贏在危機(jī)

王堅(jiān)

從20多年前中國(guó)通信行業(yè)的一個(gè)“攪局者”成為今天的“引領(lǐng)者”，歸根溯源，華為的成功在于強(qiáng)烈的求生意識(shí)和能力，一句話就是：贏在危機(jī)。

華為的發(fā)展史，是一部企業(yè)危機(jī)管理史，能讓人系統(tǒng)了解“任正非的企業(yè)管理哲學(xué)與華為的興衰邏輯”。從《華為基本法》到《北國(guó)之春》，從《華為的紅旗到底能打多久》到《建立一個(gè)適應(yīng)企業(yè)生存發(fā)展的組織和機(jī)制》，從企業(yè)的運(yùn)行規(guī)則到管理制度，任正非在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)上，都透著危機(jī)感，并將這種危機(jī)感演變成華為的企業(yè)文化，推動(dòng)華為這艘航母在商海中前行?！跋乱粋€(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為”，這不僅僅是作者從企業(yè)興衰的發(fā)展歷程和一個(gè)個(gè)“巨人”倒下后對(duì)華為的透視，也是華為面對(duì)新的危機(jī)時(shí)，能否持續(xù)成長(zhǎng)的自我剖析。這種自我批判式的否定，來源于華為一以貫之的危機(jī)意識(shí)。

王 堅(jiān) 中航工業(yè)機(jī)電系統(tǒng)總經(jīng)理

回顧世界知名企業(yè)的發(fā)展，我們不難看出，危機(jī)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一種常態(tài)。“10年里我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感”，這種固化在華為公司管理者思維模式里的危機(jī)意識(shí)，與比爾·蓋茨“微軟距離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”、張瑞敏“每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵”、柳傳志“你一打盹，對(duì)手的機(jī)會(huì)就來了”的管理哲學(xué)如出一轍。微軟贏了，在電腦視窗系統(tǒng)一枝獨(dú)秀；聯(lián)想贏了，在2012年電腦銷量世界第一；華為也贏了，2010年在世界五百強(qiáng)排名397位，成為中國(guó)進(jìn)入該排行榜的唯一民營(yíng)企業(yè)。在全球通信產(chǎn)業(yè)中，華為排第二，與老大愛立信相比，銷售額僅差28億美元，實(shí)現(xiàn)了任正非“世界通信制造業(yè)三分天下，必有華為一席”的夢(mèng)想。“見賢思齊焉，見不賢而內(nèi)自省也”。每一個(gè)企業(yè)的成功，固然有不同的道路，但深究成功的背后，總能找到讓我們感到震撼的因子，無論是微軟，還是華為，這種因子就是無處不在的危機(jī)感。危機(jī)是企業(yè)發(fā)展壯大的良藥。

中航機(jī)電系統(tǒng)有限公司作為傳統(tǒng)的國(guó)企，又處在軍工的樹蔭之下，與華為等企業(yè)相比，業(yè)不同，道有異。但我們也面臨著越來越多的危機(jī)。長(zhǎng)期以來，我國(guó)航空機(jī)電產(chǎn)業(yè)沒有形成比較系統(tǒng)、完整的產(chǎn)業(yè)鏈，各成員單位都是單兵作戰(zhàn)，“弱、散、小”，沒有形成特別強(qiáng)的核心能力。2010年，公司成立后，我們對(duì)機(jī)電系統(tǒng)的業(yè)務(wù)進(jìn)行了梳理，按照“基于核心能力的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展”的思路，堅(jiān)持有所為，有所不為，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，形成了“1+3”的產(chǎn)業(yè)格局：“1”是指航空機(jī)電業(yè)務(wù)，包括軍用航空和民用航空；“3”是指特種裝備及其零部件業(yè)務(wù)、制冷業(yè)務(wù)和電氣裝備業(yè)務(wù)。同時(shí)，針對(duì)不同產(chǎn)業(yè)，制定了不同的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展“路線圖”。公司成立三年來取得了一些成績(jī)，但我們也深刻地感受到來自企業(yè)內(nèi)外、國(guó)內(nèi)國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)壓力和發(fā)展危機(jī)。今年初，新華社報(bào)道，已有1000多家民企取得武器裝備科研生產(chǎn)許可證。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，我們與民企、外企同臺(tái)競(jìng)技將成為一種常態(tài)，如果我們不能及時(shí)反應(yīng)，不能在有限的時(shí)間內(nèi)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)業(yè)發(fā)展將面臨新的危機(jī)。對(duì)于特種裝備及其零部件業(yè)務(wù)、制冷業(yè)務(wù)和電氣裝備業(yè)務(wù)而言，大部分面對(duì)的是完全競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)，時(shí)刻都面臨著來自市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，可謂危機(jī)常在！

