“減員現(xiàn)象”折射“轉型動態(tài)”

“有活干時，人是最寶貴的動物；沒活干時，人是最昂貴的動物?！辈脝T，該何去何從？

2012年年末，正是各企業(yè)忙于盤點年度業(yè)績和員工們盤點自身收入的時候，但近期媒體上報道的兩則新聞卻吸引了大眾的眼球。一是作為央企大佬的中石化陷入“解約門”，導致原本已與其各下屬企業(yè)簽約的800余名應屆畢業(yè)生就業(yè)前景發(fā)生變化；二是日化行業(yè)的領軍企業(yè)寶潔中國區(qū)最近頻頻爆發(fā)裁員、離職風波，讓社會各界為之嘩然。作為兩個事件的主角，中石化、寶潔目前均是所屬行業(yè)的代表性企業(yè)，寶潔公司為快消品行業(yè)中的龍頭企業(yè)，身為央企巨頭的中石化在國內市場有著不可撼動的壟斷優(yōu)勢。無論是對于中石化還是寶潔，裁員不僅僅為簡單的削減成本，更多的是企業(yè)在面臨“轉型”壓力和經營困境下的被動行為。環(huán)境在變，“規(guī)模優(yōu)勢”表現(xiàn)“周期憂慮”近年，隨著全球金融風暴的延伸影響，無論是國際市場，還是國內市場，都對制造性企業(yè)構成一定的下行市場壓力。原材料、人工費用、渠道費用、物流配送等多項成本都在上漲，而市場卻日趨成熟，消費者的選擇日趨理性，同業(yè)競爭越來越激烈，最終造成企業(yè)增長變慢，綜合效益表現(xiàn)不佳，具有“規(guī)模性優(yōu)勢”的企業(yè)，都面臨著“規(guī)模性成本”的憂慮，為此企業(yè)最直接、最快速的反應就是“裁員”?！安脝T”事件只是一種表象，這背后的深層原因則是企業(yè)目前的整體戰(zhàn)略已無法適應現(xiàn)實的市場環(huán)境，外部市場環(huán)境在持續(xù)發(fā)生著變化，全球化浪潮的席卷，網絡經濟與知識經濟的洗禮，新興市場的更迭性崛起，競爭方式的周期性變化，都對企業(yè)提出了全新要求。規(guī)模性企業(yè)在前幾年的一輪增長后，企業(yè)戰(zhàn)略面臨著整體轉型的迫切需求，企業(yè)只有重新研究新市場生態(tài)與競爭環(huán)境，制定出全新的、升級型的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，在戰(zhàn)略上進一步的升級與創(chuàng)新，才能在探索中尋找到突破當前困境的新型戰(zhàn)略，逐步清晰出未來長期發(fā)展的大智慧、大格局與大方向。 競爭在變，“規(guī)模擴張”轉向“贏利支撐”上述兩家規(guī)模企業(yè)的人力成本問題，可能還只是冰山一角，更深層的原因很可能是這兩家企業(yè)的經營模式與組織模式已無法適應競爭的需要，面臨著周期性的變革與創(chuàng)新。在理論界，始終存在兩種對立的觀點：觀點一，增長支持贏利，先做大然后再做強，這種經營模式實際上是以擴張市場份額為核心的戰(zhàn)略；觀點二，贏利支持增長，先做強然后再做大，這種經營模式實際上是以贏利支撐發(fā)展為核心的戰(zhàn)略。在市場體系逐漸成熟的過程中，以擴張市場份額為核心的戰(zhàn)略對應的是市場初級階段，以贏利支撐發(fā)展為核心的戰(zhàn)略對應的是市場成熟階段。目前，國內市場生態(tài)正處在這種巨變之中，30年來的高速發(fā)展已進入關鍵的轉折期，國家體制在艱難的轉型中，新技術變革和信息傳播的速度明顯加快，產品生命周期大大縮短，各行業(yè)的競爭方式不斷升級，規(guī)模性企業(yè)的經營模式正面臨著從擴張市場份額的粗放經營方式，轉化為以贏利支撐發(fā)展的精細經營方式。新型的經營策略與模式呼喚新型的組織管理策略與模式。2013年1月27日中石化會議決定，2013年由總部統(tǒng)一控制二級單位的招聘全過程，這一細節(jié)引起了諸多深層的思考與聯(lián)想。首先，說明中石化集團的整體經營模式，面臨著升級與創(chuàng)新。集團與下屬二級單位的關系是相輔相成的，二級單位就相當于事業(yè)部，都具有獨立的產品線或經營領域（或區(qū)域），是一個相對獨立的經營核算單位，應承擔本事業(yè)部的業(yè)績增長與利潤回報的經營責任，對于業(yè)績優(yōu)異與利潤率高的事業(yè)部，集團應該“欲擒故縱”，適度放權，除要職要員外，應給予其足夠的人事權與編制權，對于業(yè)績衰退與利潤率低的事業(yè)部，應控制和縮減其預算及編制，而由集團直接的、全面的控制二級單位的招聘全過程，可能不是一種明智的選擇與決策。