閃購：服裝品牌的雙刃劍

李寧和凡客，中國服裝行業(yè)兩個標(biāo)志性企業(yè)，一個是扛起中國本土體育用品行業(yè)大旗的領(lǐng)軍品牌，一個是中國互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代快時(shí)尚服裝的代表，這兩個品牌的一場“聯(lián)姻”，引發(fā)了行業(yè)內(nèi)的熱議。近日，李寧在一個月內(nèi)兩度攜手凡客，利用閃購模式清理庫存商品，甚至打出“19元起”的口號，促銷氣勢直追當(dāng)年凡客的29元T恤事件。

分開剖析兩者，凡客的表現(xiàn)對外釋放了一個信號，它不再滿足于做一個獨(dú)立的電商品牌，而是希望將自身打造成為包含多個品牌的凡客商城，一個真正意義上的商城。而李寧，毫不避諱地大舉清理庫存，正式表達(dá)了要清除高庫存這一發(fā)展障礙的態(tài)度。只是，這樣的戰(zhàn)略背后的價(jià)值何在？對于服裝品牌們，閃購模式是真正解決庫存問題的靈丹妙藥嗎？

線上開辟新渠道 意在緩解門店壓力

以李寧為首的本土運(yùn)動品牌，雖然近年的關(guān)店風(fēng)潮洶涌，斷臂求生現(xiàn)象比比皆是，但如果走在二三線城市的步行街，還是會看到兩旁氣勢恢宏的服裝品牌專賣店，如同閱兵一般整齊林立。而最搶眼的是門口堆積如山的打折品，還有醒目的“X折起”的大字，已經(jīng)成為服裝店最大的特色，如果沒有這樣的標(biāo)志，反而不正常，路過的人就會失去走進(jìn)去的興趣。

服裝品牌原本的門店的形態(tài)劃分有不同的等級和各自的職能，旗艦店承載著品牌形象展示的主要職能，常規(guī)的專賣店布局在主要商業(yè)區(qū)，承擔(dān)著當(dāng)季產(chǎn)品銷售的重任，工廠店或者折扣店集中剩余的尾貨或者過季商品進(jìn)行銷售，對于并不追趕服裝潮流且購買力有限的消費(fèi)者，這無疑是最好的選擇。

然而在市場不景氣的情況下，品牌的庫存壓力與日劇增，優(yōu)化渠道和改善現(xiàn)金流的需求日漸緊迫，促銷工廠店失去了他們原本的價(jià)值，因?yàn)樗械拈T店都變成了“工廠店”。買一送一、半價(jià)銷售、超低折扣等促銷手段層出不窮，甚至基于銷售壓力，新品上市即開始打折，因?yàn)樵降胶竺嬲劭墼降?，不如從一開始就用低價(jià)刺激購買。

但是，如此促銷力度之下，最終業(yè)績?nèi)绾?？對服裝品牌頭疼的庫存問題是否有所緩解？數(shù)據(jù)顯示，去年上半年，李寧、安踏、特步、361度、匹克、動向六大運(yùn)動品牌的庫存總和為37.21億元，經(jīng)過多輪促銷后，年底六大公司庫存合計(jì)仍高達(dá)33.27億元。也就是說，雖然促銷場面看似火爆，對于庫存消化卻幾乎不見成效，可見，傳統(tǒng)渠道對于庫存消化已經(jīng)力不從心。在這樣的形勢下，尋找新的庫存清理渠道成為關(guān)鍵，而以李寧為首的服裝品牌將目光鎖定在互聯(lián)網(wǎng)亦不足為奇。

互聯(lián)網(wǎng)本身具備了低價(jià)銷售的基因，網(wǎng)絡(luò)購物人群對于價(jià)格的敏感程度相對更高。而閃購模式，更能通過超低價(jià)的策略幫助企業(yè)短期內(nèi)聚集大量的人氣，形成規(guī)模效應(yīng)，集中清理掉本身就需要打折銷售的產(chǎn)品，并且效果立竿見影。而與知名電商平臺合作，又不需要“李寧們”再花費(fèi)時(shí)間和費(fèi)用去推廣一個專屬的折扣平臺，短期來看，無疑是一個較為聰明的辦法。然而，在分析李寧清理庫存行為時(shí)，我們不禁會產(chǎn)生另外一個疑問，為什么合作的對象是凡客？

清理庫存應(yīng)力求規(guī)避對品牌造成殺傷

中國的服裝品牌，尤其是前面提到的本土運(yùn)動品牌，由于缺乏核心研發(fā)技術(shù)和設(shè)計(jì)理念，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，而渠道多數(shù)集中于二、三線城市，終端布局的重復(fù)也較為嚴(yán)重。在這樣的背景下，品牌本身的形象和內(nèi)涵就成為消費(fèi)者的重要參考因素。以李寧為例，存在著得天獨(dú)厚的品牌精神優(yōu)勢，民族品牌領(lǐng)軍者這一形象深入人心，雖然年輕的消費(fèi)者對于體操王子李寧已經(jīng)不再熟悉，但是品牌本身的冠軍基因不可否認(rèn)。多年來，李寧斥巨資贊助多項(xiàng)賽事活動、支持體育事業(yè)，重金打造品牌形象，意在提升品牌的檔次，為產(chǎn)品銷售增加砝碼，自然不希望被超低價(jià)清理庫存的戰(zhàn)術(shù)性動作波及品牌形象。

