種報表圖表。

使用P6進行項目管理的一個重要基礎工作是對項目進行適當?shù)墓ぷ鞣纸獠⑦x擇相應的編碼體系，即確定工程分解結構WBS和作業(yè)分類碼。作業(yè)分類碼是各項作業(yè)的本質，WBS強調的是工程層次。WBS編碼系統(tǒng)是應用P6對項目進行管理的基礎，也是編制各種網(wǎng)絡計劃時必須采用的結構體系。

WBS編制主要遵循2006年版《電力工業(yè)基本建設預算管理制度及規(guī)定》 (簡稱《預規(guī)》)和《施工、驗收及質量驗評標準匯編》(簡稱《驗評標準》)相結合的思路，以便于項目的進度和費用的協(xié)調。其分解結構基本層次如圖1所示。

圖1 工程項目結構分解圖

根據(jù)每項作業(yè)的性質不同，分別對每項作業(yè)進行作業(yè)分類碼定義，可以對每項作業(yè)分別賦予多個作業(yè)分類碼，也可以細致到對每項作業(yè)按班組進行分類碼定義。對每項作業(yè)分類碼的定義不僅表現(xiàn)在進度計劃作業(yè)的各種輔助分析、數(shù)據(jù)組織、篩選過濾等方面，還表現(xiàn)在質量、安全管理和圖紙、設備物資供應計劃的分析管理等方面。如表1為子工程的作業(yè)代碼。

表1 子工程作業(yè)代碼

1.2 編制施工進度計劃

根據(jù)總體進度控制目標、里程碑控制點和各施工標段的承包商施工進度計劃，將《預規(guī)》和《驗評標準》相結合，得出完成工程各個目標所要進行的各項作業(yè) (任務、工序)以及這些作業(yè)間的邏輯關系，根據(jù)作業(yè)內容及投放的機具和人力估算出完成各項作業(yè)所需的時間。然后在P6中輸入工程的開工日期、工序、每道工序的工期和邏輯關系，通過P6的自動更新或進度計算便可得到一系列時間參數(shù)，包括每道工序的最早開工日期、最早完工日期、最遲開工日期、最遲完工日期、工序的浮動時間、工程最早可以完工的日期等，還對一些里程式碑控制點、不同標段的工作面移交日期等通過加載限制條件進行限制。

根據(jù)工程實際需要，整個工程分為4級進度計劃進行控制與管理:一級進度計劃為里程碑進度計劃，由業(yè)主會同投資方根據(jù)項目的總體目標計劃安排確定出各個里程碑;二級進度計劃為業(yè)主編制的指導性計劃及各承包商編制匯總后合并形成的總控制性計劃;三級進度計劃是指承包商在二級指導性計劃的基礎上編制的詳細施工總進度作業(yè)實施計劃，是對二級計劃的進一步分解，同時也是業(yè)主進行工程量資源與費用加載的基層載體;四級進度計劃為三級進度計劃的分解和細化，作為分承包商的周進度計劃。進度計劃做好后，業(yè)主將合同費用自上而下地分解到WBS節(jié)點的原定預算，各施工單位將WBS節(jié)點上的預算金額分解到作業(yè)上。

利用P6編制工程進度計劃，可以多視角全方位分析承包商的施工計劃的可行性、作業(yè)安排的合理性、計劃中的工期及資源配置的嚴密性、施工強度的真實性，承包商的投資計劃及資金消耗流程的合理性。如#2機組主體工程承包商第一次提交的施工進度計劃版本中，項目部在審閱時從P6的網(wǎng)絡圖上發(fā)現(xiàn)一些不合理的情況，特別是施工進度計劃對一個重要里程碑日期 (2012年8月31日)鍋爐安裝單位工程 (鍋爐鋼架吊裝)施工安排、資源配置、時間安排以及另外幾個里程碑日期提出了異議，要求承包商對其進度計劃進行調整修改，并提出了一些建設性意見。承包商聽取工程師建議，將資源重新配置，重新安排后以新的進度計劃版本提交給項目部。項目部借助P6逐項進行審查后，認為新的施工進度計劃可以滿足合同要求，并予以批準。

1.3 利用P6動態(tài)跟蹤與控制工程進度

由于工程實際的復雜性以及原施工計劃編制時的局限性，項目的實施過程不可能與原計劃完全一致，因而做好對工程進度的動態(tài)跟蹤與控制顯得尤為重要。要做好這項工作，就得將現(xiàn)行進度與目標計劃進行分析比較，通過比較確定當前實際進展與目標計劃的差異，并逐步糾偏，使工程始終圍繞目標計劃取得進展。

為了及時得到計劃執(zhí)行情況的反饋，采用周進度更新，每周工程例會前，將前一周現(xiàn)場反饋的工程實際進展輸入P6重新對計劃進行網(wǎng)絡計算，然后利用P6的分析工具分析工程進展并預測未來進度情況，布置下周施工計劃，落實施工班組及人員、機具數(shù)量。