面對(duì)危機(jī)，我們?cè)撛趺崔k？首先要傳遞危機(jī)，讓危機(jī)成為一種動(dòng)力。長(zhǎng)期以來，作為傳統(tǒng)國(guó)企，對(duì)危機(jī)的感知與傳遞比較遲鈍，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)，對(duì)客戶的態(tài)度視而不見或漠不關(guān)心，最終會(huì)讓我們?cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中落敗。關(guān)鍵就是我們?nèi)狈γ嫦蚴袌?chǎng)的機(jī)制，沒有形成統(tǒng)一面對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)機(jī)制，看似人人都負(fù)責(zé)，實(shí)際人人都負(fù)不了責(zé)?；诖耍瑱C(jī)電系統(tǒng)公司成立以來，堅(jiān)持推行全員KPI考核，每年結(jié)合重點(diǎn)工作，制定每一個(gè)部門、每一個(gè)員工的KPI指標(biāo)，并制定相應(yīng)的考核措施，將考核結(jié)果與職業(yè)發(fā)展、績(jī)效收入等直接掛鉤，讓員工將企業(yè)的事作為自己分內(nèi)的事，想企業(yè)之所想，急企業(yè)之所急，將公司的年度目標(biāo)變成全員的共同行動(dòng)，從而形成一種無形的“共同體”和發(fā)展合力，實(shí)現(xiàn)公司快速可持續(xù)發(fā)展。

其次，開放變革，讓危機(jī)成為一種機(jī)遇。當(dāng)今，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)進(jìn)一步加快，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)、新興產(chǎn)業(yè)的崛起成為必然。這對(duì)機(jī)電系統(tǒng)公司過去傳統(tǒng)的分散經(jīng)營(yíng)、手工操作、人海戰(zhàn)術(shù)等發(fā)展模式帶來了挑戰(zhàn)。變革勢(shì)在必行，慢進(jìn)也是退。企業(yè)必須在組織、流程、機(jī)制和技術(shù)進(jìn)步上下功夫，以全新的姿態(tài)，化解發(fā)展中的危機(jī)。在組織結(jié)構(gòu)上，我們著手建立一套用戶界面友好的組織架構(gòu)，打破過去按照企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行建立組織的習(xí)慣，轉(zhuǎn)向根據(jù)市場(chǎng)需要，優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)由“從里向外看”向“從外向里看”的轉(zhuǎn)變。在運(yùn)行機(jī)制上，我們進(jìn)一步優(yōu)化決策程序，推進(jìn)事權(quán)劃分，充分發(fā)揮各級(jí)的決策作用，促進(jìn)各級(jí)建立與其產(chǎn)業(yè)、資產(chǎn)、規(guī)模和風(fēng)險(xiǎn)度相適應(yīng)的決策機(jī)制。在既定的規(guī)劃框架下，成員單位成為運(yùn)行實(shí)體、決策主體，機(jī)電系統(tǒng)公司是決策支持者、資源提供者、風(fēng)險(xiǎn)管控者。同時(shí)，完善考核激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)產(chǎn)業(yè)規(guī)模與復(fù)雜度、支柱產(chǎn)業(yè)與一般產(chǎn)業(yè)、資產(chǎn)投資型與運(yùn)營(yíng)管控型等不同，實(shí)施相應(yīng)的考核激勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)各方面的積極性，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)和客戶的快速反應(yīng)。在產(chǎn)業(yè)升級(jí)上，我們推動(dòng)實(shí)施“航空機(jī)電產(chǎn)業(yè)振興計(jì)劃”，基于對(duì)未來航空機(jī)電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和技術(shù)變革的態(tài)勢(shì)，整合多方面的要素，重新定義產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式和路徑，為我國(guó)航空工業(yè)趕超世界一流提供有力的支撐。同時(shí)，我們借助機(jī)電通用性強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，以航空機(jī)電技術(shù)為依托，抓住社會(huì)轉(zhuǎn)型的歷史機(jī)遇，著力發(fā)展以便攜式醫(yī)療器械為主體的健康產(chǎn)品，形成新的產(chǎn)業(yè)格局，并探索建立與市場(chǎng)接軌的運(yùn)作機(jī)制，創(chuàng)新商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)“線上線下”同步銷售，有力支撐機(jī)電系統(tǒng)公司未來發(fā)展。

