咨詢(xún)公司應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)適應(yīng)不斷變化的新市場(chǎng)及客戶(hù)需求

■謝佳揚(yáng) 王汝霜（譯）

（譯者單位：德勤華永會(huì)計(jì)師事務(wù)所）

面對(duì)新市場(chǎng)和新客戶(hù)，傳統(tǒng)商業(yè)模式承受的壓力日漸增大，如今，適應(yīng)性和靈敏性已經(jīng)成為企業(yè)追求的口號(hào)。 眾所周知，咨詢(xún)行業(yè)規(guī)模龐大，涉獵甚廣。但談到適應(yīng)性，咨詢(xún)行業(yè)表現(xiàn)如何？

我們看到，很多發(fā)達(dá)國(guó)家正竭力從過(guò)去五年的金融及經(jīng)濟(jì)危機(jī)“余震”中擺脫出來(lái)，而快速增長(zhǎng)市場(chǎng)上的客戶(hù)又為傳統(tǒng)咨詢(xún)模式帶來(lái)了全新的挑戰(zhàn)。

今年獲任博斯公司首席執(zhí)行官的Cesare Mainardi先生說(shuō)：“整個(gè)世界似乎陷入了困境”。他抱怨稱(chēng)美國(guó)總統(tǒng)大選、歐洲債務(wù)危機(jī)積患、中東不穩(wěn)定的局勢(shì)和中國(guó)崛起的相關(guān)爭(zhēng)論等事件令人應(yīng)接不暇?！叭缃竦钠髽I(yè)紛紛采取觀望態(tài)度：業(yè)務(wù)并未凍結(jié)，但是流動(dòng)性極差?！?/p>

安永全球咨詢(xún)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人Norman Lonergan補(bǔ)充道：“五年前有專(zhuān)家預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)蕭條將持續(xù)十年之久，這一判斷可能比大多數(shù)人的看法更為準(zhǔn)確?！?/p>

Richard Brown是總部設(shè)于倫敦的小型戰(zhàn)略咨詢(xún)公司“Cognosis”的主管合伙人，他預(yù)計(jì)今年晚些時(shí)候經(jīng)濟(jì)將出現(xiàn)反彈，并對(duì)此信心十足。但他也表示，“這種停滯與發(fā)展循環(huán)交替的模式并不令人意外，客戶(hù)已經(jīng)遭受了多輪不確定性浪潮的沖擊，停下腳步，仔細(xì)思考也是一種很自然的反應(yīng)?！?/p>

無(wú)論未來(lái)經(jīng)濟(jì)狀況如何，不管是蕭條市景揮之不去，還是企業(yè)繼續(xù)駐足觀望，抑或停滯與發(fā)展循環(huán)往復(fù)，咨詢(xún)行業(yè)的核心重點(diǎn)仍然是繼續(xù)探索，打造能夠適應(yīng)不斷變化的客戶(hù)需求的業(yè)務(wù)模式。用自行車(chē)打個(gè)比方，只要停止動(dòng)作，車(chē)子就會(huì)倒下，對(duì)于咨詢(xún)行業(yè)而言，不進(jìn)則退！

這些需求集中于何處？監(jiān)管的變革為咨詢(xún)產(chǎn)業(yè)不斷提供穩(wěn)定的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。即便美國(guó)總統(tǒng)大選使金融服務(wù)及醫(yī)療改革事務(wù)暫時(shí)擱置，但歐洲仍闊步向前，推出了一系列銀行業(yè)監(jiān)管改革計(jì)劃。

“受到嚴(yán)格監(jiān)管的行業(yè)可為咨詢(xún)公司提供大量機(jī)會(huì)?！泵绹?guó)管理咨詢(xún)公司協(xié)會(huì)行政總裁John Furth說(shuō)，“客戶(hù)公司需要預(yù)見(jiàn)監(jiān)管和立法的變化，并制定相應(yīng)計(jì)劃。因而他們往往需要外部專(zhuān)家的協(xié)助。譬如在當(dāng)下這種形勢(shì)極不明朗的時(shí)期，此類(lèi)咨詢(xún)服務(wù)需求會(huì)顯著增加?！?/p>

