ZARA：產(chǎn)業(yè)鏈快跑

當(dāng)曾經(jīng)的服裝連鎖業(yè)老大GAP被擠下王座，我們應(yīng)該知道ZARA究竟在哪些環(huán)節(jié)領(lǐng)先一步。

有人說2012年是中國服裝業(yè)的寒冬，也有人說現(xiàn)在服裝業(yè)的庫存中國人白穿3年都穿不完，相信大多數(shù)人聽到這個(gè)說法會倒抽一口涼氣，隨即反應(yīng)過來的是“那為什么現(xiàn)在衣服還這么貴？”這是因?yàn)?012年僅22家A股服裝類上市公司第三季度的存貨總量就達(dá)到了驚人的382億元。在這個(gè)數(shù)字爆出之前，上半年42家服裝企業(yè)總積壓庫存483億元的狀況已經(jīng)令人咂舌。庫存就意味著無止盡的成本投入，這種庫存量已經(jīng)成了不可能完成的任務(wù)，正在把中國的服裝企業(yè)拉進(jìn)萬劫不復(fù)的深淵。在這種大現(xiàn)象的背后，越來越多的目光轉(zhuǎn)向了ZARA這樣靠建設(shè)極速產(chǎn)業(yè)鏈而在市場中逆勢上揚(yáng)的企業(yè)，越來越多的企業(yè)也開始關(guān)注和研究ZARA模式。ZARA到底擁有怎樣的絕招？別人是否可以模仿？這是我們現(xiàn)在要探究的問題。

“耐克模式”不能只是“Just do it”

如果說市場出了什么錯(cuò)，導(dǎo)致服裝企業(yè)集體“消化不良”，那么企業(yè)只需耐心等待即可，危機(jī)自然會慢慢化解，可是傳統(tǒng)的中國企業(yè)急功近利的心態(tài)是導(dǎo)致這次庫存危機(jī)大爆發(fā)的根源所在。曾經(jīng)支撐全球服裝業(yè)繁榮發(fā)展的“耐克模式”在中國出錯(cuò)了，這種典型的“輕資產(chǎn)運(yùn)營模式”現(xiàn)在在中國有點(diǎn)兒水土不服。簡單地把生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)外包，一味地降低企業(yè)運(yùn)營成本來實(shí)現(xiàn)企業(yè)在渠道上的快速擴(kuò)張，這種企業(yè)在消費(fèi)市場需求旺盛的時(shí)候還可以快活幾年，當(dāng)市場需求趨于平穩(wěn)、外部競爭激烈的時(shí)候，它們就會發(fā)現(xiàn)自己根本沒有足夠的供應(yīng)鏈管理能力來提高整個(gè)供應(yīng)鏈的市場響應(yīng)速度和應(yīng)對變化的能力。“耐克”能成功一方面是發(fā)展機(jī)遇和強(qiáng)大的管理能力，另一方面是因?yàn)樗恰澳涂恕??！皼]有那金剛鉆，就不要攬這瓷器活”，“耐克”在全球快速擴(kuò)張以后，支持其平穩(wěn)發(fā)展的是其強(qiáng)大的品牌支撐，而中國還沒有幾家企業(yè)能夠有足夠強(qiáng)大的品牌知名度來實(shí)現(xiàn)溢價(jià)。當(dāng)這種情況不能實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，企業(yè)乃至整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條面臨的就是巨大的庫存和滯銷。現(xiàn)在我國服裝企業(yè)整體面臨困境的時(shí)候，是否該思考一下，行業(yè)的未來發(fā)展方向在哪里？下一步該怎么走？

