小組負(fù)責(zé)制護(hù)理模式在高血壓優(yōu)質(zhì)護(hù)理中的運(yùn)用

胡光玲 楊海鴻

河南省人民醫(yī)院 鄭州 450003

近1年來我科通過改革護(hù)理模式，實(shí)行小組負(fù)責(zé)制的護(hù)理模式，取得顯著成效，現(xiàn)報(bào)道如下。

1 資料與方法

1．1 一般資料 我科有床位34張，護(hù)士14人，其中護(hù)士長1人，床位和護(hù)士比1∶0．41。護(hù)士13人中主管護(hù)師4人，護(hù)師7人，護(hù)士2人。學(xué)歷：研究生1人，本科7人，大專5人。工齡：10a以上1人，5～10a6人，5a以下6人。

1．2 方法 護(hù)理人員分層級(jí)管理將整個(gè)病區(qū)分2個(gè)大責(zé)任組（A組和B組），將護(hù)理人員分成2組，4個(gè)小組（A1、A2、B1、B2），由護(hù)士長根據(jù)每個(gè)護(hù)士的職稱、崗位、經(jīng)驗(yàn)、能力等分層次，將護(hù)理人員分成A、B 2組，其中4名崗位及經(jīng)驗(yàn)豐富，工作能力強(qiáng)的護(hù)士為A級(jí)（責(zé)任班護(hù)士），每大組5名護(hù)士，每小組1名護(hù)士，其中2名A級(jí)護(hù)士（主管護(hù)師）分別擔(dān)任（A組和B組）大組長兼小組長，另2名A級(jí)護(hù)士擔(dān)任小組長。每大組分管8個(gè)病室，每個(gè)小組分管4個(gè)病室，每位責(zé)任護(hù)士分管8～10位病人。對(duì)病人實(shí)行包干制的護(hù)理工作模式，關(guān)注患者身心健康，從護(hù)理評(píng)估、病情觀察、護(hù)理記錄、護(hù)理計(jì)劃、入院介紹、健康教育、出院指導(dǎo)等方面全面履行護(hù)理職責(zé)，責(zé)任組長對(duì)小組成員的工作進(jìn)行全程監(jiān)督和指導(dǎo)。剩余8名護(hù)士為B級(jí)（倒班護(hù)士）。

排班方式責(zé)任班上班時(shí)間為07：30～12：00，15：00～18：30（每天2組至少1人上班），連班2人共同值班且為非同組成員07：30～16：00，夜班為18：00～08：00，由2名護(hù)士共同值班且為非同組成員。其中有半小時(shí)重疊時(shí)間為基礎(chǔ)護(hù)理時(shí)間。主治班1人負(fù)責(zé)取藥。

護(hù)理理念及工作內(nèi)容遵循“踏實(shí)、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、進(jìn)取”的原則，堅(jiān)持“以病人為中心”，以我院安適護(hù)理為服務(wù)理念（以安全為保障，以安靜為宗旨，以安心為目標(biāo)，以舒適為追求，以適當(dāng)為原則，以適宜為導(dǎo)向），制定相應(yīng)護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)：“四有”（入院有人迎、生活有人護(hù)、困難有人幫、出院有人送）、“五心”（接待熱心、治療細(xì)心、護(hù)理精心、解釋耐心、征求意見虛心）、“六個(gè)一”（一聲問候、一個(gè)微笑、一把椅子、一次訪談、一本健康教育手冊(cè)、一張出院聯(lián)系卡）、“七聲”（入院有問好聲、巡視有稱呼聲、操作前有解釋聲、操作中有安慰聲、操作失誤中有道歉聲、配合操作中有致謝聲、出院有送別聲），規(guī)范服務(wù)內(nèi)容，全面加強(qiáng)護(hù)理服務(wù)。責(zé)任護(hù)士分管病人，全面負(fù)責(zé)病人的生理、心理、精神等活動(dòng)。小組長全面了解病人情況，掌握所管病人的病情，關(guān)注本組患者身心健康，做好專業(yè)照顧、病情觀察、治療處置、心理支持、健康指導(dǎo)。大組長對(duì)本組病人進(jìn)行評(píng)價(jià)、監(jiān)督、指導(dǎo)及終末質(zhì)量的反饋，及時(shí)與小組長溝通，隨時(shí)調(diào)整護(hù)理責(zé)任到人，工作到位。

優(yōu)化工作流程，完善并修訂各班崗位職責(zé)流程，加強(qiáng)護(hù)理核心制度的落實(shí)和規(guī)范各崗位執(zhí)行流程，病人入院到出院什么時(shí)間段必須完成什么工作、如何落實(shí)，都在工作流程上一一標(biāo)注，組長檢查督導(dǎo)。制作溫馨提示板、愛心聯(lián)系板、出院隨訪卡。

強(qiáng)化和落實(shí)基礎(chǔ)護(hù)理，制定周計(jì)劃，落實(shí)每日基礎(chǔ)護(hù)理工作。小組長負(fù)責(zé)本組危重患者剪趾甲、洗頭等護(hù)理工作，護(hù)士長和責(zé)任組長檢查基礎(chǔ)護(hù)理完成情況，保證落實(shí)到位。