改善業(yè)績(jī)是咨詢(xún)業(yè)務(wù)需求上升的又一原因。大型公司對(duì)業(yè)績(jī)改善不遺余力，因?yàn)樵诋?dāng)前經(jīng)濟(jì)不景氣的環(huán)境下，它們希望壓縮現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，同時(shí)會(huì)聘請(qǐng)咨詢(xún)公司協(xié)助改善供應(yīng)鏈，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程。

科技亦是推動(dòng)因素之一。以云計(jì)算、移動(dòng)設(shè)備應(yīng)用軟件、社交媒體、“大數(shù)據(jù)”以及數(shù)據(jù)派生相關(guān)問(wèn)題為代表的科技變革也為咨詢(xún)業(yè)創(chuàng)造了服務(wù)機(jī)會(huì)。美國(guó)信息技術(shù)和管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)普林斯頓咨詢(xún)公司執(zhí)行總裁Steve Sashihara稱(chēng)，大力創(chuàng)新及應(yīng)對(duì)技術(shù)挑戰(zhàn)問(wèn)題如今被再度提上高管議程。歐洲的咨詢(xún)業(yè)人士補(bǔ)充說(shuō)，對(duì)于希望撥開(kāi)迷霧理清未來(lái)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的客戶(hù)，情景規(guī)劃服務(wù)再度受到歡迎。

但是，對(duì)于咨詢(xún)公司而言，真正的努力方向是將不同領(lǐng)域聯(lián)結(jié)起來(lái)，比如對(duì)于較小的團(tuán)隊(duì)，可以聯(lián)合其他團(tuán)隊(duì)提供跨學(xué)科技能，之后針對(duì)客戶(hù)需求的變化調(diào)整方向?？蛻?hù)可能首先會(huì)選擇精密設(shè)計(jì)的成本節(jié)約戰(zhàn)略，例如供應(yīng)鏈重組服務(wù)；而當(dāng)客戶(hù)預(yù)見(jiàn)到經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇即將到來(lái)時(shí)，又希望咨詢(xún)公司為其設(shè)計(jì)更具戰(zhàn)略意義的方案。

“實(shí)際上，客戶(hù)希望能夠?qū)⒆稍?xún)價(jià)值鏈條分解開(kāi)來(lái)，根據(jù)他們的需求量身定制，而非任由咨詢(xún)公司隨心所欲地發(fā)揮。”P(pán)A咨詢(xún)集團(tuán)政府及公共行業(yè)專(zhuān)家Colm Reilly如是說(shuō)。

事實(shí)上，新興市場(chǎng)是全球經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的集中地區(qū)，這為咨詢(xún)公司保持靈活機(jī)動(dòng)帶來(lái)了很大壓力。“我清楚地認(rèn)識(shí)到，依靠傳統(tǒng)的舊有模式我們無(wú)法成功，除非我們能夠?qū)ζ溥M(jìn)行改造，并且速度一定要快。這是因?yàn)樾屡d市場(chǎng)上的很多客戶(hù)與西方公司不同，它們并無(wú)沉重的歷史包袱?！卑灿赖腖onergan先生說(shuō)道。

以中國(guó)為例，本地公司對(duì)于顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)“空中飛人”式的舊式咨詢(xún)服務(wù)體系越來(lái)越缺乏耐心，相反，客戶(hù)轉(zhuǎn)而向擁有全球背景合伙人支持的本地專(zhuān)精人士尋求協(xié)助。

在印度，客戶(hù)傾向于和新的咨詢(xún)公司簽訂以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的合同，即咨詢(xún)公司可以從客戶(hù)的價(jià)值改善中分享部分利得。而在歐洲恰恰相反，按價(jià)值收取服務(wù)費(fèi)用的做法舉步維艱。

在幾大新興市場(chǎng)上，過(guò)去習(xí)慣于追隨大型客戶(hù)，亦步亦趨進(jìn)入全新國(guó)家的咨詢(xún)公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，他們必須走在客戶(hù)的前面，且要率先打入該市場(chǎng)。在希望與風(fēng)險(xiǎn)并存的非洲市場(chǎng)（Cognosis咨詢(xún)公司的Brown先生稱(chēng)非洲相當(dāng)于“五年前或十年前的亞洲”）上，這一做法尤其重要。

