博鋒：系統(tǒng)戰(zhàn)主宰市場

他曾經(jīng)在德國博世、日本松下兩大跨國公司服務(wù)超過4年，在3家中國領(lǐng)袖企業(yè)任品牌總監(jiān)、合資公司總經(jīng)理一職，先后服務(wù)過美國、日本、意大利等多家資深跨國公司，先后為100多家企業(yè)提供系統(tǒng)品牌營銷服務(wù)。更為跨界的是，他曾經(jīng)是第11界亞運(yùn)會(huì)圣火傳遞活動(dòng)的策劃者。

他是上海極品策略品牌營銷策劃機(jī)構(gòu)CEO博鋒先生，中國市場營銷系統(tǒng)解決方案戰(zhàn)略專家。

中國是世界制造第一大國，但中國制造卻缺乏國際認(rèn)知的品牌，中國制造與品牌的悖論是一個(gè)令大多數(shù)中國企業(yè)痛苦的矛盾體。

長達(dá)16年?duì)I銷與品牌策劃高管實(shí)操經(jīng)驗(yàn)和7年咨詢業(yè)的經(jīng)歷，博鋒深深體會(huì)到，目前中國市場環(huán)境和10年前完全不同，中國企業(yè)遇到太多的系統(tǒng)問題：

1.中國企業(yè)缺乏系統(tǒng)解決方案。企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)是由各個(gè)全價(jià)值鏈互補(bǔ)平衡的系統(tǒng)工程，但中國企業(yè)缺乏建立系統(tǒng)解決方案的能力。

2.中國企業(yè)的品牌與營銷的斷裂。目前中國市場大部分中小型企業(yè)品牌和營銷是斷裂的，多以價(jià)格作為第一因素。中國企業(yè)品牌與營銷的平衡關(guān)系不強(qiáng)。

3.中國企業(yè)需要系統(tǒng)提升營銷溢價(jià)。中國制造業(yè)產(chǎn)能具全球規(guī)模，但只能賺取產(chǎn)業(yè)鏈的最低端利潤，中國企業(yè)普遍缺乏品牌溢價(jià)盈利模式。

4.中國品牌應(yīng)針對消費(fèi)者創(chuàng)新。中國企業(yè)品牌年輪很短，企業(yè)針對新老消費(fèi)者更替，提前敏銳制定品牌創(chuàng)新的能力不足。

系統(tǒng)解決方案的五大元素

博鋒認(rèn)為，一個(gè)公司在市場層面的系統(tǒng)解決方案由五大元素組成：公司戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、營銷力、戰(zhàn)略性產(chǎn)品、戰(zhàn)略組織配伍。

公司戰(zhàn)略，是決定公司進(jìn)入市場的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略論證、戰(zhàn)略導(dǎo)入、戰(zhàn)略管理等一系列的戰(zhàn)略管理過程。公司戰(zhàn)略制定的正確與否決定了企業(yè)最終能走多遠(yuǎn)。

品牌戰(zhàn)略，是一種公信力資產(chǎn)，以其價(jià)值影響力塑造公信力，保證了公司戰(zhàn)略實(shí)施的成功。而戰(zhàn)略制定的正確性與準(zhǔn)確性對塑造品牌又起關(guān)鍵作用，采用低價(jià)戰(zhàn)略還是溢價(jià)戰(zhàn)略所塑造的品牌價(jià)值是不一樣的。

營銷力，是一個(gè)公司在市場層面的營銷競爭能力，以往人們對營銷競爭能力簡單劃分為營銷隊(duì)員的單兵作戰(zhàn)能力。而博鋒認(rèn)為營銷力是基于一個(gè)正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)和品牌愿景統(tǒng)攝下的團(tuán)隊(duì)組合力。

戰(zhàn)略性產(chǎn)品，是一個(gè)公司在市場營銷層面全面支持公司戰(zhàn)略，體現(xiàn)品牌價(jià)值的關(guān)鍵產(chǎn)品。戰(zhàn)略性產(chǎn)品和戰(zhàn)略與品牌的關(guān)系可從兩個(gè)方面體現(xiàn)：

1.戰(zhàn)略性產(chǎn)品支撐了戰(zhàn)略與品牌的定位與實(shí)施：戰(zhàn)略性產(chǎn)品是應(yīng)運(yùn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和品牌創(chuàng)新而生的產(chǎn)品，可全面支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功。