績效考核依據(jù)護(hù)士的工作年限、技術(shù)職稱、崗位責(zé)任、工作班次、工作質(zhì)量及實(shí)際出勤時(shí)間制定獎(jiǎng)金分配方案。個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)＝年限及職稱系數(shù)＋崗位系數(shù)＋班次數(shù)×班次系數(shù)。工作質(zhì)量由質(zhì)量考核結(jié)果和病人的滿意度決定，每月第4周的周三下午護(hù)士長和大組長對(duì)照質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)檢查結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，得出個(gè)人分?jǐn)?shù)和大組分?jǐn)?shù)，對(duì)護(hù)理人員進(jìn)行客觀、公平、公正地評(píng)價(jià)，并通過此評(píng)價(jià)合理地進(jìn)行價(jià)值分配。

2 效果與評(píng)價(jià)

2．1 提高了工作效率 賴定群等［1］研究表明，小組制護(hù)理模式的開展提高了工作效率，滿足了病人的需求，保障了病人的安全，提高了護(hù)理質(zhì)量，提高了病人對(duì)護(hù)理工作的滿意度，體現(xiàn)了護(hù)士的團(tuán)隊(duì)精神。實(shí)行責(zé)任護(hù)士參與所負(fù)責(zé)患者的醫(yī)生查房，詳細(xì)掌握病情，了解診療計(jì)劃，及時(shí)溝通信息，明確護(hù)理要點(diǎn)，配合完成各項(xiàng)診療工作。及時(shí)對(duì)病人的心理、生理、疾病等各方面做到心里有數(shù)。

2．2 提高了基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量 美國教師聯(lián)盟聲明，護(hù)士的合理配置是指在任何時(shí)間都可以提供數(shù)量適當(dāng)、技術(shù)水平合理的護(hù)士以滿足病人的需要，并且保持無風(fēng)險(xiǎn)的工作環(huán)境［2］。護(hù)理人員的配置是否充足，結(jié)構(gòu)是否合理、使用是否得當(dāng)直接關(guān)系到護(hù)理工作的效率和質(zhì)量［3－4］。我科實(shí)行小組負(fù)責(zé)制的整體護(hù)理服務(wù)，病人的護(hù)理質(zhì)量提高，并發(fā)癥減少。

2．3 增強(qiáng)護(hù)患溝通，提升了滿意度，密切了醫(yī)護(hù)患關(guān)系 開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)病房的目的是落實(shí)基礎(chǔ)護(hù)理，提升護(hù)士內(nèi)涵，提高滿意度。實(shí)施小組負(fù)責(zé)制的整體護(hù)理，在每月發(fā)放住院患者護(hù)理服務(wù)滿意度調(diào)查表中顯示，護(hù)士滿意度達(dá)到99%以上。患者從入院到出院有固定的兩名護(hù)士負(fù)責(zé)，一人休息，另一人必定在崗，利于護(hù)患交流，病情了解，工作連續(xù)，護(hù)患之間的信任感和醫(yī)護(hù)之間的協(xié)調(diào)性更加密切。

2．4 提高了護(hù)理人員工作積極性 開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理需要提高護(hù)理管理者水平，需要調(diào)動(dòng)護(hù)理人員的積極性，同時(shí)也需要得到患者和家屬的認(rèn)可［5］。小組負(fù)責(zé)制護(hù)理模式實(shí)施，兩人一組，雙組夜班，大大減輕年輕護(hù)士的工作壓力、心理壓力，利于年輕人的成長、帶教，提升了護(hù)士工作滿意度。對(duì)患者而言，提高了患者的安全感和滿意度，得到患者和家屬的認(rèn)可?？冃Э己说膶?shí)施，建立激勵(lì)與約束機(jī)制，客觀、公平、公正地評(píng)價(jià)，提高了護(hù)理人員工作的熱情和積極性。

綜上所述，小組負(fù)責(zé)制護(hù)理模式的開展，護(hù)士滿意，利于年輕人的培養(yǎng)和帶教，利于專科護(hù)士的發(fā)展；病人滿意，安全、滿意度明顯提高；提升了基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量，減少了護(hù)理并發(fā)癥，整體提升了護(hù)理質(zhì)量；客觀、公平、公正地績效考核，充分調(diào)動(dòng)護(hù)理人員工作的熱情和積極性；醫(yī)護(hù)患關(guān)系明顯提高，從而達(dá)到患者滿意、社會(huì)滿意、政府滿意。實(shí)踐證明，要真正保證優(yōu)質(zhì)護(hù)理的開展，護(hù)士人力是保證，優(yōu)良的綜合能力是基礎(chǔ)。病人滿意是優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)最基本的目標(biāo)，而護(hù)士滿意是促進(jìn)工作長期發(fā)展的基礎(chǔ)助力，但由于護(hù)理人員的配備不足、分配及激勵(lì)機(jī)制尚未完善等一些問題的存在，需要進(jìn)一步完善。

［1］賴定群，林鳳媚，關(guān)葵花 ．護(hù)士實(shí)行APN排班制的探討［J］．國際醫(yī)藥衛(wèi)生導(dǎo)報(bào)，2009，15（21）：21－22．

［2］王玉玲，孫秀杰 ．開展“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)”的實(shí)踐與成效［J］．護(hù)理管理雜志，2010，10（9）：612－614．

［3］葉文琴，王洪水，沈豪 ．護(hù)理人力資源供需管理中存在的問題與對(duì)策［J］．中國醫(yī)院管理，1999，19（8）：49．

［4］張萍萍 ．臨床護(hù)理人力資源分級(jí)管理面臨的問題及管理措施［J］．全科護(hù)理，2009，7（12C）：3 365－3 366．

［5］雷良華，毛美琪．讓患者享受優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)［J］．中國護(hù)理管理，2010，10（9）：26－27．