最后，通過(guò)跨越式應(yīng)用最新程序和技術(shù)，上述成長(zhǎng)型市場(chǎng)上的公司足以讓知名的美歐企業(yè)或日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其咨詢(xún)顧問(wèn)目瞪口呆。這種情況屢見(jiàn)不鮮，例如很多地區(qū)現(xiàn)在都采用了基于移動(dòng)通訊技術(shù)的支付系統(tǒng)。

盡管咨詢(xún)公司認(rèn)為，來(lái)年發(fā)達(dá)市場(chǎng)上的公共部門(mén)仍需要其協(xié)助削減成本，但是問(wèn)題在于整個(gè)公共部門(mén)的業(yè)務(wù)“蛋糕”正在不斷減少。而在很多快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)上，情況恰恰相反。

博思公司的Mainardi先生指出，例如，“阿拉伯之春”引發(fā)的一系列動(dòng)蕩中，引發(fā)了對(duì)教育、福利待遇和政府結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大改革的需求。現(xiàn)在許多西方經(jīng)濟(jì)體都在利用外部力量協(xié)助縮減公共服務(wù)支出，Mainardi先生稱(chēng)，博思“正在幫助政府打造自身能力，這也是我們的重要工作之一”。

多樣化的新興市場(chǎng)帶給咨詢(xún)公司很大壓力，因?yàn)樗麄冃枰槍?duì)新客戶(hù)量身定制服務(wù)。有兩種辦法有助于減輕此類(lèi)壓力：

第一是人才招募。正如Mainardi先生所指，人才招募是“行業(yè)的活力源泉”。咨詢(xún)行業(yè)每年需要吸納30萬(wàn)到50萬(wàn)人以保持活力。這些數(shù)字說(shuō)明美國(guó)以及規(guī)模次之的英國(guó)咨詢(xún)公司為何擔(dān)心移民限制會(huì)阻礙其發(fā)展和調(diào)動(dòng)全球人才的能力。這也是為什么有些人擔(dān)心某位咨詢(xún)顧問(wèn)所稱(chēng)的“Instagram效應(yīng)①I(mǎi)nstagram（instagr.am）是一款運(yùn)行在iPhone平臺(tái)上的應(yīng)用程序，以一種快速、美妙和有趣的方式將你的隨時(shí)抓拍下的圖片分享彼此。Instagram以10億美金高價(jià)賣(mài)給Facebook之后掀起了一股投資社交應(yīng)用的熱潮，這類(lèi)應(yīng)用沒(méi)有明確收入和其他有利價(jià)值，但之后卻能獲得非常高的估值?！睍?huì)愈演愈烈，在其影響下，優(yōu)秀畢業(yè)生傾向于進(jìn)入有望成為“超級(jí)巨賈”的創(chuàng)業(yè)型公司，而非成為一名“豐衣足食”的戰(zhàn)略咨詢(xún)顧問(wèn)。

第二是文化因素。對(duì)于舊式咨詢(xún)公司而言，無(wú)論其目前正腹背受敵，抑或正主動(dòng)出擊，文化因素可為其提供反擊或競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。

麥肯錫重提其創(chuàng)始人Marvin Bower的價(jià)值觀，旨在消除上屆領(lǐng)導(dǎo)人Rajat Gupta因牽涉內(nèi)幕交易丑聞并獲罪而造成的惡劣影響，幫助公司重拾信心。Marvin Bower是麥肯錫的前任領(lǐng)導(dǎo)人，在他的帶領(lǐng)下，麥肯錫成功轉(zhuǎn)型為一家現(xiàn)代咨詢(xún)公司。

科爾尼咨詢(xún)公司 (A.T.Kearney)全球主管合伙人Johan Aurik亦援引公司創(chuàng)始人Tom Kearney在談及咨詢(xún)公司如何脫穎而出時(shí)的名言：“對(duì)于咨詢(xún)公司而言，全球性的網(wǎng)絡(luò)、精明的員工、優(yōu)秀的藍(lán)籌股公司客戶(hù)以及多樣的服務(wù)組合已成為標(biāo)配，然而千篇一律難以脫穎而出。我認(rèn)為獨(dú)特的人才類(lèi)型和公司文化才是差異化經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。”

因此，上述知名公司面臨的考驗(yàn)是，在保持企業(yè)基本價(jià)值觀的同時(shí)，能在多大程度上打造員工隊(duì)伍，樹(shù)立企業(yè)文化，從而適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的新客戶(hù)和新市場(chǎng)。