達利：鍛造品牌群狼的六大密碼

娃哈哈、農(nóng)夫山泉是“通路結(jié)盟+新產(chǎn)品推動”；兩樂、康師傅、統(tǒng)一是“通路精耕”；紅牛、露露是“單品突破+依靠通路做市場”；王老吉、六個核桃是“單品突破+通路精耕”。那么擁有“達利園、好吃點、可比克、和其正、優(yōu)先乳”等群狼品牌的達利食品玩的是什么套路呢？本文從立體角度全方位審視達利，來解讀挖掘這個本土食品巨無霸的六大密碼。 在準確研判潮流中錨定商機 始建于1989年的福建達利食品，在2000年前是一個籍籍無名的螞蟻型小企業(yè)，偏安于東南一隅，直到敏銳地捕捉住休閑小食品的市場商機，才得以大步流星地走向全國。 發(fā)現(xiàn)市場機會是企業(yè)或品牌騰飛的關(guān)鍵點和催化劑，中外大小企業(yè)概莫能外。掃描一下當(dāng)今百億級跨國企業(yè)以及三五年做成幾十億元年銷售額的本土企業(yè)，最初大都有憑借市場機會推出優(yōu)勢產(chǎn)品、迅速發(fā)展壯大的契機，而這個契機往往來自于企業(yè)對整體市場潮流趨勢的把握。企業(yè)一旦把握市場大勢，抓住先機，鎖定正在或即將大幅上升的市場機會，在產(chǎn)品上做出科學(xué)的選擇，只要未來的上市營銷推廣中不出現(xiàn)致命錯誤，就能成功上位。 最典型并為大家耳熟能詳?shù)呐_灣頂新集團，就是得益于十幾年前對中國大陸方便面產(chǎn)業(yè)趨勢的研判并牢牢抓住先機。在20世紀90年代初，僅僅經(jīng)營食用油的頂新集團，在經(jīng)過系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)研究后發(fā)現(xiàn)，大陸方便面市場絕對主體是1元以下的低價袋裝方便面，便果斷推出高端“康師傅紅燒牛肉面”核心產(chǎn)品，迅速占領(lǐng)了大陸市場，一發(fā)而不可收，至今穩(wěn)坐方便面絕對霸主地位。 歐美發(fā)達國家市場發(fā)展經(jīng)歷往往會在國內(nèi)市場得以重演驗證，風(fēng)靡國際市場的休閑食品是21世紀的熱點產(chǎn)品，這意味著食品的“休閑化”將是中國市場的一大趨勢，2002年達利大膽推出達利園蛋黃派，從而吹響了走向全國市場的號角。當(dāng)時蛋黃派市場上只有樂天和好麗友兩個國外品牌，價格居高不下，能消費起的只有北京、上海、廣州等一線市場。調(diào)研結(jié)果顯示，普通消費者能承受的價格只有1元/100克，于是，達利食品果斷將蛋黃派以競爭品牌對折的價位推向市場，隨著許晴版“達利園蛋黃派，家家都喜愛”的電視廣告密集播出，迅速引爆了蛋黃派市場。達利園蛋黃派一舉成為派類產(chǎn)品的領(lǐng)頭羊。 達利以和其正品牌切入涼茶市場，也是準確把握潮流趨勢的另一典范。其時，王老吉已完成涼茶市場的消費教育工作，消費者不僅認識到?jīng)霾璧奶厥夤π?，而且認識到?jīng)霾璨辉偈菦霾桎伬锩娴南裰兴幰粯拥娘嬈?，跳出了藥茶的束縛，成為一種大眾消費飲料，大大擴展了涼茶市場的規(guī)模。達利正是在這樣的市場趨勢下，果斷進入涼茶市場，分享涼茶藍海市場帶來的成果。 多年來，達利食品一直是堅定地奉行“拿來主義”的戰(zhàn)略，直接選擇技術(shù)已經(jīng)成熟、市場銷量不錯的成熟品類進行跟進和復(fù)制。所選產(chǎn)品在市場上競品不多，整體市場份額趨于快速上升態(tài)勢，而競品價格上存在市場空隙。