高新企業(yè)的人力資源外包

文/費潔

高新企業(yè)的人力資源外包

文/費潔

近些年來，市場競爭加劇，經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜，以往高新技術(shù)企業(yè)將資源按需分配給各項活動的做法已無法適應(yīng)當(dāng)今的發(fā)展需要，越來越多的高新技術(shù)企業(yè)選擇回歸主業(yè)，注重對自身核心能力的挖掘，避免在沒有比較優(yōu)勢的領(lǐng)域做過大的投入，進而追求以最低限度的成本，獲取最大的利潤。為此，高新技術(shù)企業(yè)傾向于將輔助性的職能委托給外部的供應(yīng)商。但同時也應(yīng)注意到，在高新技術(shù)企業(yè)界和學(xué)術(shù)界關(guān)于如何開展有效的人力資源外包還存在不少的爭論，更多的高新技術(shù)企業(yè)還處在摸索階段，實施過程中難免遇到不少困境，具體說來，主要有以下幾點：

——對適合外包出去的人力資源業(yè)務(wù)判斷不準(zhǔn)。面對當(dāng)今的外包浪潮，有些高新技術(shù)企業(yè)選擇的是跟風(fēng)上，缺乏對內(nèi)部資源和能力的分析，一味認為這樣可以節(jié)約成本，求大求全，將絕大部分人力資源業(yè)務(wù)外包出去。另一種極端的情形是高新技術(shù)企業(yè)可能在以往的外包經(jīng)歷中遭受過損失，或者害怕將人力資源管理工作委托給供應(yīng)商不安全，會導(dǎo)致權(quán)力分散，無法控制企業(yè)的核心資源，抵制一切形式的人力資源外包。更多的高新技術(shù)企業(yè)則是介于兩者之間，對適合外包出去的人力資源業(yè)務(wù)判斷不準(zhǔn)，猶豫不前。

——人力資源部門邊緣化。通過人力資源外包，很多高新技術(shù)企業(yè)認為企業(yè)內(nèi)的人力資源部門是多余的了，所以對人力資源部門進行大規(guī)模裁員，將其邊緣化。如此下去，往往會導(dǎo)致高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部士氣低下，核心員工離職率增加，人力資源管理的許多功能不能得到有效發(fā)揮，使其喪失對實現(xiàn)高新技術(shù)企業(yè)目標(biāo)的貢獻，進而影響企業(yè)績效。

——對外包供應(yīng)商過分依賴。高新技術(shù)企業(yè)將人力資源核心業(yè)務(wù)外包給供應(yīng)商，并且不重視內(nèi)部的人力資源管理工作，逐漸會導(dǎo)致高新技術(shù)企業(yè)對自己的人力資源失去控制，如此只能過分依賴于外包供應(yīng)商。而由于信息不對稱，高新技術(shù)企業(yè)無法對外包供應(yīng)商進行百分之百的監(jiān)管，往往會引發(fā)道德風(fēng)險，造成企業(yè)損失。

——外包效果不佳。人力資源工作很多時候是隱性知識在發(fā)揮作用，受企業(yè)文化的影響。而大多外包供應(yīng)商的經(jīng)營理念與高新技術(shù)企業(yè)的內(nèi)部文化并不合拍，企業(yè)面對此種情況時也無法找到有效的解決辦法，導(dǎo)致外包效果不佳、員工滿意度下降，違背了企業(yè)進行人力資源外包的初衷。

人力資源外包的實施過程主要包含以下幾個方面：一是人力資源管理工作分解，判斷適合外包業(yè)務(wù)。實施人力資源外包的首要步驟就是要按照一定的標(biāo)準(zhǔn)對人力資源管理工作進行分解。分解的標(biāo)準(zhǔn)建立在兩個維度上——價值貢獻度和獨特性。價值貢獻度分析一方面是指通過價值鏈分析，判斷某項業(yè)務(wù)是否可產(chǎn)生價值增值，在人力資源管理中就是判斷此項人力資源業(yè)務(wù)能否為企業(yè)內(nèi)部員工提供高附加價值；另一方面是利用對顧客貢獻分析，判斷業(yè)務(wù)對顧客滿意和營業(yè)額的影響度。

二是對適合外包業(yè)務(wù)進行評估。對適合外包的業(yè)務(wù)進行評估經(jīng)常被高新技術(shù)企業(yè)所忽略，但它卻是關(guān)系外包能否成功的關(guān)鍵一環(huán)。判斷適合外包的業(yè)務(wù)是否外包，主要看高新技術(shù)企業(yè)對以下問題的回答：(1)公司是否確定將長期自行生產(chǎn)此種產(chǎn)品或提供此種服務(wù)？(2)能否在不影響核心業(yè)務(wù)的前提下將此項業(yè)務(wù)完成好？(3)內(nèi)部對其外包是否有很大的反對聲音？如果三個答案都為“是”的話，此項適合外包的業(yè)務(wù)便不能外包；否則便應(yīng)該通過內(nèi)部溝通的方式解決外包的障礙，促成外包的開展。

三是選擇合適的外包供應(yīng)商。在確定外包的業(yè)務(wù)后，就應(yīng)該選擇外包供應(yīng)商。針對人力資源外包，應(yīng)當(dāng)控制外包供應(yīng)商的數(shù)目，一至兩個為宜，太多便難于溝通和控制。又因為人力資源管理必然需要或多或少的高新技術(shù)企業(yè)文化的支持，所以選擇的外包供應(yīng)商的使命和愿景，最好可以和高新技術(shù)企業(yè)的使命與愿景相吻合。

四是構(gòu)建人力資源外包監(jiān)督控制系統(tǒng)。在人力資源外包的實施過程中，構(gòu)建人力資源外包監(jiān)督控制系統(tǒng)是很必要的。監(jiān)督控制系統(tǒng)由監(jiān)督機制和控制標(biāo)準(zhǔn)兩部分構(gòu)成。監(jiān)督機制包括及時跟蹤、定期報告和應(yīng)急處理計劃，用來保證人力資源外包按預(yù)定的方式實施?？刂茦?biāo)準(zhǔn)則是反映人力資源外包開展情況的指標(biāo)，數(shù)目不應(yīng)過多，在實踐中選擇少量并且關(guān)鍵的業(yè)務(wù)評估標(biāo)準(zhǔn)為宜。

長沙理工大學(xué)）