2.戰(zhàn)略性產(chǎn)品的溢價(jià)可以使品牌獲得更大力度的傳播，擴(kuò)大品牌影響力，反哺產(chǎn)品的銷售。

當(dāng)一個(gè)公司制定公司戰(zhàn)略，擁有品牌戰(zhàn)略、戰(zhàn)略性產(chǎn)品，同時(shí)也具備了相應(yīng)的營銷力后，還必須配備相應(yīng)的戰(zhàn)略組織。市場層面戰(zhàn)略組織又分有兩塊：一是企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略組織，如品牌、營銷、市場研究等，二是企業(yè)外部的戰(zhàn)略組織，如銷售客戶、外腦機(jī)構(gòu)等。一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略組織配伍越健全，戰(zhàn)略執(zhí)行就越有保障。

惠而浦：系統(tǒng)解決方案支持戰(zhàn)略重鑄

美國惠而浦公司是一家世界級的著名家電企業(yè)。基于跨國公司濃重的專業(yè)產(chǎn)品理念，其中國戰(zhàn)略規(guī)劃是“為用戶提供織護(hù)用品最專業(yè)的洗護(hù)服務(wù)方案”。這種看似很人性化的專業(yè)，其實(shí)，在中國消費(fèi)者心中是沒有任何沖擊力的。

在中國市場營銷競爭中，中庸的營銷就意味著緩慢和停滯，而緩慢和停滯就意味著死亡。惠而浦公司這家世界級的洗衣機(jī)企業(yè)進(jìn)入中國市場16年里，屢屢虧損，美國惠而浦公司急于扭轉(zhuǎn)這種市場頹勢，先后換了8位中國總裁，相繼采取各種激進(jìn)的包括低價(jià)營銷的市場策略。2006年，其產(chǎn)品銷售溢價(jià)仍然低于行業(yè)基價(jià)約20%?；荻衷谥袊袌龅谋憩F(xiàn)，一邊是跨國公司的高成本運(yùn)營，一邊是急功近利的低價(jià)營銷，投入產(chǎn)出的負(fù)差自然導(dǎo)致虧損。

2007年，上海極品策略機(jī)構(gòu)正式與美國惠而浦合作，連續(xù)兩年為其制定了品牌溢價(jià)戰(zhàn)略，并承擔(dān)了惠而浦公司洗衣機(jī)三大戰(zhàn)略性產(chǎn)品的策劃與傳播。

上海極品策略機(jī)構(gòu)從中國市場競爭大格局和對中國消費(fèi)者文化的深刻洞察，發(fā)現(xiàn)惠而浦公司在中國市場上犯了一個(gè)方向性戰(zhàn)略偏差——惠而浦這個(gè)百年企業(yè)為中國消費(fèi)者提供低價(jià)洗衣機(jī)。博鋒認(rèn)為，這個(gè)戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的！消費(fèi)者希望獲得的是一種“百年品牌”的精神滿足，絕不是低價(jià)。

隨即，上海極品策略機(jī)構(gòu)為惠而浦公司制定了中國市場洗衣機(jī)“三角戰(zhàn)略制衡”的競爭方針，針對強(qiáng)勢國際品牌西門子、強(qiáng)勢本土品牌海爾，以及中國低端洗衣機(jī)的三大格局，制定“百年品牌、百年技術(shù)”為核心的走溢價(jià)營銷國際品牌戰(zhàn)略方針，通過系統(tǒng)傳播惠而浦“百年品牌”的品牌價(jià)值，以及傳承“百年全球技術(shù)”來打造惠而浦公司洗衣機(jī)的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，從而全面提升惠而浦公司洗衣機(jī)的銷售溢價(jià)，擴(kuò)大營銷規(guī)模，建立中國強(qiáng)勢市場競爭力，最終系統(tǒng)解決在中國市場營銷的困境。

兩年時(shí)間，惠而浦洗衣機(jī)推出三大戰(zhàn)略性產(chǎn)品，使該公司產(chǎn)品銷售溢價(jià)高出行業(yè)基價(jià)約13%，市場占有率從原來不到1%上升為3.9%。

索伊冰箱：系統(tǒng)解決方案支持建立大區(qū)隔戰(zhàn)略品牌

中國市場在全球形成一個(gè)獨(dú)特的兩極化市場——一、二級市場和三、四級市場。

兩個(gè)巨大的市場板塊可以創(chuàng)造一種大戰(zhàn)略區(qū)隔的品牌。索伊冰箱就是一個(gè)在中國三、四級市場塑造冰箱第一品牌的戰(zhàn)略案例。

