淺談電力企業(yè)人力資源管理存在的問題及應對策略

□省公司人力資源部 李曼麗

電力企業(yè)作為國有企業(yè)，長期以來一直在計劃經(jīng)濟體制下運作，具有其自身的特點。本文分析了電力企業(yè)人力資源管理存在的相關問題，并提出應對策略。

電力企業(yè)人力資源管理存在的問題

電力企業(yè)作為國有企業(yè)，長期以來一直在計劃經(jīng)濟體制下運作。電力企業(yè)人力資源管理雖然具有人才密集、員工忠誠度高、人員流動率低、培訓體系健全、薪酬福利體系健全等特點，但也存在一些制約企業(yè)競爭力的瓶頸問題。

人力資源結構不合理。當前多數(shù)基層電力企業(yè)普遍存在主要專業(yè)人才短缺與部分通用專業(yè)人員冗余的結構性矛盾，特別是伴隨電力建設的超常規(guī)發(fā)展，人力資源結構性失衡問題更加突出，部分基層電力企業(yè)甚至出現(xiàn)新增畢業(yè)生全部充實到生產(chǎn)運行崗位尚無法滿足需求、一線核心崗位得不到人員補充致使隊伍專業(yè)人員青黃不接等問題。

員工競爭意識不強。為解決企業(yè)在生產(chǎn)、管理和經(jīng)營上出現(xiàn)的專業(yè)人才短缺問題，企業(yè)為員工打造了培訓平臺，但員工競爭意識不高，加上培訓多是形式化，因此很取得到實質(zhì)性的效果。此外，由于對知識型員工的工作難以量化評估，且對其創(chuàng)新能力激勵機制不夠，導致部分員工按部就班，采用新理論、應用新方法、接納新事物的動力不足。

電力企業(yè)人力資源管理應對策略

隨著電力市場改革、堅強智能電網(wǎng)戰(zhàn)略的逐步實施，電力行業(yè)技術更新的速度越來越快，這就要求電力企業(yè)打造一批專業(yè)技術人才。為更好地處理企業(yè)發(fā)展與人力資源之間存在的問題，筆者提出以下應對策略。

創(chuàng)新人力資源配置機制解決結構不合理問題。目前，電力企業(yè)缺員主要是通過體制內(nèi)增員和招聘應屆畢業(yè)生兩種渠道補充。為適應當前跨越式發(fā)展需要，公司必須創(chuàng)新人力資源市場化配置機制，從體制外尋求突破，可采取勞務派遣方式引入市場化用工機制，根據(jù)業(yè)務發(fā)展狀況，靈活地從勞務公司派遣勞務人員，緩解企業(yè)對人力配置的擴張壓力，降低相關業(yè)務的人工成本，促進通用工種社會化管理。

企業(yè)外包非核心業(yè)務后，社會通用專業(yè)和輔助后勤崗位將產(chǎn)生大量冗員。要積極促其轉(zhuǎn)崗，在內(nèi)部引入競爭機制，推行以競爭上崗為核心的優(yōu)化勞動組合和崗位動態(tài)管理，建立員工能進能出、崗位能上能下、富有生機與活力的人力資源配置機制。

采用激勵機制解決員工競爭意識不強的問題。激勵機制設計得不精細，將在某種程度上影響員工的積極性，阻礙企業(yè)目標的實現(xiàn)進程。對此，可通過薪酬管理拉開簡單勞動崗位與較高技術含量崗位、普通崗位與特殊崗位、通用崗位與專業(yè)崗位的分配差距；通過職業(yè)發(fā)展通道、薪酬待遇傾斜等激勵性人力資源政策，鼓勵社會通用工種崗位員工積極轉(zhuǎn)至生產(chǎn)一線和核心專業(yè)崗位，充分挖掘存量人力資源的潛力。其次是進行適度優(yōu)勝劣汰，暢通人力資源出口，對業(yè)績考核不合格、多次培訓仍無法勝任崗位的員工進行強化培訓、降低薪酬崗級、離崗輪訓、待崗處理直至終止或解除勞動合同，使濫竽充數(shù)的“南郭先生”無法立足，不斷激發(fā)員工內(nèi)在驅(qū)動的動力和壓力。

建設具有電力企業(yè)特色的職業(yè)發(fā)展管理體系。電力員工文化程度高、人員流動率低是電力企業(yè)開展職業(yè)發(fā)展管理的優(yōu)勢。電力企業(yè)應積極探索，突破以往單線式、金字塔型職業(yè)發(fā)展路徑的局限，積極設計組織管理、專業(yè)技術、技能作業(yè)等多路徑多級層的職業(yè)發(fā)展通道，引入職系管理模式和首席員工制度，拓展員工職業(yè)發(fā)展階梯。通過大力培養(yǎng)“雙師”制、“雙工種”制、“復合型”員工和“領軍人才”隊伍，形成明晰的職業(yè)發(fā)展階梯，使員工獲得更多職業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)技能，有效提升員工個人的人力資本價值和企業(yè)整體的智力資本競爭優(yōu)勢。