優(yōu)先乳飲料分享蒙牛酸酸乳、伊利優(yōu)酸乳的消費者紅利，和其正也如出一轍，跟隨王老吉分享涼茶市場。 群狼戰(zhàn)術(shù)搶灘市場 休閑食品是一個品類領(lǐng)域很大的市場，餅干、薯片、各類派等繽紛各異，只在其中一個品類上發(fā)展很容易遇到瓶頸，突破瓶頸的最快速方法是多品類發(fā)展。于是，問題出現(xiàn)了，多品類領(lǐng)域是一個品牌包打天下，還是多發(fā)展幾個品牌分擔(dān)市場機會和風(fēng)險？作為后起之秀的企業(yè)，往往習(xí)慣于把目光瞄準食品飲料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，如娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等，以期從它們身上尋求借鑒。 同樣是食品飲料行業(yè)巨頭的娃哈哈，更習(xí)慣于依靠單品牌開拓市場，其成功更多的是渠道經(jīng)營的成功，就是外界津津樂道的“聯(lián)銷體”渠道策略。臺灣頂新麾下康師傅取得了方便面市場霸主的地位之后，才開始運作康師傅飲料、康師傅休閑食品。最終的結(jié)果是1+1+1>3的滿意格局，形成了良好的品牌帶動模式，成就了一個巨大的規(guī)模。康師傅的對手統(tǒng)一也選擇了與康師傅相同的品牌戰(zhàn)略，堅守同一品牌，以“統(tǒng)一”品牌發(fā)力，推出了飲品、休閑食品等。 難能可貴的是，與娃哈哈、康師傅不同，達利更側(cè)重于使用多品牌策略的群狼戰(zhàn)術(shù)搶灘休閑食品及飲料市場，這一點與寶潔等國際品牌非常相像。從品牌管理的角度來看，多品牌策略更容易凸顯食品消費的獨特性，使每一個品牌都擁有強烈的個性風(fēng)格，以實現(xiàn)對細分消費者的占領(lǐng)。 跟隨中的競品導(dǎo)向思維 從達利的品牌運營策略來看，達利從來不是市場的拓荒者，而是習(xí)慣作為跟隨者挑戰(zhàn)行業(yè)老大，瞄準時機實施彎道超車。典型的競品導(dǎo)向思維優(yōu)點是消費者市場已經(jīng)被培育，競品的套路玩法很清晰，只需要挑戰(zhàn)者或者跟隨者找到領(lǐng)導(dǎo)者的軟肋，從營銷4P中直接實施截拳道，大打出手就是了。市場蛋糕做大了，自然就有飯吃。 可比克，就是要干掉品客 達利似乎總能敏銳地找到市場空當(dāng)，發(fā)現(xiàn)消費者在市場中暫時得不到的滿足，并迅速切入。2003年達利進入薯片市場時，當(dāng)時薯片主流市場被品客、樂事等少數(shù)幾個跨國品牌壟斷，寶潔旗下售價18元的桶裝品客主導(dǎo)整個市場。找到品客的弱點，達利作為跟隨者，從包裝、價格、渠道、廣告各個方面直接秒殺老大。 達利認為，既然薯片老大是品客，將“可比克”作為薯片品牌最為合適，寓意就是干掉品客。品牌目標(biāo)消費者定位為年輕一族，年輕人喜歡嘗新，而且有很強的消費能力，品牌個性定義為“個性，自我，張揚”，先后請個性十足的陳冠希與周杰倫代言品牌。 針對第一品牌品客采用時尚的桶裝，可比克采用分渠道定制產(chǎn)品策略。雖然薯片一樣，但是充氣包的成本要比桶裝低很多，可比克桶裝價格比充氣包高25%。可比克在一線市場打進桶裝，直面品客競爭，以性價比更高的充氣包填補二、三線市場。 可比克薯片的上市，讓品客這個薯片老大哥坐不住了?？杀瓤松鲜泻蟮牡诙€月，品客的價格就從原來的零售18元降到12元，但同樣可比克薯片卻只要6元。