在一個(gè)強(qiáng)手如林的白電產(chǎn)業(yè)，在一個(gè)十分成熟的冰箱市場，一個(gè)全新的品牌、資源有限的企業(yè)還有出頭機(jī)會(huì)嗎？

2007年11月，索伊電器有限公司和上海極品策略品牌營銷策劃機(jī)構(gòu)達(dá)成三年戰(zhàn)略合作。上海極品策略品牌營銷策劃機(jī)構(gòu)為索伊提供的戰(zhàn)略目標(biāo)：

（1）集中全部戰(zhàn)略資源聚焦中國三、四級市場，在三、四級市場做標(biāo)桿品牌。

（2）鎖定三、四級市場做大索伊品牌，和其他大品牌形成差異競爭。

（3）通過公關(guān)新聞傳播、會(huì)議營銷等手段，迅速提升索伊品牌的影響力。

（4）打造索伊全新的廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟。

在系統(tǒng)解決方案戰(zhàn)略實(shí)施上，極品策略協(xié)助索伊冰箱一步步落地：

第一步：打造戰(zhàn)略區(qū)隔第一品牌。通過在三、四級市場系統(tǒng)策劃、傳播，全面提升索伊品牌知名度，全面奠定索伊在中國冰箱的戰(zhàn)略競爭力。

第二步：塑造首腦符號(hào)。塑造索伊正業(yè)首腦的品牌知名度，提煉思想內(nèi)涵，使索伊廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟成為精神領(lǐng)袖和中國家電首腦符號(hào)思想人物。

第三步：學(xué)習(xí)型營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)。全面建立索伊企業(yè)學(xué)習(xí)型營銷團(tuán)隊(duì)，支持在三、四級市場的營銷。

第四步：創(chuàng)造招商機(jī)會(huì)。努力將索伊冰箱打造成一種投資財(cái)富商機(jī)，用兩年時(shí)間系統(tǒng)傳播放大這一投資財(cái)富商機(jī)。

第五步：樹立榜樣代理商，提升忠誠度。通過贈(zèng)送書刊，會(huì)議培訓(xùn)，提升經(jīng)銷商忠誠度。持續(xù)兩年針對索伊優(yōu)秀經(jīng)銷商樹立榜樣，增加經(jīng)銷商經(jīng)營索伊品牌的榮譽(yù)感。

第六步：提升索伊品牌影響力。三年內(nèi)持續(xù)策劃索伊十個(gè)產(chǎn)經(jīng)事件，快速提升索伊品牌影響力。

系統(tǒng)解決方案最終使索伊知名度在三、四級市場全面迅速提升，成為三、四級市場第一冰箱品牌，使索伊產(chǎn)品從2007年的50萬臺(tái)，到2010年的300多萬臺(tái)，進(jìn)入中國冰箱行業(yè)前四名。

前鋒熱水器：系統(tǒng)解決方案實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新成功

上海極品策略機(jī)構(gòu)用了兩年的服務(wù)，協(xié)助老國企前鋒集團(tuán)運(yùn)用戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新成功，達(dá)成整個(gè)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

前鋒集團(tuán)是1958年建立的軍工企業(yè)，1981年選擇以熱水器為主的家用燃?xì)饩呦盗校晒?shí)現(xiàn)了軍企轉(zhuǎn)民企。前鋒一直以燃?xì)鉄崴鳛橹鳟a(chǎn)品，局限大西南地區(qū)銷售，以中低價(jià)格銷售。發(fā)展中遇到了很多問題：品牌偏老化，主營產(chǎn)品溢價(jià)低，經(jīng)銷商多但規(guī)模小，渠道再造困難。

如何改變前鋒的現(xiàn)狀？極品策略給出了答案：關(guān)鍵是找到戰(zhàn)略性產(chǎn)品，改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，拉動(dòng)渠道再造，提升產(chǎn)品溢價(jià)，再造品牌通過戰(zhàn)略性產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的地位，特別是在年輕消費(fèi)者中的品牌價(jià)值認(rèn)知。這成為前鋒戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

雙方進(jìn)行充分戰(zhàn)略評估后，選擇近吸式煙機(jī)作為戰(zhàn)略性產(chǎn)品突破。

前鋒戰(zhàn)略性產(chǎn)品系統(tǒng)解決方案實(shí)施如下：

（1）占據(jù)品類制高點(diǎn)：搶先抓住近吸式煙機(jī)行業(yè)快速發(fā)展機(jī)會(huì)，搶先占位。

（2）在新品類中打造強(qiáng)勢品牌：戰(zhàn)略性產(chǎn)品的營銷主題為“中國近吸式煙機(jī)的領(lǐng)航者”，和傳統(tǒng)煙機(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略區(qū)隔。