ZARA在市場上的極速成功之道

我們一直在說ZARA是平價(jià)快時(shí)尚，這5個(gè)字說起來容易，做起來何其難，究竟如何才能做到“平價(jià)”和“快”。首先要找準(zhǔn)自己的定位，現(xiàn)在市面上存在的知名服裝品牌一般都是以設(shè)計(jì)為導(dǎo)向，以產(chǎn)品的差異化設(shè)計(jì)來進(jìn)行品牌定位和差異化競爭，新產(chǎn)品的推出都會配合大量的廣告宣傳來給消費(fèi)者“洗腦”，從而在市場上創(chuàng)造一種流行，給消費(fèi)者制造一種需求。這種模式就需要企業(yè)對產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)和傳播投入大量的人力和物力。不過這種模式下難免出現(xiàn)消費(fèi)者不買賬的情況，預(yù)測失誤是最直接的庫存來源。而ZARA則是反其道而行之，不需要去引領(lǐng)時(shí)尚，只需要在第一時(shí)間了解和確定消費(fèi)者的需求，然后想盡辦法以最快的速度迎合消費(fèi)者的需求即可（見圖1）。這就對ZARA的快速反應(yīng)能力提出了很高的要求，恰恰ZARA的快速反應(yīng)能力是支撐這家企業(yè)一直在世界范圍內(nèi)擴(kuò)張的基礎(chǔ)。

極速信息轉(zhuǎn)換能力引領(lǐng)流行趨勢

所謂信息轉(zhuǎn)換能力就是指ZARA通過對消費(fèi)市場中正在流行和即將流行的趨勢和指標(biāo)進(jìn)行吸收消化，第一時(shí)間生產(chǎn)出成品來滿足消費(fèi)者需求的能力。所以說ZARA并不需要頂尖的藝術(shù)大師來指點(diǎn)江山，其他品牌的設(shè)計(jì)大師就是ZARA的設(shè)計(jì)大師，ZARA所需要做好的就是關(guān)注和跟隨。ZARA設(shè)計(jì)人員的工作范疇已經(jīng)超越了狹義的服裝設(shè)計(jì)概念，他們要無時(shí)無刻地關(guān)注消費(fèi)市場的流行趨勢，通過各種各樣的信息來定義產(chǎn)品生命周期，不斷地將信息轉(zhuǎn)換成設(shè)計(jì)和訂單交給供應(yīng)商，完成小批量多批次的生產(chǎn)。

ZARA設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)每天都會出現(xiàn)在電影院、酒吧、街頭、各種時(shí)裝發(fā)布會的現(xiàn)場，從各種各樣的時(shí)尚潮流信息來源中捕捉與匯總當(dāng)前的潮流指標(biāo)，因?yàn)闀r(shí)尚最大的特點(diǎn)就是變化。消費(fèi)者總是會根據(jù)一個(gè)潮流熱點(diǎn)進(jìn)行跟風(fēng)般地追隨，企業(yè)一點(diǎn)點(diǎn)的落后就會給競爭對手留下巨大的機(jī)會，所以ZARA總是能在第一時(shí)間把信息變成產(chǎn)品。ZARA的設(shè)計(jì)師與其說是設(shè)計(jì)，不如說是模仿與修改的大師，盡管ZARA每年要面對巨額的版權(quán)罰款，但這樣也無法阻止ZARA堅(jiān)定不移地執(zhí)行這種設(shè)計(jì)策略。

極速供應(yīng)鏈生產(chǎn)能力下的“平價(jià)快時(shí)尚”