因此，可以理解的是，服裝品牌們本身并不希望被冠上低價(jià)、折扣的標(biāo)簽，因?yàn)閷τ谙M(fèi)者來說，并不區(qū)分所購買的是新品還是庫存，只有同一個品牌的概念。所以，與年輕時(shí)尚的凡客合作，而不是選擇本身就是限時(shí)特賣的其他網(wǎng)絡(luò)平臺，更顯出這只是一個品牌的華麗沖刺，而不是要持續(xù)進(jìn)行的長跑。然而，閃購本身就需要有一個廣而告之的行動，好讓更多的人加入瘋狂搶購的隊(duì)伍中，這已經(jīng)將折扣和品牌進(jìn)行了關(guān)聯(lián)，如果這樣的動作次數(shù)過多，勢必?fù)p耗品牌的元?dú)?，對品牌也極具殺傷力，同時(shí)對門店的正品甚至折扣商品的銷售，都將造成巨大的沖擊。

因此，雖然閃購對銷售的強(qiáng)力驅(qū)動毋庸置疑，但是戰(zhàn)術(shù)更應(yīng)該在合適的條件下推向戰(zhàn)場，否則會適得其反。如果考慮閃購本身的低價(jià)特性，規(guī)避對品牌的負(fù)面影響，應(yīng)該有計(jì)劃地來推行，遵循少而優(yōu)的原則，在極短的時(shí)間內(nèi)形成爆點(diǎn)?；顒舆^后，迅速抹除這一痕跡，有效控制活動過后的傳播聲音，避免后續(xù)擴(kuò)散，影響門店潛在消費(fèi)者的購買行為。在執(zhí)行的時(shí)機(jī)上，可以配合品牌的大型整合活動來進(jìn)行，作為整體活動的一部分，例如品牌周年慶典的網(wǎng)絡(luò)回饋專場，或者針對特定人群進(jìn)行精準(zhǔn)的小范圍傳播，如學(xué)生等購買力較低的群體。

疏、治結(jié)合，清理庫存需突破手段

還是以運(yùn)動品牌為例，在短兵相接的戰(zhàn)場上，除前面提到的本土六大品牌之外，耐克和阿迪達(dá)斯的庫存壓力同樣存在，但是其主導(dǎo)地位依然明顯，適當(dāng)?shù)慕祪r(jià)就可以緩解這一壓力，而其價(jià)格空間壓縮，勢必會將壓力轉(zhuǎn)嫁到本土運(yùn)動品牌身上，讓本土品牌的庫存清理更加舉步維艱。

在正面交鋒絲毫不占優(yōu)勢的條件下，向優(yōu)勢戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移可以成為一個思路，在幅員廣闊的四線城市甚至農(nóng)村市場，服裝需求同樣巨大。前些年家電行業(yè)的渠道下沉計(jì)劃一度讓整個市場振奮，本土服裝品牌同樣具有深入四級以下市場的渠道布局能力，這樣的優(yōu)勢是國際品牌不具備的。因此，清理庫存需要注重疏導(dǎo)，將庫存產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到對價(jià)格高度敏感的市場，是更為合理的舉措，既滿足了消費(fèi)需求，培育了品牌的新興市場，又將庫存有效消化。

而治理庫存現(xiàn)象，則需要從引發(fā)庫存的根源做起。對于國內(nèi)的服裝企業(yè)來說，多數(shù)都是采取提前訂貨的形式，尤其是運(yùn)動品牌，一般都是提前兩個季度開始由經(jīng)銷商向品牌商預(yù)訂商品，而訂貨的數(shù)量依靠經(jīng)銷商對于市場的經(jīng)驗(yàn)來判定，缺乏合理依據(jù)，而為保證銷售，一般訂貨量都不會做保守的低估，以免供不應(yīng)求，因此，產(chǎn)生庫存在所難免。

想要規(guī)避這一現(xiàn)象，國內(nèi)服裝企業(yè)可以學(xué)習(xí)快時(shí)尚品牌的經(jīng)驗(yàn)，整合生產(chǎn)鏈，首當(dāng)其沖的就是合理規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，并提升供應(yīng)商和品牌商的反應(yīng)速度。盡量減少單款產(chǎn)品的訂貨量，根據(jù)實(shí)際銷售來做進(jìn)一步的反應(yīng)，比如可以進(jìn)行補(bǔ)貨或者從其他弱勢銷售區(qū)域調(diào)配。而近期，部分本土品牌紛紛將原有的批發(fā)模式改革成為零售，也是意在加強(qiáng)終端管理，優(yōu)化、提升經(jīng)營質(zhì)量，表明了對解決庫存問題的決心。相對于閃購，這樣的解決方案更能“治本”。

總之，閃購是一把雙刃劍，對于有迫切需要解決庫存壓力的服裝企業(yè)來說，的確是一把利刃，但是想要從根本上解決產(chǎn)生庫存的問題，則需要企業(yè)修煉自身內(nèi)力，從源頭上改變經(jīng)營模式，最大化地規(guī)避庫存風(fēng)險(xiǎn)，保持健康運(yùn)營。

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