每月25日進行1次月進度更新，這樣對周進度數(shù)據(jù)的精確性在月進度時進行一次校核。通過監(jiān)控實際進度，及時、定期地將它與計劃進度進行比較，提出改進措施與計劃修正方案，從而更好地控制與管理工程。從圖2可看出輸煤系統(tǒng)、補水工程、煙囪工程、冷卻塔工程、#1機組、#2機組項目的總體進度超前或滯后情況。

圖2 項目總體進度

如圖3所示，更新后的數(shù)據(jù)與個別作業(yè)任務目標對比 (目標可以為周、月、季度目標)，就可以很直觀地看到哪些作業(yè)任務滯后了。

圖3 目標對比

針對難以滿足總進度要求的部位，利用P6來對項目的現(xiàn)行進度進行調整與優(yōu)化，使之滿足目標計劃。工期優(yōu)化的基本方法是在不改變網(wǎng)絡計劃中各項工作之間的邏輯關系的前提下，通過壓縮關鍵工作的持續(xù)時間來達到優(yōu)化的目標。如:煙囪進度更新到2013年1月9日，根據(jù)P6推算，完成時間需至2013年6月10日，這就比原定二級網(wǎng)絡的計劃2013年5月28日滯后將近13 d。經(jīng)系統(tǒng)分析滯后的原因主要是前段時間天氣因素影響，每天的翻模工作未能按原計劃完成。滯后時間過多將影響到關鍵線路。要如期完工，就必須在接下來的工序中爭取時間，因為翻模的時間已經(jīng)固定，無法調整，需要在鋼平臺制作、安裝、內筒吊裝和航空色標涂刷的工序中壓縮近13 d的工期。為此，業(yè)主組織監(jiān)理、施工單位就鋼平臺制作、安裝、內筒吊裝和航空色標涂刷的工作，進行系統(tǒng)分析和作業(yè)指導書的優(yōu)化，認為采取三班倒的形式即停人不停工的工作方式，可以將已經(jīng)滯后的工期挽回。根據(jù)工序時間的調整，P6也作出了相應的調整，經(jīng)對比分析發(fā)現(xiàn)目標煙囪預計2013年5月22完成，比原定計劃提前4 d竣工。由此，可以看出通過P6的分析，能及時發(fā)現(xiàn)關鍵工期和關鍵路線，及時對部分項目進行調整，以期滿足最終項目竣工要求。

2 軟件的擴充

將P6的應用納入基建MIS系統(tǒng)范疇，P6與MIS的接口分成2個程序模塊來實現(xiàn)。這2個模塊分別掛接于P6與MIS系統(tǒng)中，完成2個系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)交換的無縫連接，實現(xiàn)設備交付、圖紙交付的計劃完成時間與實際完成時間等具體數(shù)據(jù)的交互;實現(xiàn)合同工程量與合同支付工程量具體完成情況數(shù)據(jù);在MIS中提供P6工程庫中具體作業(yè)詳細表情況;生成P6的進度信息網(wǎng)，作為綜合查詢的一部分。

3 結束語

如何有效地運用P6軟件進行項目管理并將其應用落到實處，對于大型火電基建項目管理有著重要意義。在本項目中，P6在大型基建工程管理中的應用已得到了很好體現(xiàn)，使得工程進度計劃編制、進度控制、工程月度結算、企業(yè)信息門戶等工程管理水平有了較大提高，提升了項目管理水平上的競爭力。

此外，本電廠項目管理中的幾點成功經(jīng)驗是:做好組織落實，加強人員培訓;配備專業(yè)人員，制訂P6實施規(guī)劃，建立工程管理框架;落實任務職責與計劃編制;加強計劃的實時更新，可強化過程管理，最終實現(xiàn)管理效率提升，損耗降至最低。

〔1〕劉運元.大型工程建設項目管理方法—暨P3e/c系列軟件應用參考手冊 (火電篇)〔M〕.上海:上海普華科技發(fā)展有限公司，2005.

〔2〕中華人民共和國國家經(jīng)濟貿易委員會.電力工業(yè)基本建設預算管理制度及規(guī)定 (2006年版) 〔S〕.北京:中國電力出版社出版，2006.

〔3〕中國建設監(jiān)理協(xié)會組織編寫.建設工程進度控制2012/全國監(jiān)理工程師培訓考試教材〔M〕.北京:中國建筑工業(yè)出版社，2002.

Application and analysis on P6 software in the infrastructure project of large thermal power plant

LONG Wei-zhi
(Datang Huayin Youxian Energy Co.，Ltd，Zhuzhou 412037，China)

Combing with practical application experience，the article introduces a uniform pattern of P6 project managementon infrastructure projects，the specific definition of the encoding process of the project plan and strict planning，progress tracking and data transmission in large thermal power plants.The multi-directional overlapping management of the project progress is conducted by P6 software.The real-time control and control management of engineering are realized and the management level and efficiency are improved.

P6;thermal power plant;infrastructure projects;schedule management

TP39

B

1008-0198(2013)02-0017-03

10.3969/j.issn.1008-0198.2013.02.005

2013-01-10 改回日期:2013-03-01

龍維智(1967— )，男，漢族，湖南石門人，本科，工程師，從事基建工程及技術管理工作。