ZARA的極速供應(yīng)鏈模式可以說是一種混合模式，既有傳統(tǒng)的外包流程，也有公司內(nèi)部整合上下游一體生產(chǎn)的流程。首先，在小批量生產(chǎn)約束下，ZARA對新潮流最敏感的款式采用垂直一體化生產(chǎn)，從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)都在ZARA內(nèi)部完成，從質(zhì)量和速度都能有很好地控制。雖然成本有所上升，但對于追求最新最快的時(shí)尚人群來說價(jià)格并不能起到?jīng)Q定性的影響作用。其次，ZARA把潮流敏感部分外包給市場就近的供應(yīng)商，這一部分畢竟對時(shí)效性有很高的要求，所以保證速度是第一位的，“平價(jià)快時(shí)尚”的“快時(shí)尚”部分被體現(xiàn)得淋漓盡致。更多對價(jià)格敏感而不是對潮流敏感的基本款式，外包給亞洲供應(yīng)商，這時(shí)各種低成本生產(chǎn)就讓ZARA的“平價(jià)”特性體現(xiàn)出來了。再次，ZARA的自有工廠按照服裝類型實(shí)行高度自動化和專業(yè)化，并且集中在生產(chǎn)過程中的資本密集型環(huán)節(jié)，如樣式設(shè)計(jì)、剪裁、加工和檢驗(yàn)等。在這個(gè)基礎(chǔ)下的極速供應(yīng)鏈構(gòu)建對各個(gè)環(huán)節(jié)的聯(lián)通和信息處理能力提出了極高的要求。（見圖2）

構(gòu)建極速供應(yīng)鏈能有效的減少“供應(yīng)鏈毒瘤”

構(gòu)建極速供應(yīng)鏈最簡單的原因其實(shí)就是盡可能地減少長鞭效應(yīng)（即虛假的繁榮）。在傳統(tǒng)信息傳遞過程中一個(gè)訂單信息的發(fā)出，在往上游供應(yīng)商傳遞時(shí)每一級都會產(chǎn)生一個(gè)安全庫存，經(jīng)過4至5級的傳遞，最上游供應(yīng)商接收到的信息往往是被放大10倍的需求量，這樣在供應(yīng)鏈的每一級都會產(chǎn)生巨大的庫存，尤其是最上游的供應(yīng)商更是苦不堪言。庫存在企業(yè)日常經(jīng)營中消耗著巨大的人力財(cái)力，一般生產(chǎn)型企業(yè)每年都要從營業(yè)額中拿出將近15%來管理庫存，這個(gè)數(shù)字大得驚人?，F(xiàn)在我國的服裝企業(yè)正在承受的巨額成本壓力正是源于巨大的庫存量。極速供應(yīng)鏈的構(gòu)建能夠快速有效地削減供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的庫存費(fèi)用和管理費(fèi)用。（見圖3）

極速供應(yīng)鏈的構(gòu)成是一個(gè)復(fù)雜的過程，其中包括信息收集、計(jì)劃、執(zhí)行?，F(xiàn)在我國企業(yè)中很流行的ERP系統(tǒng)不過僅僅是針對企業(yè)內(nèi)部庫存、訂單、財(cái)務(wù)等數(shù)據(jù)進(jìn)行的整體整合管理的工具和方法罷了。對于企業(yè)外部信息的收集還是要借助互聯(lián)網(wǎng)、B2B平臺才能實(shí)現(xiàn)。在計(jì)劃環(huán)節(jié)，企業(yè)內(nèi)部會根據(jù)外勤人員反饋回來的市場數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和研究，然后預(yù)測制定需求計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、庫存計(jì)劃和采購計(jì)劃，在這個(gè)過程中需要用完整有效的IT系統(tǒng)進(jìn)行控制。從生產(chǎn)制造、原材料采購到交貨，所有環(huán)節(jié)都是環(huán)環(huán)相扣的，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的執(zhí)行力薄弱，都會導(dǎo)致庫存的積壓或者缺料的產(chǎn)生，所以強(qiáng)大的執(zhí)行力是極速供應(yīng)鏈順暢運(yùn)行的基本保證之一，相關(guān)IT系統(tǒng)的運(yùn)用也是提高執(zhí)行力的保證。