（3）普及消費(fèi)者對近吸式煙機(jī)的認(rèn)識(shí)，啟動(dòng)并培育市場。改造和提升渠道結(jié)構(gòu)，注意KA店與專賣店?duì)I銷能力的提升，健全銷售網(wǎng)絡(luò)。

（4）戰(zhàn)略組織支持：建立規(guī)范化戰(zhàn)略新產(chǎn)品營銷組織和管理流程。

（5）戰(zhàn)略性產(chǎn)品體系再造：為了更快更大力度把近吸式煙機(jī)這個(gè)戰(zhàn)略性產(chǎn)品打造成功，前鋒拋棄全部傳統(tǒng)煙機(jī)，只做近吸式煙機(jī)。

（6）戰(zhàn)略性產(chǎn)品的傳播：系統(tǒng)開展兩年近吸式煙機(jī)的戰(zhàn)略性產(chǎn)品的傳播，使前鋒成為中國近吸式煙機(jī)領(lǐng)航者。

經(jīng)兩年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，前鋒年銷售近吸式煙機(jī)達(dá)40萬臺(tái)。

愛思特洗菜機(jī)：系統(tǒng)解決方案助中小企業(yè)走出死亡

中小型企業(yè)資源有限，市場基礎(chǔ)薄弱，中小型企業(yè)要由小做大，必須在產(chǎn)品上下功夫，但創(chuàng)新成功的難度巨大，不少中小型企業(yè)在創(chuàng)新中方法不當(dāng)，反而陷入新的困境。因此系統(tǒng)解決方案有助于中小型企業(yè)走出死亡。

中山市愛思特電器有限公司2005年發(fā)明了利用臭氧分解、降解農(nóng)藥毒素的解毒洗菜機(jī)。但在2009年前，愛思特三年銷售額僅幾百萬元，企業(yè)生存艱難。

2009年，愛思特和上海極品策略機(jī)構(gòu)形成戰(zhàn)略合作，導(dǎo)入新品類營銷的系統(tǒng)解決方案：

（1）小公司，大戰(zhàn)略

洗菜機(jī)關(guān)系到國民安全飲食的大問題。做好品牌，做好產(chǎn)品是公司的宗旨。愛思特制定了“創(chuàng)立一個(gè)新品類，在解毒洗菜機(jī)這個(gè)新品類中成為品類符號(hào)品牌”的戰(zhàn)略。

（2）品類奪名，統(tǒng)攝心智

解毒洗菜機(jī)行業(yè)命名混亂，各種叫法如活氧機(jī)、果疏機(jī)、清洗機(jī)、富氧機(jī)、消毒機(jī)等等，就連愛思特早期產(chǎn)品也叫果蔬清洗機(jī)。

行業(yè)要做大，首先要有一個(gè)全新的又十分合適的品類名稱，才利于這個(gè)新品類做大。上海極品策略機(jī)構(gòu)為這個(gè)新品類起了一個(gè)新名稱：解毒洗菜機(jī)。

（3）愛思特提煉出品牌“稀缺價(jià)值”

如何讓愛思特品牌具有強(qiáng)大競爭力？將“關(guān)愛國民飲食安全”這一崇高社會(huì)責(zé)任和創(chuàng)新精神賦予企業(yè)品牌，成為一個(gè)“關(guān)愛國民飲食安全”的公益品牌。

愛思特廣告口號(hào)為：“愛思特洗菜機(jī)，全家吃上無毒菜。”

（4）愛思特連環(huán)招商

愛思特連環(huán)招商策略由“打造公益品牌”、“ 提升品牌公信力”、“以品牌力吸引商家”三大方針，這三大方針通過以下四大步驟完成。

步驟一：愛思特，成為中國解毒洗菜機(jī)領(lǐng)袖品牌。

愛思特將品牌定位于中國解毒洗菜機(jī)的創(chuàng)始品牌，打造成中國解毒洗菜機(jī)的領(lǐng)袖品牌。這個(gè)定位在愛思特解毒洗菜機(jī)所有傳播中系統(tǒng)展開。