至于2011年品客被寶潔賣掉則是后話。 和其正，借力打力博弈王老吉 2007年左右，經(jīng)過王老吉培育的涼茶市場一片興旺，鄧老、白云山等品牌均以“更好的涼茶”參與角逐。但是，誰會相信呢？因為在消費者心智中，只有王老吉才是正宗的涼茶。和其正認為，“怕上火”概念自然不用打了，比“正宗范兒”更是吃力不討好的事情，最明智的做法就是借力打力，最上策的玩法就是“你（王老吉）好我（和其正）也好”，在技術(shù)層面打了一個漂亮的組合拳。 和其正涼茶的第一步是，旗幟鮮明地亮出了自己的品牌主張——“清火氣、養(yǎng)元氣”，從心智認知上區(qū)分涼茶市場領(lǐng)導(dǎo)者，幫助消費者清晰地辨識和記憶和其正品牌。第二步，在包裝形式上區(qū)隔，避開領(lǐng)導(dǎo)品牌王老吉的310ml鐵罐包裝，推廣容量更大的PET瓶裝涼茶。王老吉以餐飲渠道帶動通路，和其正避實就虛，重在通路，定位在家庭消費，避免同領(lǐng)導(dǎo)品牌的正面對抗。和其正一句“瓶裝更盡興”的大聲吆喝，與大瓶裝以及在終端上的實惠價格相輔相成。 貴族食品的平民化產(chǎn)品策略 達利的產(chǎn)品策略并不僅僅是直接與江湖老大爭奪既有消費者，而是利用成本優(yōu)勢直接將價格拉下來，做大蛋糕擴充市場潛力，吸引更多的消費者有能力成為實際購買者?？杀瓤薖K品客、達利園蛋黃派PK好麗友、樂天就是這個道兒。好吃點杏仁餅干同樣高質(zhì)量低價格，價格比同類產(chǎn)品低1/3，很快就搶占了中高檔餅干市場的半壁江山。達利園金麥圈、薩琪瑪同樣表現(xiàn)得可圈可點。 “大明星+大渠道”簡單粗暴傳播術(shù) 正是把握了較好的產(chǎn)品切入點，達利廣告?zhèn)鞑ゲ拍芡撇ㄖ鸀?，起到“四兩撥千斤”的效果?在傳播方面，達利的廣告整體上都能按照產(chǎn)品的市場階段有序推進。在市場導(dǎo)入階段，廣告重點是有差異地提升品牌知名度。在具備市場知名度后，再去填充品牌內(nèi)涵，提升美譽度。在每個傳播階段，結(jié)合產(chǎn)品的差異化點，讓每一階段的廣告推廣都能落到實處。 與福建運動品牌的彪悍手法無二，達利大膽采用“明星代言+大廣告投入”的宣傳推廣戰(zhàn)略。啟用多位明星實施立體代言，以電視廣告、平面展示、終端陳列組成立體網(wǎng)絡(luò)宣傳攻勢，通過高頻率高密度的廣告投放，周密有效的市場行銷，讓新品在第一時間脫穎而出，緊緊鎖定大眾眼球。 歷年來為達利代言的娛樂體育明星包括周杰倫、許晴、馮鞏、趙薇、郭晶晶、陳道明、劉若英、高圓圓、陳冠希等，如此眾多的明星，幾乎創(chuàng)造了食品界代言人數(shù)量的吉尼斯紀錄。明星代言不僅為達利取得市場突破起到了極為重要的作用，同時代言人身份為達利食品鍍上了一層“明星”的色彩。 強悍的明星代言策略不乏粗中有細的考究，達利一直看重的是明星氣質(zhì)與品牌風(fēng)格是否相符，許晴之與達利園蛋黃派、趙薇之與好吃點、周杰倫之與可比克、馮鞏之與達利園薩琪瑪、劉若英之與青梅綠茶、高圓圓之與優(yōu)先乳、陳道明之與和其正等，都體現(xiàn)了品牌與代言人之間氣質(zhì)的高度匹配。 “時尚產(chǎn)品+明星代言+強勢廣告+央視衛(wèi)視整合傳播”產(chǎn)生了核爆炸力，從渠道開發(fā)到消費者引導(dǎo)，再到與競品較量，都起到了不可替代的作用。達利的廣告手法簡單，但是實用；玩法粗暴，但是效果明顯。