再次，因勢(shì)利導(dǎo)，讓危機(jī)成為一種文化。成功的管理者總是善于將自己的學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)特的眼光經(jīng)過深思熟慮之后，形成最淺顯易懂的管理思想，實(shí)現(xiàn)從制度管理向文化管理、思想管理的轉(zhuǎn)變。張瑞敏的“斜坡上的球”、威爾遜的“破窗理論”等莫不如此。任正非的“灰度理論”成為華為全部管理思想的核心基點(diǎn)，成為華為的文化因子。這種因子在某種程度上正是華為在危機(jī)之下，為員工減壓、為客戶增值、為合作者盈利、為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手破局的一副心靈藥方。機(jī)電系統(tǒng)公司成立后，我們?cè)谑崂順I(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，制定了上百項(xiàng)管理制度，對(duì)規(guī)范公司的運(yùn)行起到了很好的支撐作用。但固化的制度對(duì)提升公司的運(yùn)行效率有時(shí)起到制約作用，制度流程多了，決策鏈條長(zhǎng)了，企業(yè)離市場(chǎng)就遠(yuǎn)了，卻離危機(jī)更加近了，這就需要我們以文化這種軟手段來激發(fā)全員的潛力，喚起大家主動(dòng)作為的意識(shí)。員工主動(dòng)作為邁出的一小步，也許就是企業(yè)遠(yuǎn)離危機(jī)的一大步。近兩年來，我們通過分期分批組織員工到霍尼韋爾、漢勝等國(guó)際公司學(xué)習(xí)，讓大家認(rèn)識(shí)到差距，感知危機(jī)；特別是通過C919項(xiàng)目的合資合作，我們深切感受到來自世界強(qiáng)者的競(jìng)爭(zhēng)壓力，化危機(jī)為動(dòng)力，在融入中創(chuàng)新，在競(jìng)爭(zhēng)中變革，形成新的發(fā)展活力，并“以民促軍”，重塑供應(yīng)鏈，推動(dòng)航空機(jī)電產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系實(shí)現(xiàn)新變革。我們開展“戰(zhàn)略宣講”，讓各成員單位明確目標(biāo)和差距，形成趕超的氛圍，增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)。同時(shí)，我們?cè)谥泻焦I(yè)的文化理念之下，結(jié)合機(jī)電系統(tǒng)公司的產(chǎn)業(yè)特性，堅(jiān)持以人為本，制定了以“聚勢(shì)、品質(zhì)、共享”為主要內(nèi)容的經(jīng)營(yíng)理念，讓企業(yè)發(fā)展的成果與員工、社會(huì)共享，激發(fā)員工的潛能，與企業(yè)共成長(zhǎng)，共度難關(guān)，化解危機(jī)。

危機(jī)是壓力，也是動(dòng)力。時(shí)逢盛世，又恰趕中航工業(yè)蓬勃崛起的大勢(shì)，我們定會(huì)聚勢(shì)而為，化危機(jī)為良機(jī)，成就中航機(jī)電系統(tǒng)公司改革發(fā)展的春天！