步驟二：洗菜機(jī)，成為中國廚房家電四大標(biāo)準(zhǔn)配置。

為了強(qiáng)化消費(fèi)者對解毒洗菜機(jī)的主動(dòng)購買，愛思特在家電業(yè)的傳播中提出了 “現(xiàn)代廚房家電四大標(biāo)準(zhǔn)配置產(chǎn)品——灶具、吸油煙機(jī)、消毒柜、解毒洗菜機(jī)”的概念，把解毒洗菜機(jī)和灶具、吸油煙機(jī)、消毒柜捆綁銷售。

步驟三：策劃解毒洗菜機(jī)100億的新商機(jī)。

愛思特和行業(yè)雜志、亞洲品牌管學(xué)會(huì)共同對中國家電業(yè)發(fā)展趨勢進(jìn)行分析，評出了《2009年中國市場最具投資價(jià)值的商機(jī)和代表品牌榜》，解毒洗菜機(jī)也是最具投資價(jià)值的100億商機(jī)之一，吸引了大批家電經(jīng)銷商加盟。

步驟四：針對經(jīng)銷商的招商廣告專注投放。

持續(xù)在行業(yè)雜志等媒體連續(xù)聚焦投放，使一大批優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商選擇了愛思特。

（5）豐富產(chǎn)品策略，讓經(jīng)銷商有更多的產(chǎn)品賣

砍掉其他產(chǎn)品，集中資源專做解毒洗菜機(jī)。愛思特產(chǎn)品重新規(guī)劃：戰(zhàn)斗機(jī)產(chǎn)品、中檔機(jī)型、禮品機(jī)型、高端機(jī)型、櫥柜嵌入式機(jī)型。五大產(chǎn)品鏈對招商起到極好效果，使加盟愛思特的經(jīng)銷商有豐富的產(chǎn)品賣。

（6）渠道拼盤、做大規(guī)模

解毒洗菜機(jī)作為一個(gè)新品類，在專一傳統(tǒng)渠道銷量不大，采取渠道代理商下的家電、百貨、禮品、電視購物、網(wǎng)店、異業(yè)聯(lián)盟五種渠道銷售，用多渠道拼盤做大銷量。

（7）品類普及、公益?zhèn)鞑?/p>

打造在洗菜機(jī)的公益領(lǐng)導(dǎo)品牌：2009年全年開展公益?zhèn)鞑?，與“品牌家電·影響中國愛心聯(lián)盟”組織先后舉辦十多場捐贈(zèng)解毒洗菜機(jī)的慈善活動(dòng)。

經(jīng)一年的新品類營銷和全案推廣，收效顯著：愛思特2009年一年銷量額大于前三年銷量總和，增幅超過350%，2009年總策劃費(fèi)用及傳播成本，僅占愛思特當(dāng)年?duì)I銷回款額的3.54%。

采訪后記

博鋒出生于軍中名醫(yī)之家，從小受到良好的知識(shí)教育，他擁有漢語言專業(yè)和醫(yī)學(xué)專業(yè)雙學(xué)歷，先后從醫(yī)、任市長秘書、成為第11屆亞運(yùn)會(huì)圣火傳遞策劃人、第7屆全國運(yùn)動(dòng)會(huì)圣火傳遞策劃人，任職跨國公司營銷高管職務(wù)和從事咨詢工作。目前兼任中國傳媒大學(xué)南廣學(xué)院客座教授，歐盟經(jīng)濟(jì)論壇亞太區(qū)顧問，著述頗豐。

這種復(fù)合知識(shí)結(jié)構(gòu)和大跨度的職業(yè)歷練，使他對中國市場具有大政治觀和產(chǎn)業(yè)趨勢大格局的高度洞察力。

2008年，博鋒建議太陽能光熱產(chǎn)業(yè)向平板太陽能建筑一體化轉(zhuǎn)型，在2011年成為實(shí)現(xiàn)。為此，博鋒在2012年被歐洲經(jīng)濟(jì)論壇聘為顧問，兩度受邀出席在意大利舉辦的歐洲經(jīng)濟(jì)論壇。

這些前瞻性的戰(zhàn)略預(yù)測，來源于博鋒職業(yè)沉淀和他長期對中國產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略大格局的戰(zhàn)略觀察，以及系統(tǒng)解決方案的能力。

2003年，博鋒曾在本刊發(fā)表了《學(xué)兵？學(xué)劍？》一文，其中終身持續(xù)學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)極為可貴，至今他仍保持每天4小時(shí)以上的閱讀習(xí)慣。

“靜心、神思、遠(yuǎn)行”是他的座右銘，為了不斷超越自己，2009年他拒絕一家歐洲跨國公司500萬年薪的邀請，仍然從事咨詢業(yè)。

編輯：劉韶華 454969269@qq.com