在中國復(fù)雜的市場環(huán)境下，結(jié)果勝過一切蒼白的說教。 撒豆成兵的產(chǎn)銷謀局 從“產(chǎn)地銷”到“銷地產(chǎn)”。與兩樂、娃哈哈、康統(tǒng)等其他巨頭并無二致，達利生產(chǎn)基地遍布國內(nèi)各地，在福建、四川、湖北、山東、吉林、甘肅、馬鞍山、山西、云南等省建立了16大生產(chǎn)基地。在強大的營銷網(wǎng)絡(luò)和高效率物流系統(tǒng)的支撐下，達利旗下的產(chǎn)品從生產(chǎn)規(guī)模、物流配送、市場營銷到終端銷售都擁有了高效穩(wěn)定的保障。 在營銷渠道設(shè)置上，達利實施了以“分公司帶動區(qū)域營銷”的布局策略。在這個營銷網(wǎng)絡(luò)中，以點帶面，從而占領(lǐng)全國市場。近年，達利已經(jīng)完成了自己的戰(zhàn)略市場布局，在商超打形象，以流通走銷量，不斷拓展市場線，做通、做透每一級市場，實現(xiàn)了產(chǎn)品銷量與知名度的雙重提升。 沒有模式的“達利模式” 在中國市場上，“模式制勝”一直是許多企業(yè)關(guān)心的熱點話題。所謂模式，就是企業(yè)找出的一條適合自己發(fā)展的路徑。領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)驗和教訓(xùn)往往是后來企業(yè)最寶貴的財富和捷徑。達利食品成功后，不少同行將達利模式總結(jié)為市場的課本，并奉為圭臬。 從走向輝煌的各類營銷手段來看，達利并沒有什么特殊或超越常規(guī)變異性的獨特模式，所謂的“達利模式”只不過是外人贈送的花環(huán)而已。達利模式無一不是對營銷人所熟知的營銷手段的良好運用。中國企業(yè)大都或多或少地踐行著達利模式的其中之一，甚至達利也并不是“達利模式”的開創(chuàng)者，只是這個模式中一個成功的案例而已，可以說是現(xiàn)階段中國許多食品企業(yè)發(fā)展的典型模式，但不同的企業(yè)照章實踐，結(jié)局卻往往不一樣，就像孫子兵法，知其意者多如牛毛，而善用者鳳毛麟角。如果一定要為達利找出通用模式的話，那就是“因勢、因時和變通”這一普遍原理同達利的軟硬資源相結(jié)合。 況且，達利模式并不是沒有任何缺陷，達利的多品牌多品類多品種產(chǎn)品策略也常為外界詬病，多品牌策略無法形成有效的傳播凝聚力，費用高昂的推廣模式，是很多企業(yè)的不能承受之重。 每個企業(yè)的品牌管理能力和資源不同，決定了它們在借鑒任何一種模式時都必須考慮自身的實際情況，既要抓住機會，也要穩(wěn)健經(jīng)營，活得久才能有機會活得好。更不能把模式變成一種束縛。要根據(jù)變化的市場不斷調(diào)整和改進，以適應(yīng)激烈的市場競爭，過于迷信和重復(fù)某種成功模式，不僅束縛了企業(yè)自身的創(chuàng)新能力，也是企業(yè)最大的問題隱患。市場環(huán)境瞬息萬變，過分地依賴某種套路只會讓自己面臨發(fā)展桎梏，錯失發(fā)展良機。 模式，意味著成功，也往往意味著束縛；創(chuàng)新，就是打破這種束縛。本土食品企業(yè)絕不能局限在某個一成不變的模式中裹足不前，而是應(yīng)該追求務(wù)實創(chuàng)新，結(jié)合企業(yè)自身資源狀況，尋找一條適合自己的發(fā)展道路。 編輯：王巧貞380829298@qq.com