其次，說明中石化的組織模式已無法適應當前經營的要求，面臨著轉型與創(chuàng)新。在集團層面，人力資源管理的主要責任是事業(yè)部總經理的招聘、選拔、任命、考核與使用、儲備與培養(yǎng)，事業(yè)部管理班子的組建，人員的總體編制等等，管理的是大方向、粗線條與總方案，在二級單位層面，人力資源的責任應是本單位人員的“招、用、育、留”的具體管理工作，集團與事業(yè)部兩個層面的分工與職責明顯不同，兩者既相互協(xié)同又各有側重，組織管控的集權度與分權度是一切的關鍵，當前的過度踩剎車，過度集權與管控，可能是因為之前的過度放油門，粗放管理與權責不清所致，這反映了企業(yè)組織管理方式的滯后痕跡。 組織在變，“節(jié)流之策”轉向“開源之道” 在“年終獎”成為年底熱詞的敏感時刻，現(xiàn)擔任華為CFO職務的孟晚舟（亦是華為創(chuàng)始人任正非之女）在接受媒體采訪時表示，2012年華為員工年終獎金的總額將達到125個億，約占到華為2012年利潤總額的80%，而公布的這個年終獎額度較2011年有38%的增長，華為作為中國企業(yè)走向世界的領軍企業(yè)，近年業(yè)績卓著。對比中石化與寶潔近期的“裁員”事件，不難看出，這三家企業(yè)在對待人力成本問題上，具有全然不同的態(tài)度。其中，中石化的“解約門”與寶潔的“裁員風波”可以說是共同指向了一個方向，由于2012年的總體業(yè)績與利潤指標不理想，并出于對未來形勢的謹慎預估，兩家企業(yè)不約而同地把2013年在經營管理上的改革策略，指向了居高不下的人力成本，而最顯現(xiàn)的一個措施就是要求各下屬企業(yè)壓縮和控制員工規(guī)模。而再看華為，它對待人力成本卻完全是另外的一種態(tài)度，從年度的總利潤中可以拿出80%出來獎勵各級員工，這充分說明華為并沒把人力成本視為其發(fā)展的一個障礙，相反堅信只有充分重視員工的績效，讓員工感覺到創(chuàng)造績效與獲得報酬是匹配的，才能更大程度上激發(fā)員工的動力與潛能。在企業(yè)經營面臨嚴峻形勢的情況下，很多的企業(yè)管理者經常會實施“開源節(jié)流”的綜合策略，但是偏向于“開源”，還是偏向于“節(jié)流”，或兩者之間的比例與節(jié)奏如何把握，則是經營與管理的核心“密碼”，不同的企業(yè)則有不同的表現(xiàn)。在現(xiàn)實中，我們可以看到當“寒風襲來”，傳統(tǒng)型的企業(yè)偏向于“節(jié)流”，而創(chuàng)新性與進取性較強的企業(yè)則偏向于“開源”。中石化與寶潔的策略較為明顯的是“節(jié)流”行為，把人力成本看作是影響企業(yè)發(fā)展的負擔與制約因素，因此當企業(yè)經營上面臨嚴峻形勢時想到的便是減員、降薪等壓縮人力成本的措施。相反，華為在自身戰(zhàn)略方向與經營模式的指引下，在組織管控模式上更多的體現(xiàn)為“開源”，持續(xù)調整人力資源的結構，著重調動與挖掘優(yōu)秀員工的積極性與職業(yè)潛能，來激發(fā)企業(yè)進一步發(fā)展的活力。這也就是說，中石化與寶潔側重于把人力視為“成本”，而華為則側重于把人力視為潛力無窮的“資本”。三家企業(yè)經營策略與組織管理方式孰優(yōu)孰劣，將引發(fā)大家的深思。不可否認，人力成本是企業(yè)財務報表中的一項常規(guī)費用指標，但現(xiàn)代的企業(yè)人力資源理念要求我們，如何把“人力成本”轉化為“人力資本”是對現(xiàn)代企業(yè)管理提出的時代挑戰(zhàn)，面對這一時代的重大課題，正是區(qū)分企業(yè)人力資源管理類型的標志，即把人力仍視為“企業(yè)成本”，屬傳統(tǒng)的人力資源管理，而把人力視為“企業(yè)資本”，屬現(xiàn)代的人力資源管理。時代在變，競爭在變，組織也在變，從控制人力資源規(guī)模的節(jié)流之策，轉向調整人力資源結構的開源之道，是時代的呼喚，企業(yè)戰(zhàn)略的要求，也是睿智企業(yè)家與管理者的必然選擇。編輯：思旋jiangbao2006@163.com