說白了，構(gòu)建極速供應(yīng)鏈最終目的之一是擴(kuò)大企業(yè)的市場占有率，如果不是為了這個(gè)目的，哪個(gè)企業(yè)肯花這么大的血本去構(gòu)建這個(gè)價(jià)格高昂又復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。在消費(fèi)市場中顧客對一個(gè)品牌的忠誠度是決定這個(gè)品牌市場占有率的重要指標(biāo)之一，而這個(gè)忠誠度恰恰是消費(fèi)者每一次消費(fèi)過程中的滿意度所決定的。傳統(tǒng)企業(yè)往往會把自己的注意力集中在如何實(shí)現(xiàn)把正確的產(chǎn)品送到正確的地方，而極速供應(yīng)鏈模式下的企業(yè)則更多地關(guān)注怎樣在正確的時(shí)間把正確的產(chǎn)品送到正確的地點(diǎn)。這個(gè)所謂的正確時(shí)間就是指消費(fèi)者在需要某種東西的時(shí)候正好能買到，消費(fèi)過程中，消費(fèi)者支出的不僅僅是人民幣，時(shí)間成本也是消費(fèi)者的支付成本之一。而產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品的個(gè)性化程度及服務(wù)水平都是消費(fèi)者在消費(fèi)過程中所獲得的滿足感也就是價(jià)值。當(dāng)消費(fèi)者能以最低的成本獲得最高的價(jià)值和滿意度，那么消費(fèi)者肯定對這個(gè)品牌忠貞不二，市場占有率自然就上去了。

另一方面，極速供應(yīng)鏈在時(shí)間上的控制都能有效地減少成本的產(chǎn)生，新產(chǎn)品上市周期縮短以后，產(chǎn)品上市的風(fēng)險(xiǎn)和成本都會降低很多，相對應(yīng)的原材料、在制品和成品的庫存水平也會降低；整個(gè)供應(yīng)鏈效率提高以后，各方面的管理費(fèi)用、勞動力和設(shè)備成本也會隨之降低；小批量多批次的柔性生產(chǎn)會減少產(chǎn)品多樣化成本；整個(gè)系統(tǒng)在加快資金周轉(zhuǎn)速度的同時(shí)，可以很好地降低資金成本。因此，縮短供應(yīng)鏈的前置時(shí)間降低了供應(yīng)鏈總成本，使供應(yīng)鏈能夠獲得更大的銷售利潤，從而提高了供應(yīng)鏈創(chuàng)造利潤的能力。

但是極速供應(yīng)鏈在構(gòu)建的過程中會面臨一些問題：重中之重是技術(shù)整合問題，但是企業(yè)往往都是自私的，只會根據(jù)自身情況訂制ERP系統(tǒng)，而不是按照整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)構(gòu)建，這樣會導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)失調(diào)，信息流動受阻，牛頭不對馬嘴的情況經(jīng)常出現(xiàn)。其次是組織結(jié)構(gòu)問題，管理無組織、領(lǐng)導(dǎo)無權(quán)威是其最大軟肋，各個(gè)供應(yīng)鏈部門容易做出一些符合自身利益而又有礙于整個(gè)供應(yīng)鏈正常運(yùn)作的決策。再次是成本與速度問題，提高對大幅度需求變動的反應(yīng)能力，就必須提高生產(chǎn)能力，產(chǎn)品成本就會隨之增加，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈贏利水平的下降，每一種提高反應(yīng)能力的戰(zhàn)略都會付出額外的成本。

領(lǐng)先一步，領(lǐng)跑行業(yè)的ZARA產(chǎn)業(yè)鏈思考

當(dāng)ZARA成功運(yùn)作極速供應(yīng)鏈把曾經(jīng)的服裝連鎖業(yè)的老大GAP擠下王座的時(shí)候，我們應(yīng)該知道ZARA究竟是在哪些環(huán)節(jié)領(lǐng)先一步。

ZARA的成功不是消費(fèi)者賦予的，而是自己爭取的。在現(xiàn)階段市場環(huán)境下，ZARA供應(yīng)鏈流程上的創(chuàng)新是ZARA不斷向前的基石。把款式設(shè)計(jì)與物料分開是ZARA的重大流程創(chuàng)新之一。ZARA從來不會一開始就把當(dāng)季預(yù)計(jì)銷售量全部生產(chǎn)備貨，雖說做最充分的準(zhǔn)備是一種成功之道，但是在服裝行業(yè)來說，這是再愚蠢不過的行為了，因?yàn)檫@樣的企業(yè)太過高估自己的預(yù)測能力。20%的初期生產(chǎn)量已經(jīng)足夠ZARA應(yīng)付新品上市時(shí)的需求，其余的訂單是由各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)時(shí)信息匯總分析而來，這樣即使前期預(yù)測失誤，對于ZARA來說，20%的庫存消化起來簡直不費(fèi)吹灰之力。而那些過高的指望自己預(yù)測能力的公司，一旦預(yù)測失誤，他們要面對的就是永遠(yuǎn)處理不完的庫存。

ZARA 的另一創(chuàng)新點(diǎn)則是直接由零售網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)不同地區(qū)的需求量直接向總部下采購訂單。在這個(gè)過程中ZARA的店長被賦予了極大的權(quán)利和義務(wù)。他們決定著ZARA對于本地區(qū)的需求預(yù)測。而GAP通常是通過訂貨會匯總需求量，由于物料供應(yīng)問題，通常沒補(bǔ)貨機(jī)會。這種傳統(tǒng)的訂貨會方式不僅有一定的滯后性，而且容易造成需求預(yù)測偏差，一旦產(chǎn)生供大于求的情況，就會發(fā)生庫存積壓、產(chǎn)品滯銷的情況，企業(yè)也無法對消費(fèi)者隨時(shí)變化的需求做出快速地反應(yīng)。GAP 公司設(shè)計(jì)、決策最后到訂貨會的流程遠(yuǎn)比ZARA 拖沓，光是和遠(yuǎn)在中國的加工廠確認(rèn)樣品就得耗費(fèi)大量的時(shí)間。反觀ZARA 從設(shè)計(jì)到?jīng)Q策的過程是在自己的本部完成，所需的物料也可以利用總部已有的物料或是在本部周邊進(jìn)行采購后制作樣品。就算GAP的訂單確定了，生產(chǎn)還是不能馬上開始，染色這個(gè)過程也是要在GAP、加工廠和原料供應(yīng)商之間反復(fù)確認(rèn)和修改才能正式染色，和遠(yuǎn)在亞洲的加工廠反復(fù)溝通的流程同樣費(fèi)時(shí)費(fèi)力，在這里GAP又比ZARA慢了一步。

ZARA的生產(chǎn)主要在總部的周邊完成，所以特別容易進(jìn)行品質(zhì)控制。而GAP的加工廠多安排在勞動力低廉的亞洲地區(qū)，要進(jìn)行品質(zhì)控制，GAP只能通過遠(yuǎn)程遙控的方式進(jìn)行，不僅費(fèi)力，效果也很難達(dá)到ZARA的水平。（見圖4）

一般的服裝企業(yè)都是利用外部物流系統(tǒng)來完成產(chǎn)品和原材料的配送和運(yùn)輸，而ZARA更多的是利用自建的物流系統(tǒng)來完成快速準(zhǔn)確的配送和運(yùn)輸，這樣做雖然前期投資很大，但是容易起到一勞永逸的效果。

ZARA一直被稱為服裝界的DELL，這其中的原因由此可見。當(dāng)中國服裝產(chǎn)業(yè)普遍面臨困境的時(shí)候，ZARA代表的這種產(chǎn)業(yè)鏈模式確實(shí)值得其他企業(yè)思考和學(xué)習(xí)，但是這種學(xué)習(xí)并不是簡單的模仿，中國企業(yè)首先要做的是對自己實(shí)際情況的思考和調(diào)整，生搬硬套的模式只能讓企業(yè)越陷越深。

編輯：思旋jiangbao2006@163.com